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1989年撰写本书时，我以电动车为例，介绍尚未跨越鸿沟的颠覆性创新。当时确实也仅有几个技术狂用替代电源改装汽车。1999年对本书做大幅修订时，我再次拿电动车举例。那时通用汽车刚发布了一款电动车，其他厂商也纷纷摇旗鼓噪，但是市场并不感兴趣。现在是2013年，我们又在讨论电动车市场。这次的焦点是特斯拉，最受瞩目的车型是特斯拉的Model S轿车。
先不管酷不酷，我们就假设Model S轿车跟其他车辆一样好用，而且还更安静、更环保。现在的问题是：你什么时候会买呢？
技术采用生命周期是帮助我们理解新产品接受程度的模型。根据你对上述问题的回答，我们可以判断你在模型中的位置。如果是“绝对不买”，那你可能很晚才会采用新技术，在模型中称为“落后者”。如果是“等到电动车被证明好用，且配套设施完善再买”，那你可能属于中庸型采用者，在模型中称为“早期大众”。如果是“等到大多数人购买，而且燃油车很不方便的时候再买”，那你可能是一个从众者，属于“后期大众”。如果你想做小区里第一个买电动车的人，那你可能是一个创新者或者早期采用者。
稍后我们再详细讨论以上分类。在那之前，我们要理解这样分类的重要性。如果采用一个新产品，我们就得改变一贯的行为模式，或者改变我们依赖的其他产品或服务，那么，我们对技术采用的态度就变得很重要，至少在营销时必须考虑。这种触发改变的新产品，学界称其为非连续性创新或者颠覆性创新。与之相反的是连续性创新或者持续性创新，也就是正常的产品升级，无须我们改变行为模式。
例如，瓦尔比·派克公司推出更美观的眼镜是连续性创新，因为新产品仍然由镜片和镜框组成，只是看起来更酷而已。福特的Fusion系列推出能跑更多里程的车型，谷歌Gmail推出更能兼容其他谷歌应用的版本，三星推出屏幕更大、画面更清晰明亮的电视，这些都属于连续性创新，消费者不必改变行为即可使用。
但是，如果三星推出一款3D电视，不兼容普通观看模式，得戴上3D眼镜才能欣赏3D特效，这就是非连续性创新，你得改变以前看电视的方式。同样，如果新版本的Gmail应用在安卓版的谷歌Chrome笔记本上激活，与大部分基于微软或苹果操作系统开发的应用都不兼容，你得寻找一整套新应用，那这就是非连续性创新。如果福特推出一款纯电动车，或者提高视力用的是激光手术，而不是眼镜，那么你将获得与现有的配套基础设施不兼容的产品。以上例子里的创新，不但要求消费者明显改变行为模式，而且提供辅助产品和服务的配套行业基础设施也必须做出重大调整。正因为如此，这类创新才被称为“颠覆性创新”。
在“连续性创新”与“颠覆性创新”之间，还有各种需要消费者或多或少改变行为模式的产品创新。与激光手术不同，隐形眼镜不需要一套全新的基础设施，但是消费者需要改变佩戴眼镜的方式。网络电视不需要戴上特殊的眼镜观看，但是消费者需要具备“数字能力”才能使用。微软的Surface平板电脑跟谷歌的Chrome笔记本电脑不同，前者能与微软应用程序的安装基础兼容，但是其“磁贴”（tiles）界面要求用户学习一套全新的操作方法。福特的混动Fusion车型跟纯电动车型不一样，前者可以利用加油站等现有的基础设施，但是用户也需要学习新方法来启动和驾驶汽车。以上种种，都对消费者提出一定的要求，他们需要适应新的行为模式，就像某些布料要求特殊的清洗方法，自行车在预留车道内行驶，打国际长途要用特别的拨号方式一样。这就是现代化的代价，所有行业迟早都会对消费者提出同样的要求。因此，高科技行业营销的经验教训，将对所有行业都有参考价值。
其他行业极少推出颠覆性创新产品，即便偶尔有之，在推出时也会小心翼翼、诚惶诚恐。高科技企业推出颠覆性创新产品则犹如家常便饭，而且它们对新产品相当自信，犹如手握王牌一般。从诞生之日起，高科技行业便需要一种能够有效推出颠覆性创新产品的营销模式。正因为如此，技术采用生命周期模型才成为整个高科技行业营销模式的核心。（该模型最初源自调查美国农场主采用土豆新品种情况的研究，人们得知这一段与农业的渊源，都觉得很有趣，事实上这个模型已经彻底在硅谷的高科技土壤生根发芽。）
