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沟通最大的问题在于，人们想当然地认为已经沟通了。
——萧伯纳
乍一听“关键对话”这个词，很多人会联想到总统、国王、首相等国家政要围坐在巨大的会议桌前讨论未来发展的情形。虽然这种讨论的确具备广泛而深远的影响，但它们并非本书的主题。我们所说的关键对话指的是每个人身上都会发生的和他人互动的行为，即可影响你生活的那些日常对话。
那么，究竟怎样的对话才是关键对话而非普通交谈呢？关键对话有三个特征。首先，对话双方的观点有很大不同。例如，你正在和老板讨论升迁的问题，她认为你还没准备好，而你却觉得自己早该被提拔了。其次，对话存在很高的风险。例如，你正在和几位同事开会，讨论采用新的营销战略。如果再不做出改变，公司将陷入困境。最后，对话双方的情绪非常强烈。例如，你正在和伴侣闲谈，对方突然提到昨天街区聚会上的一件“丑闻”，指责你不光和别人调情，甚至几乎亲热上了。对你来说，这简直是颠倒黑白，你并没有跟谁调情，只不过是想表现得礼貌和友好。但你的解释令伴侣愤怒不已，转身离去。
说到昨天的聚会，你想起在聚会上跟隔壁公寓某位有点奇葩、爱发脾气的邻居聊天时发生冲突的事情。上一秒他还在大谈特谈他的肾怎么不好，下一秒却突然向你抱怨，说头天晚上你家做饭的味道顺着通风管道飘进了他家。他埋怨道：“你别忘了，我对姜过敏。”从这一刻起，你们的对话急转直下，最终演变成激烈的争论：你说你有炒菜的权利；他说闻到调料的味道让他鼻子不舒服，你的权利不能侵害他的利益。在争论中，你完全失去了平时的礼貌和风度。后来你们开始大声嚷嚷，你怒气冲冲地转身离开，邻居在背后威胁说要找律师，告你炒菜侵犯了他的权益。在这次冲突中，你们的情绪都达到了非常激烈的程度。
前面列举的这些对话除了令人沮丧、恐惧或烦恼，还很关键。之所以关键，是因为其结果会对你的人际关系和生活质量造成巨大的影响。
在上述每一种情况下，你日常生活中的某些方面都可能会因此出现持续性的积极或消极变化。例如，升职会带来很多变化，公司的成败关系着你和周围的每位同事，你和伴侣的关系影响着你生活的方方面面，甚至像争论做饭气味这种琐事也能严重降低你的生活质量。
如果把可能引发沟通灾难的话题比作一座冰山的话，前面那些例子只是这座庞大丑陋的冰山的一角。其他的例子还包括：
●结束一段关系。
●与发表冒犯性言论的同事交谈。
●让朋友还钱。
●指出上司的做法欠妥。
●提醒上司他违反了自己制定的安全或质量规章。
●谈论种族歧视或性骚扰行为。
●批评同事的工作。
●让室友搬走。
●和前妻商讨孩子监护权或探视权的问题。
●面对叛逆期的孩子。
●与不遵守承诺的团队成员交谈。
●谈论两性亲密的问题。
●向亲人挑明滥用药物的问题。
●和喜欢封锁信息或资源的同事交谈。
●业绩评价时给出差评。
●让伴侣的父母停止干涉自己的生活。
●提醒同事注意个人卫生。
这些难题给我们的生活带来很多压力和不安，一不小心就会造成严重的后果。但此事有解。如果你知道如何进行关键对话，几乎在所有话题上你都可以有效地通过对话来解决难题。不过，在实际情况中，人们往往还做不到这点。
关键对话指的是两人或多人之间的一种讨论，这种讨论具有三个特点：①观点不同；②风险巨大；③情绪强烈。请参见图1-1。
图1-1 关键对话的特点
在前面的例子中，决定对话成败的关键因素是从出现问题到当事人找到方法实实在在、有礼有节地解决问题的间隔时间。也就是说，破坏你和配偶父母之间关系的最大因素不是他们干涉你的生活，而是因缺乏坦诚沟通引发的有害情绪和不良行为。办公室里的歧视行为是个问题，但如果大家都不去面对、谈论和解决，它的影响将成倍增加。老板不遵守承诺是一回事，但如果不坦率地跟老板讨论，而是在背后窃窃私语，进而滋生出不信任和暗中怨恨的情绪，那就是另一回事了。真正的伤害发生在从发现问题到解决问题的这段时间。
