第2章
掌握关键对话

当我们面对重要问题保持沉默时，我们的生活便开始上演悲剧了。

——马丁·路德·金

说实话，我们不是从一开始就关注关键对话问题的，而是因为一个偶然的机会才开始研究它。

多年来，我们为很多领导者提供了咨询服务。他们来自各行各业，努力为组织推行重大变革。我们的咨询方法之一是帮助他们找出散落在组织各处的意见领袖，以期通过这些意见领袖的作用推进组织的变革。我们寻找意见领袖的方法非常简单。第一步是问人们在工作中遇到困难时会首先向哪两三个人求助。在过去几十年中，我们共调查了数万个对象，请他们说出所在组织中善于解决棘手问题的高手。我们要寻找的目标不只是具有一定影响力的人，而是那些比常人影响力要大得多的意见领袖。

在整理这份名单时，我们发现了一个有趣的现象。有些人的名字被一两位同事提起，有些人的名字被五六位同事提起。这些人无疑具有一定的影响力，但还不足以被广泛认定为对话高手。还有一小部分人，他们的名字被30多位同事提起。他们是真正的对话高手，在自己的领域里能够促成重大事件的发生。在这些意见领袖中，有些人是管理者和监督者，但更多人其实只是普通员工。

这些意见领袖中有一位名叫凯文，他是我们很感兴趣的一个调查对象。凯文是某公司的8位副总之一，但只有他具有无与伦比的影响力。这一点让我们感到很好奇，想知道为什么会出现这种情况。于是，我们开始观察凯文是怎样开展工作的。

一开始，凯文并没有什么特别的表现。实际上，他的做法和其他副总毫无二致。他也像别人一样接电话，像别人一样和下属谈工作，每天都在重复同样的工作。

意外发现

跟踪凯文差不多一周后，我们不由得感到怀疑，他是不是真的与众不同，他有影响力是不是纯粹因为大家喜欢他。就在这时，我们注意到了凯文在一次公司会议中的表现。

在这次会议上，凯文及其同事和公司老板一起讨论选择新办公室搬迁地点的问题——是在另一个城市、另一个州还是另一个国家建立新办公室？首先两位副总谈了谈自己的看法，不出所料，他们的观点遭到了整个团队的质疑和盘问。这个决定事关重大，任何细节都马虎不得，任何结论都必须反复推敲。

这时，公司首席执行官克里斯提出了自己的看法，一个非但不受欢迎，而且有可能给公司带来灾难的结论。可是，当大家试着表示反对或劝阻时，克里斯似乎有些反感。谁让他是大老板呢，他压根儿不用威胁大家就可以随心所欲地做出决定。实际上，他的表现已经有些自我防卫的意味了。一开始他扬了扬眉头，然后举起了手指，最后甚至提高了语调。虽然只是升高了一点点语调，但大家很快就意识到问题了。没人再表示质疑，克里斯提出的方案静悄悄地得到了一致通过。

准确地说，这个方案差一点就通过了，而凯文就在这个时候表态了。他的话很简单：“克里斯，我能和你讨论一个问题吗？”

就是这句简单的话，几乎把会议室里的人吓了一跳，大家连大气都不敢出。可是，凯文并不在乎同事的表情，继续表达自己的看法。在接下来的几分钟内，他指出克里斯的做法违反了公司制定的决策流程，他是在利用权力谋取私利，企图让新的办公室落户到自己的家乡。

凯文继续指出自己观察到的事实。说完之后，克里斯沉默了一会儿，点点头说道：“你说的没错，我刚才的做法的确不妥，是在向你们强加自己的观点。好吧，我们重新讨论这个问题。”

看，这就是关键对话，凯文的表现无懈可击。他既不像同事那样沉默应对，也不像其他人那样试图把观点强加给对方。他的做法不但坦率诚恳，更重要的是充分表达出了对克里斯的尊重。这一幕简直让我们大开眼界。至于会议的结果，大家最终选择了一个理想的方案，老板对凯文的直言不讳表示了由衷的赞赏。

会议结束后，凯文的一位同事对我们说：“你们看到刚才的情形了吗？要是你们想知道凯文是怎么解决问题的，那就搞清楚他刚才做了什么。”

于是，我们便开始对这种行为模式展开了研究。实际上，我们随后用了30年的时间去研究凯文这样的对话高手到底是怎样做的。我们发现，这些人之所以能够在关键对话中脱颖而出，是因为他们有能力避免做“傻瓜式选择”。

换句话说，凯文的独特之处并不在于他的观点有多么高明。实际上，在会议中除了老板之外的每个人都看得出这个方案行不通。但是，明知道这样是错误的，他们仍然选择违心地接受不利的结果。可以说，除了凯文之外，大家都毫无例外地认为摆在他们面前的只有以下两种选择。