该模型根据新技术产品在使用周期内吸引不同类型消费者的过程来描述该产品的市场渗透程度。
如图1-1所示，这是一条正态分布曲线，曲线上的划分大致与标准差所在的位置相同。也就是说，中间的早期大众和后期大众分别位于距离均值一个标准差的区域，早期采用者和落后者分别位于距离均值两个标准差的区域，最左边的区域是新技术的开端，距离均值大约三个标准差，是创新者的位置。
以上各个群体的区分点，在于他们对基于新技术的颠覆性创新的独特反应。每一个群体都代表着一幅独特的心理画像——包括他们在心理和人口统计因素上的特征，这些特征使他们对营销的反应有别于其他群体。认识每一个群体的心理画像及其与相邻群体的关系，是高科技产品营销的重要基础。
图1-1 技术采用生命周期
创新者 。创新者非常积极地追求新技术产品。有时候，他们甚至在正式的营销计划启动之前就想方设法购买新产品，因为技术才是他们的人生志趣，至于产品功能如何，反而无关紧要。从根本上说，他们对任何根本性的技术进步都很感兴趣，而且通常只是为了探索新产品的性能而购买。在任何一个市场细分领域中，创新者都不多，但是企业应该在营销伊始就去争取他们的青睐，这一步非常重要，因为创新者的支持能够让其他消费者相信新产品是真的好用。
早期采用者 。与创新者一样，早期采用者在产品生命周期的早期就开始接受新产品的概念。但是与创新者不同，早期采用者不是技术专家，他们只是善于想象、理解并欣赏新技术的好处，还能够将这些潜在的好处与自己关注的问题联系起来。只要早期采用者发现新产品能够有效地满足他们的需要，他们就会考虑购买新产品。早期采用者的购买决策并不依赖公认的参考意见，他们更倾向于依靠自己的直觉和想象，所以，能否赢得早期采用者，事关企业开拓任何一个高科技细分市场的成败。
早期大众 。跟早期采用者相似，早期大众也能够想象新技术的好处，但是他们的购买决策最终还是建立在强烈的实用主义之上。早期大众知道，世上新奇的发明何其多，但大多数只是昙花一现罢了，所以他们乐于等待和观望，先看看其他人的购买体验。在自己决定花大价钱购买产品之前，他们需要参考大量的用户评价。因为这一群体的消费者数量众多，几乎占整个技术采用生命周期总购买人数的1/3，所以，企业要想获得巨额利润，实现快速增长，就必须赢得他们的认同。
后期大众 。后期大众具有早期大众的所有特点，但二者之间存在一个明显的差异：如果最终决定购买新产品，早期大众是相信自己使用新技术的能力的，但是后期大众并非如此。因此，后期大众会持续观望，直到出现一个成熟的标准之后再决定购买。即便在这个时候，他们还是希望能够得到大量的技术支持。所以，他们往往倾向于购买知名大企业的科技产品。跟早期大众一样，对于任何细分市场，后期大众这一群体也占据总购买人数的1/3，所以，赢得他们的喜爱意味着巨额的利润，这是因为随着产品的逐步成熟，虽然边际利润逐渐减少，但销售成本也不断降低，而且所有的研发成本几乎已经全部摊销。
落后者 。落后者是营销的最后目标。出于各种各样的原因，或者是个人喜好，或者是经济考虑，这部分消费者根本不希望与新技术有任何关系。他们购买新技术产品的唯一可能，是新技术产品深度融合于其他产品之中，让他们在不知情的情况下购买。比如，新车型的刹车系统使用了一个新型的微处理器，他们甚至不知道它的存在。从市场营销的角度看，无论如何考虑，落后者这个群体都不值得重视。
现在，我们来回顾一下技术采用生命周期模型的内在逻辑。该模型的基本观点是：消费者采用新技术的过程是分阶段的，对应不同阶段，存在一个具有共同的心理和人口统计特征的细分群体。技术采用是一个连续的过程，可以明确分为不同的阶段，每一个阶段对应的是一个明确的消费群体，所有消费群体构成了技术采用生命周期，而且每一个群体在整个技术采用生命周期中的比例是可以预测的。