想想在哪些关系中，从你感觉到有问题到双方坐下来讨论问题只间隔了很短的时间。如果让你来形容这些关系，你大概会想到信任、亲密、相互促进这些词。再想想相反的关系，想想在某些团队中要花费数周、数月甚至数年才能开诚布公地解决一些显而易见的问题。没有坦诚的沟通会造成什么后果呢？不难想象，它会造成争论、怨恨、耍手腕、决策错误、执行无力、错失良机等严重后果。 对于人际关系、团队、组织甚至国家而言，几乎一切长期问题的症结都是源自回避或者没有妥善应对关键对话 。我们数十年来的研究表明：
你可以用从发现问题到解决问题的间隔时间来衡量关系、团队和组织的健康程度 。
要解决问题，唯一可靠的办法就是找到通往有效沟通的最短路径。
我们在面对关键对话时，一般来说有三种选择：
●逃避关键对话。
●敢于面对，但往往处理不当。
●敢于面对，而且处理得当。
看起来似乎很简单，要么是逃避关键对话，忍受由此带来的不利结果；要么是处理不当，忍受由此带来的不利结果；还有一种可能，就是妥善应对关键对话，解决问题，改善人际关系。
你挠挠头，暗自思忖道：“既然这样，那还是选择第三种吧。”
但是，我们真的能妥善应对关键对话吗？当正常交流逐渐升级为失去理智的个人攻击时，我们能停下来，做个深呼吸，对自己说“不行，这是一次关键对话，我最好集中注意力”，然后自然而然地做出最佳行为吗？应该说，有时候我们的确能做到。有时候我们确实能在面对棘手的话题时，注意自己的行为，做出最好的表现，圆满地解决问题，并维持良好的关系。还有的时候我们的表现没那么好，但也算可以。
但大多数时候我们会落入另外两种情况，要么回避关键对话，要么处理不当，这导致问题迟迟得不到解决，从发现问题到有效解决问题的间隔时间也因此变长。
回避关键对话
尽管关键对话的重要性不言而喻，但我们面对它时却经常退缩。我们担心直接面对会让问题变得更糟，这种心理让我们想方设法逃避关键对话。例如，同事之间明明应该拿起电话直接沟通，却用了电子邮件的方式；上司本应该直接视频沟通，却只发了些文字信息；谈话气氛一旦紧张，家人就会马上转移话题。我有一个朋友更有意思，他是从即时贴上知道结婚17年的妻子想要离他而去的。由此可见，我们已经习惯使用各种手段来逃避敏感棘手的关键对话。
当然，把问题说出来确实有风险，面对比自己更有力量和权力的人时更是如此。我们很少有人能真实地面对自己，选择去承担这种风险。其实，对于关键对话而言，你只有两种选择：
●坦率地说出来。
●在行为上表现出来。
试想，如果你不去和老板、伴侣、邻居或同事沟通，这些问题会神奇地消失吗？当然不会。相反，它们会变成你看待老板、伴侣、邻居和同事的有色眼镜。你对他们的看法会通过你的言行举止表现出来，你的恨意也会在你对待他们的方式中流露出来。比如，你会对他们恶声恶气，减少跟他们在一起的时间，未经思索就指责他们不讲诚信、自私自利，有消息故意不告诉他们，或者从不表达你的爱意。问题依然存在，嘴上虽然不说，但行动已表明一切，这让本来已经刻不容缓的局势更加紧张。回避沟通，用行动表达情绪的时间越长，对人际关系的伤害就越大，引发的后果也就越严重。
处理不当
除了回避关键对话，我们的另一问题是对关键对话处理不当。在这些紧要关头，我们往往把自己最坏的一面表现出来：夸大事实，大声嚷嚷，前后矛盾，口不择言。可悲的是，在关键对话中， 最重要的时候往往也是我们表现最糟糕的时候 ，这可真是够讽刺的。
