绪论
如果马克·扎克伯格能成为亿万富翁……

音乐剧《歌舞线上》有一句歌词是这样唱的：“如果特洛伊·多纳休能成为电影明星，那我也能成为电影明星。”每一年，人们都会想象这句歌词勾勒的故事会在美国全国的高科技创业公司里重演：“如果马克·扎克伯格能成为亿万富翁……”的确，高科技的伟大之处就在于，它蕴含着合法的一夜致富的机会，尽管有无数人失败，但还是有更多人“趋之若鹜”。

一夜致富当然有着极大的吸引力。然而，正如《圣经》所言，“被召的人多，选上的人少”。每一年都有数以百万计的资金付诸东流，更不用说全国顶尖人才呕心沥血投入无数工时，结果竟是颗粒无收，那么多竭力闯进天选之国的尝试都失败了。那失败时的哀号，简直是咬牙切齿！

“为什么是我？”失败的创业者哀号着。或许他们更应该问：“为什么不是我？”同样，失败的投资者也在问：“为什么不是我们？”“看看我们的产品，难道它比不上打败我们的对手吗？不，我们的产品甚至更好！你怎么能说Salesforce比RightNow更好，LinkedIn比Plaxo更好，Akamai的内容发布网络比Internap更好，Rackspace的云服务比Terremark更好呢？”确实不能这样说。事实上，就功能而言，不那么成功的产品可以说是更胜一筹。

失败者闷闷不乐、怨气冲天，他们绝不会默默谢幕离场，一定要报仇雪恨，于是他们便在公司里寻找替罪羔羊，结果找到谁了呢？一如既往，所有的矛头都对准了营销副总。都是营销的错！Salesforce的营销比RightNow做得好，LinkedIn的营销比Plaxo做得好，Akamai的营销比Internap做得好，Rackspace的营销比Terremark做得好。现在，我们竞争对手的营销也超越了我们。营销副总就是罪魁祸首，炒他鱿鱼是便宜他了！

这种事情有损营销职业的声誉，但是比起高管们坎坷的职业道路，更严重的后果还在后头。如果一家高科技公司倒闭了，公司所有人都会遭殃——不管是投资者还是工程师、制造商，不管是总裁还是接待员，都无法幸免。所有为了套现股票期权的加班加点、不眠不休，到头来都是竹篮打水一场空。

为什么这家企业会成功，为什么那家企业会失败，其实并没有明显的原因，因此，为新产品、新企业提供融资的资本就会越来越谨慎。随着利率上升，企业估值下降，投资者承受投资风险的意愿也随之下降。同时，华尔街也毫无办法。在高科技股票方面，华尔街早已束手无策。就算华尔街最优秀的分析师用尽毕生所学，他们对高科技股的估值也经常是错误的，而且常常错得很离谱，所以高科技股的波动极大。一家高科技公司的季度预测哪怕有一点下跌，都会导致第二天股价暴跌30%，这种情况并不少见。连小孩子都会问一句：这到底是怎么回事？

然而，还有更严重的后果。美国的全球竞争力构筑在两大基石之上：高科技创新和市场营销。美国的劳动力或原材料成本永远不可能降到最低，所以美国企业必须继续利用处于价值链上游的优势，至少得学会如何按部就班地将高科技产品成功地推向市场。否则，美国企业应对商品全球化冲击的措施将会失效，美国人民的整体生活品质也将遭到严重威胁。

高科技营销可谓兹事体大，但是其结果非常不稳定，这尤其让人感到沮丧。特别是在美国，其他商品的营销似乎都成竹在胸。例如在汽车、电子消费品、服装等领域，在生产制造上，美国可能会被其他国家超越，但是在营销上很少会被超越。确实，即便所有商品的生产业务都落入海外竞争者之手，美国的营销人员仍然是向美国消费者推销商品的专家。为什么美国的营销人员未能将同样的营销策略用于高科技领域呢？怎样才能找到正确的营销策略呢？

本书的目的就是要详细地解答这两个问题。如果要一个简单的答案，那就是：目前用来开发高科技市场的营销模式只是基本正确，并非完全正确。因此，营销活动尽管在一开始看起来前途一片光明，但是不知道为何总会偏离方向，最终导致销售额远低于预期，这既令人困惑，又让人不安。在这种情况下，管理层迟早会采取非常手段尽力补救。当然，非常手段偶尔也会奏效，结果自然就是一个成功的高科技营销案例。（在撰写总结报告的时候，这些事后经验往往被描述成先见之明。所以，在管理层决定孤注一掷时，公司到底陷入了多么危险的境地，根本就没有人知道。）然而，在大多数情况下，非常手段最终也无济于事，产品最后只能退出市场，公司从此一蹶不振；或者苟延残喘，半死不活，成功的梦想早已放弃，能付得起员工的薪水就已经要谢天谢地了。