技术采用生命周期正是高科技营销模型的基础。根据技术采用生命周期模型，开发高科技市场的方法就是从曲线的左边走到右边，首先关注创新者，壮大创新者市场；然后是早期采用者，扩大这一市场，接下来依次是早期大众、后期大众，甚至落后者市场都可以争取。在此过程中，企业必须以在每个阶段“俘获”的消费者为参照，继续针对下一个群体市场展开营销。因此，创新者的支持便是开拓早期采用者市场的重要工具，早期采用者的支持便是开拓早期大众市场的重要工具，依此类推。
关键是要确保这个过程能够平稳、流畅地进行下去，就像在接力比赛中顺利传递接力棒一样，或者犹如人猿泰山在丛林中从一根藤蔓成功跳跃到另一根藤蔓。一定要维持前进的势头，这样才能创造出潮流效应，自然过渡到下一个群体，使他们产生购买冲动。如果出现停滞，耽搁太久，其效果就像泰山挂在一根一动不动的藤蔓上，哪儿都去不了，只能往下滑落。（事实上，往下滑落还算是一种不错的结果。更常见的情况是试图重新造势的绝望挣扎，一般是采用极为高调的营销形式，就像泰山在藤蔓上狂乱地前后摇摆，企图不借助外力就把藤蔓晃动起来。这样做不但徒劳，而且还会招来竞争对手幸灾乐祸的围观。）
维持前进的势头还有另外一个理由：在下一个新技术出现之前保持领先地位。在过去十年里，台式个人电脑基本上已被笔记本电脑取代，而大部分笔记本电脑也即将被平板电脑取代。在你如日中天的时候，你必须充分把握机会，否则明天你就可能过时了。由此便产生了“机会窗口”这个概念。没有了前进的势头，我们就可能被竞争对手超越，从而失去技术领先地位所独有的优势，特别是中后期的边际利润优势，而高科技企业获得的巨额财富主要源于边际利润。
从本质上说，上面所述就是高科技营销模型——让新产品顺畅地走过技术采用生命周期的所有阶段。这个模型非常有用，特别是对于拥有高科技企业股权的投资者，如果使用得当，你完全可以掌控一个庞大的新兴市场。如果你能第一个到达起点，“紧抓曲线”，一路乘风破浪，率先到达早期大众市场，建立事实上的产品标准，那你就能迅速聚集财富，而且能够在未来很长一段时间内“独享”一个高利润的市场。
苹果iPad就是充分利用高科技营销模型的典型案例。在2009年的MacWorld大会上，时任苹果公司首席执行官史蒂夫·乔布斯向世界展示了iPad，其后第一代iPad正式推向市场。iPad拥有动态触屏界面和华丽的图像显示，一推出就得到了苹果Mac电脑爱好者的追捧，上市首日即售出30万台。然后，富有远见的企业高层开始将iPad作为个人数字助理，特别是用iPad发电子邮件，做办公演示，迫使企业的信息主管也只能使用iPad。后来，最热衷于实用主义的销售主管发现，iPad非常适合用来向经济型客户做一对一演示，于是整个销售团队也都配备了iPad。同时，在美国企业界，开会时通过iPad保持在线连接已经是一种被广为接受的做法，因为可以把开会所需的电子版材料即时在线发送给与会人员。再后来是孩子们开始使用iPad，这时iPad的用户数量出现了爆发式增长，主要是Facebook和其他社交网络用户，还有以互联网为依托的大规模在线教育用户。Facebook流行起来之后，爷爷奶奶也开始用iPad了。一般而言，在电脑产品方面，老年人就算不是落后者，也是非常保守的类型。最后，蹒跚学步的孩子也成为用户，iPad变得无处不在，就连小猫遇到不能像iPad那样互动的屏幕都会感到烦躁。总之，在不到五年的时间里，iPad已经广泛地融入了我们数字生活的方方面面。这真是非常优秀的营销业绩，如果iPad是人的话，五岁的年龄还不够读一年级呢！
苹果iPad的巨大成功的确令人瞩目，但其实很多公司也取得了同样骄人的成绩。例如，台式电脑行业的微软、英特尔和戴尔，智能手机行业的高通和ARM，路由器和交换机行业的思科，企业级商务应用软件行业的SAP，关系数据库行业的甲骨文，以及激光和喷墨打印机行业的惠普。
