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EBPM方法论推荐采用<商业模式画布（Business Model Canvas）>来构建<企业商业模式模型>。<商业模式画布>由客户细分、渠道通路、客户关系、价值主张、收入来源、重要活动、重要资源、重要伙伴、成本结构这九个维度构成，如图2-1所示。关于<商业模式画布>的更多内容，请参考相关书籍。
·图2-1 九个维度的<商业模式画布>模型
图2-2所示为博阳家居<企业商业模式模型>。基于<企业商业模式模型>来解析能力、职责和流程架构时，需要构建几个EBPM方法论特有的<企业商业模式对接模型>，其中，<EBPM市场分析矩阵>就是后续构建“端到端流程架构”时需要用到的一个对接模型。
·图2-2 博阳家居<企业商业模式模型>
<EBPM市场分析矩阵>由<企业商业模式模型>中的<客户细分><渠道通路><重要活动>三个维度自上而下构成，如图2-3所示。
·图2-3 博阳家居<EBPM市场分析矩阵>
在<企业商业模式模型>中进行<客户细分>时，细分的原则可能是以下几项中的一项或几项。
●需要提供明显不同的产品或服务来满足客户群体的需求。
●客户群体需要通过不同的渠道通路来接触。
●客户群体需要不同类型的关系。
●客户群体的盈利能力或收入水平有本质区别。
●客户群体愿意为提供的产品或服务支付不同的费用。
<客户细分>构建如下。
明确面向的客户群体是以下三种中的哪些：大众消费者（2C）、商业企业（2B）、政府机构（2G）。一般就是在这三者中明确本企业的商业模式中含有几种情况。
即针对上述三大市场，本商业模式中企业当前拟进入的地域。此时，下述原则很重要，即：
一个细分市场之所以存在，是因为需要提供明显不同的产品和服务来满足此细分市场中客户群体的需求 。
因此，对于大众消费市场，博阳家居之所以划分出欧美和国内两个细分市场，是因为欧美和国内两个市场中需要的产品和服务有明显不同，而博阳家居也准备提供明显不同的产品和服务。
欧美市场之所以是一个细分市场而不是拆分为美国市场、欧洲市场，是因为博阳家居认为这两个地域的消费者所需要的产品和服务没有明显的区别，而且博阳家居也不准备提供有明显区别的产品和服务。所以，本矩阵市场细分中的第二层，绝对不是基于销售管理中的地域或区域来进行划分的。比如，销售管理中如果将国内市场分为华东、华北、西南三个大区，各大区都设有销售团队和销售总经理，但在市场细分第二层中，不应体现这三个大区，因为对于这三个大区博阳家居 不会 提供有明显不同的产品和服务，这三个大区只是一种销售管理的形式。反之，如果针对这三个大区博阳家居 会 提供有明显不同的产品和服务，则这三个大区应体现在市场细分矩阵的第二层，不管在销售管理体系中有没有设置这三个大区。
视需要再次细分和明确所针对的客户群体，一般这也是末级细分了。当然，这一级也可以不再细分和明确。本案例中，博阳家居对于大众消费这个类别的市场就没有再进行细分和明确，而对于企业市场（2B）则再次细分如下。
● 房产开发商： 博阳家居作为总承包商提供所有硬装和软装服务。由于博阳家居只生产衣柜，所以还需要整合别的资源来向开发商这个客户群体提供完整的房屋精装修解决方案。
● 房产承包商： 作为专门提供衣柜解决方案的供应商，向总承包商提供精装房中衣柜部分的相关产品和服务。
同样，企业市场（2B）之所以区分出两个细分市场，是因为这两个市场需要明显不同的产品或服务。
综上所述，博阳家居将企业的市场细分为以下四个。
●欧美消费市场。
●国内消费市场。
●国内房产开发商市场。
●国内房产承包商市场。
渠道通路主要包括以下几种。
● 销售团队： 通过企业的销售团队进行销售。
● 电商： 通过电商平台进行在线销售，这里的电商平台包括企业自建和第三方两类。
● 实体零售： 通过实体零售店进行销售，同样实体零售店也包括企业自有的和合作伙伴的。
● 中间商伙伴： 通过居于企业和客户中间的合作伙伴进行销售，比如批发商、经销商、集成商、咨询公司等。