●选择一：当面表示反对，把公司老板惹恼。

●选择二：默不作声，跟随老板做出有可能毁掉公司的错误决定。

大多数人在关键对话中犯的错误，就是认为自己只能二选一，要么说真话，要么维持友谊。我们在第1章说过，这种“傻瓜式选择”早在我们的童年时代就已经深深植入了我们的意识之中。比如，奶奶端上了她的拿手菜——一大块加了冰激凌的蔬菜馅饼，笑眯眯地问：“喜欢吗？”实际上，她 真正 想问的是：“你喜欢我吗？”当我们毫不犹豫地说出讨厌青菜，看到她脸上吃惊而受伤的表情时，我们不由得暗自警告自己：“从今往后，如果必须在说实话和顾面子之间做出选择，我一定要加倍小心！”

摆脱“傻瓜式选择”的困扰

从那天起，我们发现原来生活中有很多这样的时刻，跟老板、同事、亲人，还有插队的人，你时常要选择是说真话，还是顾面子。遇到这样的问题，你经常拖着不解决，久而久之，拖延成了你的生活方式，而后果也接踵而至。

正因为如此，我们对凯文这类对话高手的研究具有非常重要的意义。我们发现，有一小部分人拒绝做出“傻瓜式选择”，他们的目标和普通人的目标完全不一样。以凯文为例，当他冷静地开口表达自己的看法时，心中考虑的最为关键的问题是：“我该怎样做才能对克里斯百分之百地坦诚，同时又保证百分之百地尊重对方？”

在那次会议之后，我们开始四处寻找像凯文这样的人，结果发现世界各地都有他们的影踪。我们在企业界、政府机构、学术界和非政府组织中都发现了他们的身影。其实，要寻找这样的对话高手并不难，因为他们从来都是各种组织机构中最有影响力的员工。他们不但拒绝做出“傻瓜式选择”，而且在行动方式上表现出远超常人的娴熟技巧。

他们具体做了什么？凯文跟他的同事也没那么不同。他的做法别人也能学会吗？

要回答这个问题，我们首先要研究凯文能做到什么，这样能帮助我们了解该朝哪个方向努力。接下来，我们要研究对话高手经常使用哪些有效的技巧，并且学习在关键对话中运用这些技巧。

对话

在和他人展开关键对话时，对话高手总是能找到某种方式，公开传达各种相关信息（包括自己和他人的信息）。

这就是秘诀所在，成功的对话关键在于相关信息的自由交流，即双方愿意公开坦诚地表达自己的看法，分享自己的感受，说出自己的猜测。即使要表达的观点是充满争议或不受欢迎的，他们仍愿意且能够积极和对方分享。我们研究的沟通高手，包括凯文，在对话中都能做到这一点。

他们所做的就是行之有效地展开对话。

对话指两人或多人之间观点的自由交流。

谈到对话，我们有两个问题。第一个问题是，观点的自由交流是如何保证对话成功的？第二个问题是，怎样做才能鼓励对话者实现观点的自由交流？

对于第一个问题，我们会在本章进行说明。对于第二个问题，怎样做才能在最重要的时候实现有效对话，我们将会在其余各章做出回答。

构建共享观点库

在和对方展开对话时，每个人都会有自己的观点和感受。这种观点和感受的独特组合会构成我们个人的观点库，它不但能让我们形成对问题的看法，而且能驱使我们的每一个行动。

当两人或多人进行关键对话时，毫无疑问我们都有属于自己的观点库，这些观点库彼此之间并不一致。我们的看法往往大相径庭，我有一套观点，你也有一套观点；我有我的经历，你也有你的经历。

在这种情况下，对话高手的做法是努力营造一种安全氛围，让双方都愿意向共享观点库中添加信息，哪怕这些观点乍一看多么离谱或富有争议。显然，此时此刻他们并不会同意所有的看法。他们只是努力做出一种保证，保证双方都能开诚布公地表达任何意见。

共享观点库的充实可以为对话者带来两方面的帮助。首先，由于双方接触的信息变得更加准确、相关度更高，他们肯定会做出更好的选择。可以说在实际对话中，共享观点库可用来衡量对话小组的智商高低。共享观点库内容越丰富，最终做出的决定就越明智。