这些公司在其主要市场的份额都超过50%，它们都能够在早期大众市场站稳脚跟，至今乃至未来仍然能实现持续增长和高利润率，而且还是供应商和客户决策时的首选。诚然，有些公司曾在艰难时期陷入困境，比如戴尔，以及没落速度更快的惠普。即便如此，客户也通常愿意给这些曾经的市场巨头第二次机会、第三次机会。这一点会让它们的竞争对手感到愤愤不平，因为这些竞争对手从未得到过如此宽容的待遇。
所以，这些旗舰产品的营销过程与高科技营销模型高度吻合也不足为奇。事实上，这个模型基本上就是从这些成功的营销案例中提炼出来的。因此，进入21世纪的第二个十年，高科技营销行业将满怀信心，以这些成功案例为榜样，以高科技营销模型为指引，继续高歌猛进。
当然，要是仅仅依靠这个模型就能取得成功，那你读到这里便足够了。然而，事实并非如此。
现在，我应该告诉你，高科技营销模型并非完全正确，这一点我们硅谷有很多人都愿意作证。我们之所以认为它有问题，是因为我们的亲身经历：我们都曾经在高科技公司大量持股，如今这些公司要么不复存在，要么估值过度稀释，导致我们手中的股票就算还可以交易，也不可能赚钱了。
虽然最终我们的命运各不相同，但是我们的共同经历基本上可以概括为修订后的技术采用生命周期。
如图1-2所示，技术采用生命周期的组成部分保持不变，但是任何两个相邻的群体之间都出现了一个裂缝。出现裂缝的意思是两个群体之间出现了分裂——也就是说，对于任何两个相邻的群体，如果向右边群体推销新产品的方式与向左边群体推销的方式一样，那么，右边群体就很难接受这个新产品。每到一个裂缝时期，营销活动都可能失去前进的势头，错失从一个细分市场顺利过渡到下一个细分市场的时机，因此永远无法到达钟形曲线中部，也就无法实现领先于竞争对手的边际利润。
图1-2 修订后的技术采用生命周期
第一个裂缝
高科技营销模型中的裂缝也可以称为“钟形曲线上的裂缝”，其中有两个裂缝相对来说比较狭窄，即便如此，还是有不够谨慎的企业在这里马失前蹄，落入裂缝之中。首先是创新者与早期采用者之间的裂缝。如果一项热门技术产品不能迅速为用户带来明显的新的好处，第一个裂缝便产生了。比如世界语（Esperanto）字典软件，虽然技术狂热者非常喜欢这款软件的架构，但是除了他们之外，其他人甚至无法弄清楚该如何使用。
以虚拟现实（VR）技术为例。虚拟现实是一项很酷的技术，能够生成自己的标记语言VRML。但是，除了早期在网络虚拟游戏Second Life取得成功之外，虚拟现实技术基本上还停留在趣味实验阶段，后续发展还有待跟进。这里的挑战主要还是技术上的，也就是说，创造真正的无缝体验需要具备像谷歌那样强大的处理能力（我们的神经元确实是非常挑剔的消费者），这里所需要的研发资金是海量的，小众消费群体的个人预算远远不足以为这类应用提供资金。人们可以想象未来虚拟现实技术会发展成熟，但是现在距离那一天还很遥远。因此，虚拟现实只是技术狂热者的爱好，等到有高瞻远瞩者出现，这项技术才会得到进一步推进。
3D打印技术也是如此。在3D打印技术的激励下，新一代技术狂热者热衷于制造各种物品，形成一股“创客运动”（Maker's Movement）风潮，可以说是DIY文化的革新版。在撰写本章之时，3D打印技术得到了很多媒体报道，但是真正的市场还是非常有限，只是DIY技术狂热者的天堂，就像第二代苹果电脑上市之前的家用电脑市场一样，那时候流行自己动手组装，所以希斯工具盒广受欢迎。
这其实是市场开发问题。在赢得技术狂热者的喜爱之后，我们要继续争取高瞻远瞩者的支持。在下一章，我们会看到，要做到这一步，关键是要表明，新技术能够实现某种前所未有的战略性飞跃。对于不懂技术的普通消费者来说，这种飞跃本身就具有价值和吸引力，通常表现为一款让人无法拒绝的旗舰应用，这款应用能够真正体现新产品的魅力和价值。要是营销部门找不到这款旗舰应用，产品市场开发就只能止步于创新者市场，新产品的未来就会从钟形曲线的第一个裂缝直接跌落谷底。