一个细分市场可以有一种或多种渠道通路，如果有多个则应在<EBPM市场分析矩阵>中纵向划分出多个对应的泳道来。
<重要活动>是指面向客户的直接交付类活动，通常就是以下三种交付类型。
● 交付产品： 就博阳家居而言，就是指交付成型的标准化产品。比如生产了5种款式、10种颜色、20种不同尺寸的衣柜，客户只能在这些产品中进行选择。注意，在<EBPM市场分析矩阵>中不是列出真正的产品清单，而仅是在<标准产品>和<定制产品>这两个类别中明确在企业的商业模式中提供一种还是两种。
● 交付服务： 这里需要明确，在企业的商业模式中会提供哪些与交付直接相关的服务。就博阳家居而言，提供<物流服务>（即送货上门）和<安装服务>（即组装衣柜的服务）。
● 交付项目： 这里指整体上以项目的形式进行交付，<交付项目>自然包含了交付产品和服务。所以，选择<交付项目>后，在<细分市场-渠道通路>这一纵向泳道中就不要再重复选择交付哪些产品和服务了。
上述三个维度梳理完毕后，就完成了图2-3所示的<EBPM市场分析矩阵>。注意：同一渠道通路内如果有标准产品、定制产品这两类产品，则应构建两个纵向泳道。
如图2-4所示，如果博阳家居增强了商业模式，准备面向国内大众消费市场提供定制化衣柜，且通过电商平台销售。那么，就应在<国内大众消费-电商>这个泳道内再建一个纵向泳道，因为定制化的产品和标准化的产品一定会需要不同的产品和服务。在本案例中，博阳家居如果面向国内大众消费市场提供定制化衣柜，就还需要额外提供上门测量和个性化设计的服务。当然，本案例中，博阳家居认为这样做营利性不太好，所以暂时不提供这一服务，<EBPM市场分析矩阵>仍为图2-5所示。
·图2-4 国内大众消费市场提供定制时增加泳道
如图2-5所示，至此博阳家居构建了四个“细分市场”，五个“细分赛道”。
●欧美大众消费市场电商平台。
●国内大众消费市场电商平台。
●国内大众消费市场实体零售。
●国内企业市场房产开发商销售。
●国内企业市场房产承包商销售。
·图2-5 博阳家居最终<EBPM市场分析矩阵>
事实上，<EBPM市场分析矩阵>中的赛道是从企业运营角度得到的最终细分市场。博阳家居将与竞争对手在这五条赛道中竞争，力争抢得更多的市场份额。
本书3.1.2节第3部分中介绍端到端流程架构的构建方法时，会用到此<EBPM市场分析矩阵>。
“业务能力”是企业通过投入和整合资源完成某个业务事项，输出具体的业务成果，达成具体的业务或管理目标的组织机能。企业应该具备哪些能力，与企业的战略目标和商业模式密切相关。
如图1-3所示，可以通过<战略能力分解矩阵>对接<战略目标解码模型><企业商业模式模型>两大模型来梳理企业的一、二级能力架构。下面先介绍一下对接<企业商业模式模型>的具体逻辑和方法。
如图2-6所示，第一步是将标准的<企业商业模式模型>转换成 <EBPM商业模式对接模型>，这个转换只是重新布局了九个构造块的位置，将<客户细分><渠道通路><客户关系><重要活动><重要资源><重要伙伴>这六个维度放到最下方，因为这六个维度是往下梳理<能力架构>的主要对接点。
由于<客户细分><渠道通路><客户关系>这三个维度决定了商业模式的<收入来源>，所以将<收入来源>放在它们的上方。
·图2-6 <EBPM商业模式对接模型>
确定<重要活动><重要资源><重要伙伴>后，商业模式的<成本结构>也就可以确定了，所以将<成本结构>放在三者的上方。
<价值主张>虽然是面向<客户细分>的，但对接了企业的整体价值链，所以放在最上方。
第二步，如图2-7第三层所示，EBPM方法论提出了<EBPM商业模式对接模型>，其中罗列了<一级能力>对接项。管理者需要针对<企业商业模式模型>中的六个维度来进行对接和取舍。
·图2-7 <EBPM战略解码对接模型>
这个维度在<企业商业模式模型>中用来分析企业的细分市场和目标客户，以及针对这些目标客户拟提供的产品或服务是什么。因此，<产品/服务研发>能力一般来说都是企业必须具备的能力，即使是一家代加工的企业，也需要针对客户需求，与时俱进地研发新的代加工服务。当然，<EBPM商业模式对接模型>中的任何一个能力对接项，如果管理者认为确实不需要，就可以去掉。