为什么会这样呢？
人类的自然基因使然。 当普通对话变成关键对话时，我们的直觉会跳出来跟我们作对。强烈的情绪让我们无法进行有效的沟通。经过无数代人遗传下来的基因让我们把人际关系的威胁等同于人身威胁，对二者做出同样的反应。每当我们感到威胁，第一反应就是战斗或逃跑，而不是倾听和沟通。
我们不妨来看看关键对话发生时人们会出现怎样的变化。例如，对于一件和你有莫大关系的事件，有人表达了一些和你不同的看法。在此信号下，你的身体觉察到了威胁，马上做出保护你人身安全的本能反应。肾脏上方两个小小的腺体开始大量分泌肾上腺素，注入你的血液。在这种激素的影响下，你的大脑开始调整任务级别，把血液从它认为不重要的活动（比如周全得体地开启一场对话）中调离，输送到高度紧急的生存任务上（比如还击或逃跑）。于是血液大量涌向四肢，大脑中进行更高级别理性判断的部分变得供血不足。换句话说，当面对充满挑战的关键对话时，你的大脑配置变得和啮齿类动物差不多。这时你的身体准备应对的是一只向你发起攻击的剑齿虎，而不是老板、邻居或亲人。
我们都处在压力之下。 关键对话经常是毫无征兆地出现。由于事发突然，你不得不随时随地做出高度复杂的人际互动行为。显然，此时的你没有书本和教练可以依靠，也没有休息时间，可以让你去求助场外社交专家，请他们帮你出谋划策。
看看我们需要面对的是什么——棘手的问题、不依不饶的对手、在肾上腺素的冲击下几乎无法理性思考的大脑。难怪我们在关键对话时说的话和做的事在当时觉得合理，事后却往往觉得非常愚蠢。
你自己也疑惑：“我当时在想什么呢？”其实你应该问：“当时我用脑子想这个问题了吗？”
事实是，你想要处理复杂的人际关系问题，但你的大脑配置只够你保证自己的生存。说到这儿，你应该庆幸自己没有中风。
实际情况是，我们被关键冲突问题难倒了 。我们不知道从何处入手开启关键对话。我们之所以会把关键对话搞砸，另一个原因是很少在现实生活中看到成功进行沟通的行为模式。比方说，你已经准备好了要进行一场关键对话，甚至在大脑中反复演练了几遍。你觉得万无一失了，感到非常镇定自若，这样就能成功了吗？只怕未必！你还是有可能犯错，因为练习并不会带来完美，只有完美的练习才会带来完美。
这就是说，首先你必须清楚什么是正确应对的关键对话。你可能从朋友、同事甚至父母身上见过太多反面教材，曾在心底数次发誓，绝不重蹈他们的覆辙。你见过奶奶批评爸爸做错人生重大选择，他一边生闷气一边点头的场景；也见过妈妈用尖刻的讽刺回怼别人的样子；还有你的第一个老板，以“如果没有好话可说，那就什么也别说”为座右铭，至少在那个让他没有好话可说的人离开之前不要说话。
身边没有正确的模式可以参考，你该怎么办呢？和大多数人一样，你会采取临场发挥的办法来应对问题。你东拼西凑地组织语言，让它们听起来没有威胁性，希望对方马上同意你的观点。但是，因为你并未真正懂得如何安全地提出话题，或是如何妥善地回应别人的意见，你的尝试往往会失败，从而导致解决问题的时间变长。
我们经常是在搬起石头砸自己的脚。 在大脑缺血、思维混乱的状态下，我们选择的应对关键对话的策略恰恰是最无法帮助我们实现目的的策略。我们成了自己最可怕的敌人，却对这一点浑然不觉。
举个例子来说，你的另一半最近越来越不关心你，你知道对方的工作很忙，可你还是想多一些在一起的时间。你有意无意地暗示过对方几次，但对方始终没有积极回应。最后，你决定不再给对方增加压力，你选择了缄默以对。当然，因为对这个结果多少有些不爽，你开始找机会用各种冷嘲热讽来表达自己的不满。
“哟，又回来晚了？我跟网友的关系都比你亲近！”