另一个裂缝
钟形曲线中还有另外一个裂缝，位于早期大众和后期大众这两个群体之间，宽度与第一个裂缝相差无几。技术采用生命周期走到这一步，市场已经开发得相当不错，新技术产品也已经被主流消费者接受。目前的重点任务是从早期大众向后期大众过渡，要完成整个任务，最终还是需要终端用户能够学会使用新技术。
简而言之，如果有需要的话，早期大众是乐于而且有能力掌握新技术的，但是后期大众并非如此。一个产品的市场开发到达这个阶段之后，要想继续取得成功，产品必须越来越便于操作和使用。如果做不到，那产品就无法过渡到后期大众阶段。
智能家居、可编程家电、高端摄像头目前都陷入了这种困境，具有呼叫转接、三方会议功能，或者只有呼叫转移功能的很多电话机产品也面临同样的问题。打电话的时候，你是不是经常听到对方说（或者你自己也会说）：“如果我按下呼叫转移键，现在的通话可能会掉线，要是真掉了线，你一定要再打过来。”问题是，对于不经常使用呼叫转移系统的用户，呼叫转移的操作程序实在是太难记了。这样一来，用户就干脆不用这项功能，所以成熟市场的公司也越来越难以从研发新技术中获利，因为终端用户无法理解新技术的好处。相反，他们抱怨产品变成了商品，而事实上，被商品化的是产品的体验。这确实是营销部门的错，要是公司把重新设计用户界面的权力也交给营销部门，由他们来控制用户体验，那么他们就更加难辞其咎。
还有其他产品也面临着跌落裂缝的危险，比如扫描软件和项目管理软件。这两个领域中的市场领导者分别是惠普公司和微软公司，它们已经成功地占领了早期大众市场，但后期大众市场中的一些保守者仍然对其产品持观望态度。正因为如此，尽管市场还没有达到饱和，但这两种产品已经陷入危险的停滞阶段。
但是，真正值得警惕的不是钟形曲线上那两个裂缝：一个位于创新者和早期采用者之间，另一个位于早期大众和后期大众之间。真正值得警惕的是将早期采用者和早期大众分裂开来的那条深不可测的鸿沟。从早期采用者市场过渡到早期大众市场，这是技术采用生命周期中最可怕、最无情的鸿沟阶段，而且，这条鸿沟通常很难被察觉，所以鸿沟阶段也是最危险的。
鸿沟难以被察觉的原因在于，早期采用者市场与早期大众市场的客户名单和订单规模看起来是一样的。一般情况下，这两个市场都会出现大公司客户，例如《财富》全球2000强企业，甚至《财富》全球500强企业，它们的订单金额也比较大，至少达到五位数，通常超过六位数，甚至还会更大。但事实上，在这两个市场做销售的基础（也就是直接或间接地向客户做出的承诺和必须交付的东西）截然不同。
早期采用者购买的其实是某种“变革催化剂”（change agent），这一点我们将会在第2章详细讨论。早期采用者要率先在业内实施某种变革，希望借此赢得竞争优势，可能是产品成本更低、上市时间更快、客户服务更完善，还有其他方面的比较优势。他们希望新产品能够颠覆既存产品市场，这就是他们所追求的事业，对于既存产品市场的顽抗，他们也做好了准备。与此同时，作为第一个吃螃蟹的人，早期采用者也会愿意容忍创新产品刚上市后难以避免的错误和故障。
相较之下，早期大众想要购买的是针对现有产品的“生产力提升”（productivity improvement），他们希望尽量减少新产品的颠覆性，尽可能保留现有产品的特征。他们想要的是革新，而不是革命。他们希望用新技术改进和完善现有的经营方式，而不是彻底推翻。最重要的是，他们不想调试别人的创新产品，为别人排除故障。当决定采用，早期大众就希望新产品能够正常工作，而且能够与他们现有的技术基础相融合。
以上所述仅仅是表面上的差异，早期采用者和早期大众之间还存在深层次的不同与不相容之处。现在，我要提出两个非常重要的观点：首先，由于存在不相容之处，因此早期采用者并不适合拿来作为早期大众的参照群体。其次，由于早期大众并不愿意打破现有的组织经营方式，因此合适的参照群体将对他们的购买决策产生决定性影响。那么，我们就面临着一个左右为难的局面。事实证明，对于早期大众客户来说，合适的参照群体就只有其他早期大众客户。但是，在咨询多个合适的参照意见之前，没有哪个真正的早期大众客户愿意做出购买决定。