这个维度在<企业商业模式模型>中用来说明企业获得客户的方式和途径，因此本质上就是企业应具备<获得客户>的能力，而这个能力是通过规划的<渠道通路>来实现的。这项能力，一般来说企业都是需要的，而且对企业的生存来说至关重要。
这个维度在<企业商业模式模型>中用来说明企业如何维护好与已有客户之间的关系，消除已有客户的不满，实现已有客户的追加购买或再次购买。能力对接项即<客户维护>能力，这项能力体现为提高客户的售后满意度和促成客户的再次购买，即增加客户黏性的能力。
这个维度在<企业商业模式模型>中主要描述与产品和服务交付直接相关的活动以及提供支持的活动有哪些，这也是构成企业价值流的主要活动。在<EBPM商业模式对接模型>中，将<重要活动>的能力对接项分为两大类。
一类是与产品服务交付类型对接的能力项，细分为<提供产品>（指生产产品）、<提供服务><交付项目>的能力。其中，<交付项目>能力决定了项目管理是作为一级能力出现在能力架构中，还是作为二级能力出现在其他一级能力中。面向客户的交付中有基于项目进行交付的（比如工程建设、设备安装调试等），则项目管理应作为一级能力出现在能力架构中；如果企业面向客户没有基于项目进行交付的，那么项目管理就不应作为一级能力出现在能力架构中。另外，如果没有<提供服务>类型的交付，这一能力对接项也应去掉。还有，类似零售业的行业，一手交钱一手交货，整个交付过程很简单，所以<提供产品><提供服务><交付项目>这三项都没有，这也是可能的。
另一类是与交付支持类活动对接的能力项，主要包括质量管控、物流管理等。
这个维度在<企业商业模式模型>中用来描述为了让商业模式有效运作，企业应具备的主要要素和资产。在<EBPM商业模式对接模型>中将<重要资源>分为以下几类。
● 人力资源： 任何企业都需要人力资源，但不同的商业模式需要的人力资源类型是不同的。
● 金融资产： 资金是企业运转的血液，是不可缺少的。
● 实体资产： 包括生产设备、不动产、销售网络、基础设施等。
● 知识资产： 包括经验总结、专有知识、专利和版权等。
● 信息系统： 在数字化时代，信息系统已越来越成为企业重要的，甚至是核心的资产。
● 管理体系： 管理体系也是企业重要的资产。比如，现在很多企业已将流程管理体系作为资产对待，称为流程资产。
● 行政资源： 这也是企业得以有效运营的重要资产。
对于上述七大资源，管理者需要针对现有的商业模式来进行取舍，是全部作为重要资源对待，还是选取部分。作为重要资源对待的，则须构建相应的获取资源和管理资源的能力。
这个维度在<企业商业模式模型>中用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴。在<EBPM商业模式对接模型>中将这些伙伴分为供应商、利益相关者、监管者和党政工团等对接项，针对每一个对接项，企业都应构建相应的管理能力。
另外，如图2-7所示，对于<战略目标解码模型>，EBPM方法论也提出了对接模型，主要包括<战略管理><文化建设><组织治理><经营管理>这四个能力对接项。
综上所述，这四个能力对接项加上通过对接商业模式所得到的能力对接项，共同构成了企业的<一级能力项>。
需要特别指出的是，对接模型中的对接项如果有细分，比如重要的<实体资产>细分为<设备>和<基础设施>两项，那么对应的<一级能力项>也应有两项，分别是<设备管理>和<基础设施管理>。如果<基础设施>在企业的商业模式中并不是重要的资产，那么<基础设施管理>就不应作为一级能力出现在能力架构中。
如图2-8所示，通过对接<战略目标解码模型><企业商业模式模型>两大模型，可以得到<战略能力分解矩阵> 的横向坐标，即<企业一级能力>。针对每个<一级能力项>从PDCA四个阶段进行纵向细分，即可以得到<二级能力项>，从而完成<战略能力分解矩阵> 的构建。
·图2-8 <战略能力分解矩阵>