与此相反，如果共享观点库内容贫乏，必定会导致严重的决策危机。当人们有意限制和对方共享看法时，即使一些聪明人在一起也会做出愚蠢的决定。

例如，我们的一位客户曾讲过这么一个案例：

一位女士到医院做扁桃体切除手术，结果手术小组错误地截去了她脚的一部分。为什么会出现这种令人吃惊的情况呢？大家也许不知道，在美国每年约有22000起医疗致死案是人为失误造成的，其原因到底是什么呢？ ^[1] 我们发现，部分原因是医疗工作者不敢说出内心的真实想法。在这个案例中，至少有7位相关人员心存疑虑，不明白为什么要对患者的足部进行手术，但遗憾的是没有人主动表明自己的看法。正是因为人们不敢畅所欲言，观点才无法得到自由交流。

当然，医院并不是唯一会出现这种问题的场所。遇到精明、自信、直率、高薪的老板，人们往往倾向于抑制内心的真实想法，不敢冒犯掌握权力的上级。

与此相反，如果人们能随心所欲地表达内心的真实想法，可以在对话中自由交流各自的观点，共享观点库可以极大地提升双方做出更好决策的能力。例如，在凯文的案例中，当管理团队中的每个人都能表达自己的看法时，大家就会对整个问题形成更明确、更完整的看法。

在此过程中，随着大家开始理解不同提案的原因，他们开始互相补足和借鉴。最后，观点会引发新的观点，看法会导致新的看法，对话者会形成最初谁也没有想到的方案，并且对新的方案表示全力支持。换句话说，观点的自由交流最终带来的是这样的结果——整体思维（最终选择）的力量远远大于个体观点的总和。简而言之就是：

共享观点库是实现协同效应的前提。

当对话者能够开诚布公地共享看法时，他们会明白为什么共享式决策是最佳的解决方案，同时也会致力于采取行动。凯文和其他副总不肯接受最终选择是因为他们未能参与对话，只有在充分理解对方的观点之后，他们才能做出最佳决策。

与此相反，如果人们未能参与交流，而是在敏感的对话中保持沉默，这种做法不会为最终决策带来任何好处。他们的观点都停留在他们的大脑中，从不拿出来和对方共享，最终只能导致无声的反对和消极的抵制。同样，如果有人强迫施加自己的观点，人们往往很难接受此类信息。他们表面上会表示赞成，但实际上是在违心地执行错误的决定。用塞缪尔·巴特勒（Samuel Butler）的话说就是：“违心服从的人仍然保留着自己的看法。”

相对于构建共享观点库所花费的时间，对话者可以获得更快的决策过程、更统一的意见和更投入的决策执行，这些收获显然要比投入的成本大得多。

例如，如果凯文和其他管理者无法积极投入公司搬迁事宜的对话，很可能会出现非常严重的后果。有些人同意搬迁，有些人不同意搬迁；有些人会展开激烈的讨论，有些人则沉默不语，暗中抵制通过的决定。这种情况往往会迫使大家重新举行会议，再次讨论，再次决策，因为同意该方案的只有一个人，但它的结果却影响着公司的每一个人。

当然，请大家不要误会。我们并不是说每个决策都必须全体通过，也不是说公司老板不能参与决策或是独自拍板。我们只是想说，无论使用哪种决策方式，由谁做出决策，只要共享观点库的内容越丰富，对话者做出的选择就会越好，意见就会越统一，行动就会越有力。

如果我们在对话中陷入争吵、逃避或是表现得漠不关心，那是因为我们不知道该如何和对方共享观点。我们不会展开健康的对话，而是在玩一场代价不菲的游戏。

例如，有时候我们会陷入沉默，和对方玩“哑巴”游戏，即不敢面对掌握权力的人。在家庭生活中，我们会和自己的另一半上演“冷战”游戏。这是一种折磨人的做法，为了吸引对方的注意力，我们总是故作冷淡。（这是什么逻辑？！）

有时候，我们会通过暗示、讽刺、影射和流露厌恶神情的方式来表达自己的观点。我们会表现得煞有其事，做出一副准备时刻帮助他人的样子。由于不敢面对某个人，我们往往会把问题推到整个团队身上，希望能用这种方式解决问题。显然，不管使用哪种手段，这些方法的结果都是一样的，即限制了和对方的观点交流，我们在对话中陷入了沉默。

还有些时候，由于不知道该如何维持对话，我们会错误地向观点库中强加自己的看法。这时，我们便会诉诸情感暴力，从言语中伤到智力上的欺凌，再到直接的言语攻击，无所不用其极。我们往往会表现得无所不知，希望对方能接受自己的观点。我们贬低别人，使用手段来达到目的。我们狐假虎威地利用上司的权力，将个人看法凌驾于他人之上，肆意诋毁、攻击对话对象。当然，这些做法的目的只有一个——迫使对方接受我们的观点。