不幸的是（这正是我们弄巧成拙，把问题变糟的原因），你越是冷嘲热讽，对方就越不愿和你在一起。而对方越是不愿和你在一起，你就会更加气恼，如此这般便形成一个恶性循环。换句话说，你的行为非但没有解决问题，反而导致了更加严重的、你不愿看到的后果。你陷入了一个不健康的、自我伤害的怪圈。
再比如，你的室友泰瑞经常厚脸皮地穿你和其他室友的衣服。有一天出门的时候，这哥们儿大言不惭地说从你们每人那里取了一件衣服。你看到了泰瑞的裤子、斯科特的衬衣、克里斯新买的全套鞋袜——难道他穿的是你的……
毫无疑问，你的反应肯定是私下说泰瑞的坏话。可是有一天，他碰巧听到了你在朋友面前贬低他，这让你感到非常尴尬，从此开始躲着他。这下可好，为了泄愤，你不在寝室的时候，他不但穿你的衣服，吃你的零食，还大模大样地用你的电脑。
我们再来看一个例子。你是一位女性，你所在的项目组由一位男性负责。过去两个月来，你发现在头脑风暴时，每当男性组员发表意见，他都若有所思地点头，说：“想法很好。”但每当女性组员发表意见，他就连看都不看，只是低声说：“好的。”第一次开会出现这种状况时，你很好奇。你觉得最好提醒他注意一下，但是你不想项目刚开始就得罪他，所以决定不说为好。等到第二次开会又发生同样的事情时，你确信他可能一贯如此，而且很可能积习难改。等到第八次发生同样的事情时，你变得义愤填膺，怒不可遏。他注意到你的愤懑，认为你要么是不尊重他，要么是在蓄意破坏他的项目，但是他没有找你询问清楚，而是暗中对你有了很深的成见。于是他开会时很少往你这边看，而且把你建设性的意见都当成了对他的人身攻击。
你和项目负责人都陷入了适得其反的恶性循环。你们越是憋着火不说，就越容易做出让对方鄙夷的行为。
在上述这些恶性循环的例子中，风险一路攀升，对话双方的意见各不相同，参与者的情绪高度紧张。其实，在其中一些例子里，刚开始的时候风险非常低，但是随着时间的推移和情绪的累积，双方关系开始出现不和，生活质量随之下降，这一切都使得风险越来越高。
在问题进一步拖延，发展到失控状态前，有没有办法通过对话有效解决问题呢？
办法是有的，我们可以通过学习关键对话，获得有效处理和解决难题的方法和技能。当你对这些方法成竹在胸时，你就不会在对话面前犹疑退却。你会知道取得满意的结果是可能的，而且你也能够营造一种氛围，让大家可以放心大胆地讨论自己关切的事情。本书的目的就是教授这些技能，让我们能够通过对话来解决难题。
现在，让我们来看看这些技能如何改善我们生活中的方方面面。
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通过数十年的调查研究，我们发现凡是牢固的关系、稳定的职业、成功的企业或和睦的社区，无一不得益于这样一种相同的力量，即面对高风险、情绪化和充满争议的话题时公开探讨的能力。
以下是我们研究结论的一小部分内容。
掌握关键对话的技能有助于你的职业发展吗？当然。我们对17家机构开展了一系列调研，从中找出了上千名“意见领袖”。下一章会详细阐述什么是意见领袖，现在你只要知道他们是一些以其出色的能力和洞见受到同事和老板钦佩的人就可以了。说到意见领袖，人们最津津乐道的是他们能用别人难以企及的方式提出情绪敏感或政治敏感的话题。同事羡慕他们有对当权者讲真话的能力和勇气。当人们拿不准用什么方法告知高级管理层他们脱离了现实时，往往是这些具备沟通技能的人站出来，缩短了从发现问题到解决问题的间隔时间。
我们都见过因为沟通不畅而影响职业发展的案例。你可能也有过这样的经历。在一种不健康的行为模式中忍了好久，你终于把问题说了出来——但有点太过突兀。唉，真是失败！又或者，一个棘手的问题让你的同事都噤若寒蝉、集体沉默。此时，你决定要说一些话。显然，这可不是什么轻松愉快的话题，可总要有人有勇气站出来，以免老板做出什么愚蠢的决定（倒吸一口凉气）。