如何基于<一级能力项>进行纵向展开和细分进而得到<二级能力项>？此时，可以参考各专业领域的主流管理理论和阶段划分。你会发现，不管什么领域的主流理论和阶段划分方法，都基本遵从PDCA或生命周期的逻辑。EBPM方法论在大量实践经验的基础上，结合主流的管理理论，针对每一个<一级能力项>提出了<EBPM二级能力细分模型>。
如图2-9所示，<研发管理>的<EBPM二级能力细分模型>，就是基于IPD的理念和实践提出的，总体上可以细分出七个<二级能力项>。
·图2-9 <EBPM二级能力细分模型：研发管理>
● P计划阶段： <产品市场分析><产品概念设计><产品计划>三项二级能力。
● D执行阶段： <产品开发><产品验证><产品发布>三项二级能力。
● CA检查处理阶段： <产品生命周期管理>一项二级能力。
如图2-10所示，<采购管理>的<EBPM二级能力细分模型>也包含七个<二级能力项>。
● P计划阶段： <采购寻源><供应商管理><采购需求与计划管理>三项二级能力。
● D执行阶段： <采购执行管理><合同订单管理><采购异常管理>三项二级能力。
·图2-10 <EBPM二级能力细分模型：采购管理>
● CA检查处理阶段： <采购统计与分析>一项二级能力。
如图2-11所示，每一个<一级能力项>都完成了纵向展开和细分后，就可以得到这样一张企业的<战略能力分解矩阵> 总图。通过这张总图，企业应具备的一级和二级能力一目了然，为后续基于模型进行落地赋能、监控和优化打下了坚实的基础。同时，每一个<一级能力项>的来源以及与商业模式的关系，也梳理得清清楚楚，为管理者优化和调整商业模型、能力架构，以及二者间的匹配关系，提供了一个科学和高效的工具。
·图2-11 <战略能力分解矩阵>（大图见插页）
如图2-12所示，得到完整的<战略能力分解矩阵>后，距离完成<能力架构>还缺最后一步，就是分解<三级能力项>。这项工作是与职能流程和职责条款的梳理紧密结合的，对应的模型是<流程选择矩阵>和<职责选择矩阵>，这两个矩阵的纵坐标是一样的，就是<三级能力项>，横坐标虽然都是“业务场景”，但职责和职能流程细分的“业务场景”可能会有所不同。
·图2-12 从<战略能力分解矩阵>到<职责/流程选择矩阵>
图2-13所示为博阳家居<二级能力项：质量异常及不合格品处理>往下展开的<流程选择矩阵>。本书3.1.1节第1部分详细说明了<流程选择矩阵>的构建方法。
·图2-13 博阳家居<流程选择矩阵>示例
图2-14所示为博阳家居<二级能力项：质量异常及不合格品处理>往下展开的<职责选择矩阵>。本书3.2.1节第1部分详细说明了<职责选择矩阵>的构建方法。
·图2-14 博阳家居<职责选择矩阵>示例
可以这么说，<能力架构>主要取决于企业的商业模式，商业模式越接近，企业的<能力架构>就越相似。而从<职责选择矩阵>和<流程选择矩阵>的横坐标即“业务场景”细分开始，就与企业的管理细度相关了。这就是商业模式很相似的企业，其职责体系或职能流程体系也可能会有较大不同的原因所在。
完成<职责选择矩阵>或<流程选择矩阵>的纵坐标后，就相应完成了企业<能力架构>中一~三级能力项的梳理和构建。
如前所述，对接<战略目标解码模型>和<企业商业模式模型>可以得到<战略能力分解矩阵>，该矩阵中展示了企业所有的一级和二级能力项，是企业应具备能力的全集，如图2-15所示。
·图2-15 <战略能力分解矩阵>示意图
那么，这些能力中哪些是关键能力项？关键能力项可以通过<战略目标解码模型>来识别。
图2-16所示为<战略目标解码模型>的逻辑图，该模型主要由以下几个部分构成。
·图2-16 <战略目标解码模型>局部
● 愿景： 描述了企业未来期望达到的状态，即企业想要成为什么样的主体。
● 使命： 从顶层描述企业的长期业务活动，即什么是企业设想的最主要业务活动。“使命”将“愿景”变得可操作化。
● 战略目标： 从广义上定义的企业要达成的目标，是企业预期取得的主要成果。
● 关键成功因素： 对企业达成战略目标起关键作用的因素。解析出的每一项<关键成功因素>都必须设定可衡量的绩效指标，即<关键成功因素>是否成功以绩效指标为准。