这是怎样一个左右为难的局面呢？因为早期采用者已经接受了产品，所以产品获得了大量的宣传。例如全息图、带笔平板电脑、燃料电池、二维码、大型开放式网络课程（MOOC）等，我们都读过很多关于这类产品的文章，尽管目前的产品确实效果不错，但至今还没有一个产品获得主流市场地位。主要原因在于，这些产品隐含着高度的颠覆性，这是隔在早期大众与这些产品之间的一道坎，而营销部门至今也无法消除这道坎。所以，这些产品徘徊不前，只能继续依靠早期采用者市场的收益维持经营，销量无法真正实现腾飞，更不用说跨越鸿沟、获得更大的盈利机会了。
赛格威（Segway）的电动平衡车就是一个典型的例子。你偶尔会在商场或机场看到赛格威电动平衡车，它看起来就像一台竖起来的老式割草机一样，穿着保安制服的人骑着它到处转来转去。它看起来有点笨拙，但是不要被它的外表欺骗了。陀螺仪的平衡控制非常出色，驾驶者熟练掌握后，移动起来也很优雅。赛格威原本希望电动平衡车成为一种通用交通工具。为什么没能实现呢？答案是两个字：楼梯。楼梯就是讨厌的小恶魔，随处可见，但是赛格威并没有找到解决平衡车上下楼梯的好办法。这就是我们所说的“项目中断者”（showstopper）。史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）还是能骑着赛格威电动平衡车去打一场热热闹闹的马球比赛，但暂时还没有人能够为我们普通用户找到一个突破性的应用。因此，在可预见的未来，赛格威电动平衡车的命运就是永远躺在鸿沟之中。
对于投资者来说，赛格威电动平衡车是一次昂贵的教训，但是与摩托罗拉公司耗费60亿美元巨资开发的卫星移动通信系统“铱星系统”（Iridium）相比，那可是小巫见大巫。当然，从技术狂热者的角度来看，这是多么伟大的构想啊！相比在各地建立数以万计的蜂窝基站——而且仍然无法充分覆盖人口稀少的地区，发射77颗低轨道卫星，让通信信号覆盖整个地球怎么样？（而且77恰好是铱元素的原子序数，在技术狂热者看来，这是很酷的一个梗，内行人一看就懂。）结果怎么样呢？这一次，问题不是出在楼梯，而是楼房！卫星通信在建筑物内部的使用效果不是很好，而且铱星手机的体积比蜂窝移动手机大得多，还有非常高的登记费用——又是一个“项目中断者”。如今，铱星移动通信技术确实还运用于小众应用，但是这点成功实在是微不足道。要知道，铱星系统最终破产被收购，成交价仅为2500万美元。跌入鸿沟确实会让人摔得很痛。
建立早期采用者市场之后，高科技产品营销要向下一个技术采用群体渗透，也就是要过渡到早期大众市场。早期大众市场主要由实用主义者构成，他们的购买决策高度依赖于参照群体和技术支持。但是，在这个过渡时期，这两者都尚未出现，所以高科技产品营销人员实际上处于孤立无援的状态。
这确实是一条难以逾越的鸿沟，很多创业公司一不留神就跌落到鸿沟之中。然而，尽管鸿沟效应已有很多前车之鉴，但高科技营销仍然未能吸取教训，未能做到正确认识和解决鸿沟问题。因此，在本书正式进入正题之前，我想先介绍一则寓言故事。这个故事可以说是高科技创业失败的缩影，希望这个故事能帮助读者更好地认识和理解鸿沟效应的可怕。
一家初创高科技公司终于开始销售产品了，此时发布的产品大多是内部测试版和用户测试版。第一年，新产品的客户群体开始扩大，出现了对技术无比狂热的创新者，还有一两个富有远见的早期采用者。每个人都很高兴。第一年的圣诞节晚会是在公司办公室举行的，大家吃着家常便饭，高举着塑料杯庆祝节日，兴高采烈地展望着未来。