从三四岁开始，大多数人就在不知不觉中形成了一个危险的观念：我们经常必须在说真话和维持友谊之间做出选择。我们一再推迟本可以解决问题和增进关系的对话，使得拖延成了我们生活的常态。而有问题不说，累积的情绪通过行动表达出来，又让双方之间产生了疏离和怨恨。
对于经常面对关键对话，而且能够轻松化解问题的高手来说，他们总是能够明确表达充满争议甚至是风险的观点，而且能保证对方完全理解自己的意思。无论是和自己的老板、同事还是下属进行沟通，他们不但能让对方明白自己的观点，而且能让对方心服口服地接受，而不会表现出抵触感或愤怒感。
我们反复观察了这些意见领袖如何在讲真话的同时又能维持关系。看到他们沟通的方式实际上增进了双方的关系，我们着实惊叹不已。我们发现，真正能增进关系的唯一途径是说真话，而不是绕道而行。
那么你的职业发展又怎么样呢？你在工作中是否也存在令人不敢面对或难以驾驭的关键对话呢？这种情况是否破坏了你的影响力呢？更重要的是，如果能够提高处理关键对话的能力，你的职业发展是否会因此出现积极转变呢？
如果说一个组织的绩效也取决于高度个人化的关键对话能力，会有人认同吗？
无数研究结果表明，事实的确如此。
30年前开始这项研究时，我们企图寻找的是所谓的 关键时刻 。当时我们脑中想弄清楚的是：“是否有这样一些时刻，一个人的小小举动对一些关键绩效指标造成了巨大影响？”如果的确存在这种现象，那它们应当是怎样的时刻？在其出现时，我们又该怎样行动呢？
正是这项研究把关键对话引入了我们的视野。我们发现在很多情况下，当人们必须面对棘手问题并引发成功或失败的处理结果时，他们的人生往往会发生巨大的变化，如下所示。
沉默是把杀人刀！ 一位医生准备给病人做静脉注射，但他并没有按规定戴上手套和口罩，也没有穿防感染的手术服，而这些都是保证患者安全必须遵守的工作流程。虽然护士提醒他要做必要的防护工作，但这位医生并没有听劝，而是继续我行我素。在对7000多名医生和护士的调查中，我们发现医疗工作者几乎每时每刻都会面对此类关键时刻。实际上，84%的受访者表示，他们经常看到有人在这方面图省事，表现得不够专业或是完全违反安全操作规定。
可是，这还不是问题的关键！
问题的关键在于，那些发现违规操作的人 并不会提出异议 。在全球范围内，我们的调查发现，敢于在这种关键时刻指出问题的护士比例不到8%。与此类似，医生在面对关键对话时敢于挺身而出的比例也很低，和这个数据差不多。
当他们不敢说出内心的真实想法时，当他们逃避关键对话时，结果必然会影响患者安全、护理人员流失率、医生满意度和护理工作效率。
沉默是失败之母！ 我们再把目光转移到企业界，对公司总裁和管理者来说，最让他们头疼的问题是员工之间各自为政。这些员工并不是不优秀，他们在自己部门内的表现非常出色。但是，在跨部门合作的项目中，有将近80%的项目所花费的成本远高于预期，产出却低于预期。那么，问题到底出在哪里呢？
为此，我们调查了全球数百家企业的2200多个跨部门合作项目，得出的结果令人吃惊。现在，我们有将近90%的把握可以成功预测哪些企业项目会失败，而且提前几个月或数年就能准确做出预测。我们对项目成败的预测指标很简单，就是参与者能否成功应对与之相关的具体关键对话。例如，当项目范围和进度安排不合理时，他们能否直言不讳地和上级进行讨论？当其他部门的员工消极配合时，他们是否装作视而不见？当项目主管没有尽到管理和领导责任时，他们会做出怎样的反应？