这些悲惨的结局是完全可以避免的。如今，高科技营销的历史已经足够长，以史为鉴，我们就可以发现当前的高科技营销模式有何不妥，应该如何修正。具体而言，在开发高科技市场的过程中，最危险的时刻就是从早期市场过渡到主流市场这个阶段。早期市场主要由高瞻远瞩者构成，客户数量不多；主流市场主要由实用主义者构成，客户数量非常庞大。早期市场和主流市场之间的“裂缝”经常被人忽视。事实上，这个裂缝非常大，我们将其称为“鸿沟”也毫不为过。任何一份长期的高科技营销计划都必须把跨越鸿沟视为重中之重。只有成功地跨越鸿沟，企业才能创造高科技财富。如果跨越失败，企业就会随之一败涂地。

在过去20年里，我和鸿沟集团、鸿沟研究所、TCG管理咨询的同事目睹过无数家公司在鸿沟时期艰难地维持市场地位。从早期市场向主流市场过渡的确极其困难，具体原因我们将在本书的前几章介绍。好消息是，我们有可靠的指导原则。本书的写作素材是从我们数百个咨询案例中提炼出来的，我们给客户咨询的重点就是帮助高科技产品和公司闯入利润丰富、可持续发展的主流市场。本书介绍的营销模式都经过了反复试验，其有效性已经得到证实。简而言之，这条鸿沟是可以跨越的。

寄居蟹长大之后，需要尽快找到更大的贝壳作为新家，在找到新家之前，寄居蟹很容易被各种捕食者捕食。就像寄居蟹一样，高科技企业在成功跨越鸿沟之后也要尽快找到一个新的归宿。时间非常紧迫，公司的每一个人（不仅仅是营销和销售部门的员工）都必须团结一致，全力以赴，直到成功实现目标。本书的第3～7章详细介绍了高科技企业在危险的鸿沟时期应该遵循的基本原则。我们选取的材料都是关于市场营销的，因为只有营销取得成功，企业才能在市场上赢得领先地位。不过，在结论部分，我也提出了一个观点：要跨越鸿沟，公司上上下下都要做出重大变革。因此，在最后，本书希望企业财务、组织发展、技术研发等领域也能够提出新的战略。

毫不讳言，本书的话题就是市场营销，目标读者就是高科技企业的营销人员。不过，高科技企业也可以看作整个大行业的缩影。从这个角度看，早期市场和主流市场的关系与潮流和趋势的关系并没有什么不同。长久以来，在我们的认知里，市场营销就是挖掘潮流、创造趋势。但是，挖掘潮流的技巧和创造趋势的技巧是互不相容的。所以，在开始话题之前，你首先需要明确营销活动针对的是潮流还是趋势。如果是从潮流开始，经过充分挖掘，发挥潮流的最大作用，然后将潮流转变成趋势，那营销的结果就会好得多。

这听起来仿佛奇迹降临一样稀奇，但在本质上，这确实就是高科技营销要完成的任务。每一个真正的高科技创新产品一开始都只是一个潮流——没有人知道它有什么市场价值或者用途，但是它“优越的性能”却在“三三两两”的早期采用者心中激发出巨大的热情，这就形成了早期市场。

在接下来的一段时间里，其他客户会持续观望，看看后续会出现什么情况，这段时间就是鸿沟时期。如果真的有所进展——营销团队找到一个价值主张，而且目标客户群体能够以合理的价格购买，那么，一个新的主流细分市场就会迅速成形，而且发展速度极快，创始人也会因此变得非常成功。

要实现这个目标，关键在于跨越鸿沟——迅速采取行动拿下一个细分市场，撕开攻占主流市场的突破口。对于高科技企业来说，这是一个破釜沉舟的时刻。因此，高科技企业成为锻造出“鸿沟理论”的熔炉也顺理成章。本书介绍的基本原则也可以类推到其他营销模式。如果普通读者能够耐心地阅读本书介绍的所有高科技营销案例，也一样可以学到很多有用的经验和教训。

关于跨越鸿沟的经验教训，最重要的一条就是：在跨越鸿沟期间，企业必须上下一心，精诚团结，齐心协力。在这一时期，企业应该放弃所谓营销鬼才的创意之举，让普通营销人员充分了解情况，减少分歧，建立共识。在这时，企业不应该耗费金钱追求潇洒华丽的姿态，而应该精心制订计划，谨慎分配资源。也就是说，企业不应该把赌注押在某个辉煌的冒险行动上，而应该凝聚共识，让每个人都集中精力，采取成功概率高的行动，尽可能减少犯错。

因此，本书的作用就是向读者揭示跨越鸿沟时期的营销决策逻辑，让企业管理团队的每一个成员都能够参与到市场开发的过程，或许这就是本书最重要的作用。如果我们的指导原则是谨慎行事而不是哗众取宠，那么，三个臭皮匠肯定胜过一个诸葛亮。如果市场力量是营销策略的指导因素——大部分企业也确实以市场为目标，那么，市场的原则必须让所有市场参与者都了解，而不是像有些时候，只限于少数参透市场奥秘的幸运儿。

因此，《跨越鸿沟》是为了整个高科技行业界而写的书，高科技行业的每一个利益相关者，无论是股东、工程师、营销人员，还是财务人员，都是本书的目标读者。要想安然无恙地跨越鸿沟，所有人必须达成共识，朝着共同的目标奋斗。现在，让我们带着这句话进入第1章吧。 CMUkFcKZkK+JjFLb0n9PfQrQDEwy/ogezfh1gj8292ULlCeAz7pMUS6PjRqFnixf