总而言之：当对话风险很高，双方观点不同，对话者情绪极不稳定时，我们往往会表现得非常糟糕。为了改变这种状况，我们必须想办法说明自己观点库中的内容，特别是那些高风险、极度敏感和极富争议的观点和想法，然后努力帮助对方分享他们的观点库。为了做到这一点，我们必须开发一套工具，为讨论此类棘手问题和构建共享观点库提供安全的环境。

对话技巧是可以习得的

值得欣慰的是，掌握高风险互动所需的技巧很容易理解，也比较容易学习。首先，我们来看看处理得当的关键对话有多大魅力。在面对高风险、情绪化和充满争议的对话过程中，如果看到有人能轻松地化解危机，我们的第一反应肯定是佩服得五体投地。我们从未想过，原来这样棘手的问题也能如此顺利地得到解决，这种能力的确令人叹服。

更重要的是，对话技巧不但易于理解，而且学习起来也不费力。这就是本书后面要讨论的内容。通过数十年的深入研究，我们把对话高手常用的技巧进行了总结和提炼。首先，我们密切跟踪凯文等对话高手的表现，对他们展开的关键对话做了详细的记录。然后，我们把观察到的事实加以对比，检测假设，改善模型，直到提炼出那些最关键的能力技巧。最后，我们把所有的理论、模型和技巧整理成一个易学工具包，即关键对话模型。接下来，我们会教授大家这些技巧，以行为表现和人际关系是否得到改善为标准对学习结果进行衡量。

下面我们即将进入正题，和大家分享我们在研究过程中的发现。跟我们一起学习，如何把令人生畏的关键对话转变成成功的人际互动吧。这绝对是你一生中最值得掌握的重要技巧。

我们的目标

接下来，我们将一一探索人们用来营造对话环境的技巧。虽然实际生活中的关键对话很少按部就班地遵循完美的流程，但是为了使读者查找方便，本书会按照关键对话的时间顺序来讨论原则和技巧。例如，第一部分（“如何准备对话”）讲述了“准备对话的原则”——为了确保对话成功，你在开始前都需要做哪些准备。如果没有选对话题（第3章“选择话题”），树立正确的动机（第4章“从心开始”），管理好情绪（第5章“控制想法”），那么双方进行健康对话的可能性就很小。

第二部分是“如何展开对话”。在这一部分，我们将教你如何识别对话出现问题的早期迹象（第6章“注意观察”）；如何创建至关重要的安全感，让你几乎可以跟任何人讨论任何话题（第7章“保证安全”）；如何以既真实又不会让对方抵触的方式表达自己的观点（第8章“陈述观点”）；如何帮助和引导对方说出他们的真实看法（第9章“了解动机”）。最后，我们带你去美国落基山脉旁一个非同寻常的学院看看，我们在那里学到了如何平和地面对严厉的反馈（第10章“掌控自我”）。

在第三部分（“如何结束对话”），我们将介绍两个重要的工具，协助你完美地结束对话（第11章“开始行动”）。

接下来（第12章“案例分析”），你将学习表达、倾听和合作的重要技巧，这些技巧让你既能达成对话的目的，又能增进彼此之间的关系。

最后，我们通过一个模型和详细的例子，把本书中讲到的所有理论和技巧都结合在一起（第13章“综合应用”）。我们相信，通过不断学习和练习，你在关键对话中一定会越来越自信。

小结：掌握关键对话

面对关键对话的时候，大多数人在不知不觉中做出了“傻瓜式选择”，以为我们必须在“说真话”和“维持友谊”之间进行权衡，做出二选一的选择。对话高手拒绝这种错误的非此即彼的选择，他们另辟蹊径，寻找能够兼顾两者的方法：既能百分之百地坦诚，又能百分之百地尊重对方。也就是说，他们寻找的方法是展开对话：对话双方自由地交流观点，构建一个内容丰富的共享观点库。

内容丰富的共享观点库能帮助我们做出更好的决策，增进对话双方的关系，更加协同一致地开展行动。本书接下来的章节介绍了易懂易学的关键对话技巧。有了这些技巧的帮助，再遇到关键时刻时你可以通过对话来顺利地解决问题。

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[1] Rodwin, B. A., Bilan, V. P., Merchant, N. B., Steffens, C. G., Grimshaw A. A., Bastian, L. A., and Gunderson, C. G.,“Rate of Preventable Mortality in Hospitalized Patients:A Systematic Review and Meta-analysis,” J Gen Intern Med. 2020 July, 35(7):2099-2106. Epub 2020 Jan 21. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/31965525/. UW2pvphfs/03gu+xU0T1iNVgP+5WoAIa57qL3+EDCX3tUajJneZKnj8S96MFxS1k