在我们调查的大多数企业中，员工在遭遇此类关键问题时都会保持沉默。而在那些员工敢于表达关注、有效应对关键问题的企业中，这些项目失败的概率会减少一半左右。项目失败的时候，表面上通过关键绩效指标显示出的问题是成本大幅上涨、交付时间延迟和员工士气低落。但我们的研究表明，导致失败的根本原因正是员工在关键时刻不愿或无法发声。
我们的研究发现，那些员工善于应对关键对话的企业具有以下优势。
●对经济衰退的响应速度比其他公司快5倍，它们对预算的调整要比其他公司机智灵活得多。
●在避免伤亡等安全事故方面，其能力比其他公司高出66%。
●员工选择一次正确应对关键对话而不是逃避，可为企业节省平均1500美元的成本和8个小时的工作时间。
●对远程工作团队来说，可显著提高信任度，降低交易成本。无法正确应对关键对话的远程工作团队受到背后伤人、流言蜚语、暗中破坏、间接攻击等困扰的概率，是本地团队的3倍。
●影响并改变那些霸凌、搞阴谋、不诚实或能力不足的同事。在对4000多名受访者进行调查时，其中93%的人称，在他们所在的企业这些人几乎是“不可接触的”，往往在其岗位上工作4年或者更久，但从来没有承担过任何责任。
关于提升组织绩效的问题，很多管理者的观点其实都是错误的。他们认为，组织的生产率和绩效只与组织规定、工作流程、管理结构或政策体制有关。因此，当企业的软件产品无法及时发货时，他们会针对其他企业的开发流程调整自己的进度；当生产率下降时，他们调整的是绩效管理体系；当团队之间合作不畅时，他们想到的是结构重组。
但是，我们的研究表明，流程和制度类的变革失败的次数多于成功的次数。因为问题出现的真正原因根本不在于实施新的流程，而在于促使员工更好地承担起在生产流程中应负的责任。显然，这就需要管理者具备应对关键对话的能力。
在糟糕的企业中，表现不佳者无人关注，充其量被换到另一个岗位上继续混事儿。在一般的企业中，最终要面对各种问题的是老板。但是在优秀的企业中，每个人都会督促其他人承担责任，无论对方的职位有多高，权力有多大。换句话说，企业实现高生产率并不是靠静态的体系或制度，而是通过成功应对面对面的关键对话。
那么你呢？你的组织在通往某些重要目标的过程中是否也遭遇了瓶颈呢？在你的组织里，对于那些政治敏感或情绪敏感的问题，从发现问题到沟通问题的间隔通常是多久？大家面对关键对话时是挺身而出还是默默走开？通过改善应对关键对话的能力，你的工作表现能否得到显著提升呢？
关键对话处理不当是否会导致失败的人际关系呢？如果你去问那些情侣为什么分手，他们通常会说是因为观点不和。很多夫妻在如何管理财务，如何营造浪漫生活或是如何抚养孩子等问题上确实会存在不同的观点。
实际上，对于生活中的重要问题， 每个人 都会有和他人不同的看法，但并不是每对情侣都会因此分手，真正造成这种结果的是他们讨论问题的方式！
例如，心理学家霍华德·马克曼（Howard Markman）研究了那些因激烈争吵而痛苦的夫妻，发现他们的行为模式可以分为三类：第一类是动辄以言语威胁对方，互相叫骂；第二类是沉默寡言，在内心蓄积不满和怒火；第三类是开诚布公、彼此尊重、就事论事。
通过对这些夫妻进行数百小时的观察，马克曼和他的科研伙伴克利福德·诺塔利斯（Clifford Notarius）对他们的关系走向做出了预测，然后在接下来10年的时间里对观察对象进行后期跟踪。令人不可思议的是，他们对某些夫妻做出的离婚预测，准确度竟然接近90%。 [1] 更重要的是，他们发现只要帮助夫妻掌握应对关键对话的能力，其婚姻走向失败或遭遇不幸的比率会显著降低50%以上！