第二年，也就是推出正式产品的第一年，公司得到了更多早期采用者的青睐，其中还有几笔真正的大订单。公司营收也达到了预期，每个人都认为此时公司应该加大投资，风险投资者对此尤其迫不及待，他们说，明年的计划要求公司营收上涨300%。（是什么让风险投资者得出了这个数字？当然是高科技营销模型！我们不是正处于高科技营销模型中的高速发展期吗？我们可不想在这个节骨眼上将自己的市场份额拱手让给竞争对手。我们必须利用先发优势，在机会窗口迅速采取行动，要趁热打铁！）这一年的圣诞节晚会在一个不错的酒店举行，大家手里举着的是水晶玻璃杯，喝的是上好的葡萄酒，晚会的主题出自狄更斯的小说——“远大前程”。
到第三年年初，公司的销售队伍大规模扩张，销售资料印制和广告宣传活动逐步启动，地区办事处纷纷开业，客服支持也得到了加强。但是，到年中的时候，销售额令人大失所望。又有几家公司下了订单，但那是销售人员磨破了嘴皮子，加上产品大幅优惠降价得来的结果。公司的销售总量远远没有达到预订的目标，而且经营开支的增加大大超过了收入的增长。与此同时，研发工作也严重受阻，公司在早期合同中向客户承诺的一些特定产品项目没有任何进展。
公司迅速召开会议商量对策（年轻企业的管理风格就是参与性超强）。销售人员抱怨说，公司的产品线有很大漏洞，当前交付的产品不仅定价过高，而且经常出现故障，并不是客户想要的东西。工程师表示，公司每一次重大产品发布，他们都按时完成测试，使产品性能达到要求。话音刚落，客服支持人员也忍不住抱怨起来。执行主管对销售团队的工作表示失望，销售团队在联系潜在客户时，应该直接致电层级更高的管理人员，而且销售能力不足，未能把产品的发展前景传达给客户，工作态度也不够积极。到头来，什么问题都没有解决。会后，公司内部的利益小团体开始出现。
第三季度的营收结果出来了——绝对是惨不忍睹。不能再这样下去了，是时候追究一下责任了。由风险投资者组成的董事会首先把矛头指向公司创始人和董事长，创始人和董事长转而把矛头指向分管销售的副总裁，分管销售的副总裁又把矛头指向战壕里的基层销售员工。随后，人事变更开始了，分管销售的副总裁被解雇了。在这个时候，公司引入了“真正的管理人才”。同时，公司需要更多融资，这将会严重稀释头一批投资者的股权，尤其是创始人和关键技术人员的股权。一个或几个创始人提出反对意见，但是被置之不理。六个月过去了。真正的管理人才也只是五十步笑百步而已，关键人物甚至临阵脱逃，离开了公司。在这个时候，公司寻找管理顾问来解决问题，人事变更又开始了。投资者认为，现在公司真正需要的是一个能够扭转乾坤的营销大师。新一轮人事变更之后，很多员工被解雇了，就这样继续折腾下去。但是，每一场闹剧总会有落幕的时候。到那时，又一家摇摇欲坠的高科技企业加入了硅谷黄昏公司——僵尸企业的行列，这些企业就像僵尸一样。僵尸企业并非真正活着，但是由于风险投资会计的巧妙设计，它们甚至无法选择有尊严地死去。
当然，这个寓言故事有可能言过其实了——以前我也遭到类似的指责。但是，毫不夸张地说，每一年都有数以百计的高科技创业公司倒闭。虽然它们拥有良好的技术和产品，而且一开始就从市场上得到可观的回报，但最终还是失败了。原因在于：
故事里这家公司的员工看到销量增加，便以为销量会顺畅地“沿着曲线一直向上”，实际上那只意味着出现了我们所称的“早期市场”，这并不是主流市场出现的信号。这家公司之所以会失败，原因就是公司管理者没有意识到，针对早期采用者的销售策略与针对早期大众的销售策略存在根本差异。即使订购产品的是同一家公司，在不同的市场阶段，销售策略也应有所不同。所以，在进入鸿沟阶段的危险时刻，领导者却对发展目标好大喜功，而不是脚踏实地；在扩张项目上耗费巨资，而不是节约资源。在这个紧要关头，公司更应该节省资源，谨慎地制订公司的发展计划。
所有这一切的根源在于我们对高科技营销抱有幻想。高科技营销模型让我们相信：新市场的开发过程是连续、顺畅的。为了避免跌入鸿沟，我们需要进入一种新的认知状态——重新认识高科技营销。为此，我们要深入分析技术采用生命周期各个阶段的动态关系，在此基础上弥补高科技营销模型的缺陷，为高科技企业制定营销战略提供切实可靠的基础。