那么你呢？你生活中重要的人际关系如何呢？是不是也存在让你想逃避或总是处理不当的关键对话呢？你有没有对一些问题避而不谈，却鲁莽地去管别的问题？你是不是有意见憋着不说，最后却脱口而出一些讽刺或伤人的话？当你们之间的关键对话对你具有至关重要的意义时（毕竟，他们是你最亲近的人），你会做出错误的举动吗？如果会，那你一定要好好阅读本书，掌握应对关键对话的技巧。
如果读到这里，本书还是没有引起你对关键对话的足够关注，那我们再来换个角度。你相信掌握关键对话能力可以帮助你生活得更健康长久吗？
首先，它能改善你的免疫系统。 贾尼斯·科克尔特·格雷西和罗纳德·格雷西医生曾做过一项突破性的研究，他们的研究对象是平均婚龄达42年的夫妻。通过把这些夫妻分成喜欢争执的一组和善于用沟通的方式有效解决问题的一组，两人对他们的免疫系统进行了对比调查。结果发现，争执并不能缓解长期冲突给身体带来的毁灭性打击。事实正相反，和那些能够有效解决问题的夫妻相比，无法正确处理关键对话的夫妻在免疫系统和健康状况方面要差很多。 [2]
其次，它能提高绝症的生存率。 在一项非常具有启发意义的医疗研究中，一群接受传统治疗方式的恶性黑色素瘤患者被分成了两组。第一组在6周的时间内每周聚会一次，第二组则不安排聚会。此外，调查者还负责教授第一组患者掌握特定的沟通技巧。
在完成6次聚会之后，调查者对患者展开了为期5年的跟踪。结果发现那些学会有效表达自己看法的患者，其生存率大大高于另一组，两组的死亡率分别为9%和30%。 [3] 这项调查研究的意义可以说非常深远，我们只需稍微改善患者自我表达的能力以及和他人沟通的能力，就可以使绝症致死率下降2/3。
除了本项研究，还有大量的研究证明沟通方式或逃避沟通的做法会对我们的健康产生显著的影响。我们内心郁积的负面感受、我们承受的痛苦情绪以及我们忍耐的打击煎熬，最终会慢慢摧垮我们的身体。有些时候，失败的对话所产生的影响只会给我们带来一些小问题；还有些时候，它们会给我们造成大麻烦。不管怎么说，失败的对话从来不会让我们感到快乐、健康和幸福。
那么你呢？哪些对话让你内心备受折磨？哪些对话（如果你敢于面对或改善它们）会改善你的免疫系统，帮助你抵御疾病，提升你的生活质量和身体健康呢？
小结：何谓关键对话
当对话风险巨大、观点不同、双方情绪强烈时，普通的对话便会升级为关键对话。充满讽刺意味的是，对话内容越关键，我们正确处理问题的能力就越差。当我们无法正确处理关键对话时，生活中所有重要的方面都会因此受到不利影响，包括我们的企业、事业、圈子、人际关系，甚至是我们的身体健康。而且拖延时间越长，我们受到的不利影响就越大。
面对这种情况，本书便是你的福音。如果我们掌握了书中介绍的实用技巧，学会了如何面对关键对话并顺利解决问题，我们的生活便会在各个方面出现积极的变化。
那么这些极其重要的实用技巧到底是什么呢？那些熟练驾驭关键对话的高手通常是怎么做的呢？最重要的是，我们能否也表现得如此优秀呢？
[1] Clifford Notarius and Howard Markman, We Can Work It Out:Making Sense of Marital Conflict (New York:G.P. Putnam's Sons, 1993), 20-22, 37-38.
[2] Dean Ornish, Love and Survival:The Healing Power of Intimacy (New York:HarperCollins Publishers, 1998), 63.
[3] Ornish, Love and Survival:The Healing Power of Intimacy, 54-56.