● 关键举措： 一般以年度为单位，识别针对每一项<关键成功因素>本企业需要提升和改进的能力。每一项<关键举措>都应是具体、可操作的执行计划。<关键举措>一般分为两级，二级举措是对一级举措的细化，是更为具体的任务。不管是一级举措还是二级举措都必须设定可衡量的绩效指标。由于<关键举措>通常以年为单位制定，所以相当于企业的年度重点工作计划。企业的年度重点工作计划针对战略目标而设定，这也是非常合理的逻辑。
总之，<战略目标>能否达成取决于<关键成功因素>是否达成。<关键成功因素>是较为长期和稳定的，一般为3~5年识别一次，很多企业都将其直接对应到五年规划。而<关键举措>是一年一制定、一年一考核的，是可执行和操作的，相当于企业的年度重点工作计划。同时，<关键举措>一定是为了改进和提升企业的某一项能力，而不能是空洞的。<关键举措>往上应可以对接一个或多个<关键成功因素>，往下直接对应到企业的一个或多个<三级能力项>，即<关键举措>在战略目标体系和执行运营体系间起到了承上启下的作用。
如图2-17所示，<关键举措>必须是对企业某项能力的改进和提升，因此每一个<二级关键举措>都必须与一个<三级能力项>对接。如果某一项<二级关键举措>找不到对接的<三级能力项>，说明此<关键举措>无法落地，或者企业<能力架构>中的<三级能力项>有缺失。
·图2-17 企业<战略目标解码模型>
另外，一个<二级关键举措>可以对接多个<三级能力项>，即可以改进或提升多项能力。多个<二级关键举措>也可以同时改进和提升同一个<三级能力项>。即<二级关键举措>和<三级能力项>可以是多对多的关系。
由于通过<流程选择矩阵>，<三级能力项>与一个或多个<职能流程>有对应关系，所以所谓<二级关键举措>对某一个<三级能力项>的改进和提升，其本质是对此<三级能力项>对应的落地职能流程的改进和提升。
接下来以博阳家居为例，详细介绍一下如何构建企业的<战略目标解码模型>。图2-18所示为博阳家居<战略目标解码模型>中的愿景、使命和战略目标部分。
·图2-18 博阳家居<战略目标解码模型>局部
● 愿景： 成为全球领先的家庭衣物收纳和管理解决方案供应商。博阳家居的核心产品是家用衣柜，但是博阳家居不希望仅停留在提供产品这个定位上，而是要针对家庭衣物收纳和管理中遇到的各种问题提供解决方案。比如，提供可以烘干衣物或者模拟日光照射功能的衣柜等。
● 使命： 引领美好居家生活新时尚。“衣、食、住、行”是人们最主要的日常生活，博阳家居从“衣”切入，通过不断提供家庭衣物收纳和管理的创新解决方案，使得人们的生活更加美好、更为时尚。
● 战略目标： 针对愿景中“全球领先”以及“衣物收纳和管理”这两个关键词，制定了<高效成长>和<卓越运营>两个高度概括性的战略目标。在全球市场中占据足够的份额，并且提供高质量、引领时尚、有影响力的产品和服务，才能算是“全球领先”。
如图2-19所示，博阳家居针对<高效成长>和<卓越运营>两大战略目标制定了10项关键成功因素。每一项<关键成功因素>都设定了至少一个可以衡量的绩效指标。事实上，<关键成功因素>，特别是其对应的<关键绩效指标>，也是对<高效成长>和<卓越运营>这两大战略目标的具体定义。<关键成功因素>设定的<关键绩效指标>都达成了，<高效成长>和<卓越运营>这两大战略目标也就实现了。
<关键成功因素>再往下展开，就是制定<关键举措>了。每一项<关键成功因素>都必须有促成其达成的举措。前文已经提到过，一般情况下<关键举措>是一年一制定的，相当于企业的年度重点工作计划。<关键举措>一定会补上企业缺失的能力或者提升某项现有的能力。
如图2-20所示，以博阳家居<卓越运营>这个<战略目标>往下展开的<商用市场快速交付能力>这个<关键成功因素>为例，来说明一下<关键举措-三级能力-职能流程>间的关系。
·图2-19 <战略能力分解矩阵>（一）
·图2-20 <战略能力分解矩阵>（二）
商用市场即房地产开发的精装房市场。博阳家居管理团队认为如要达成这项<关键成功因素>，生产计划的准确率需要提升。现在很多情况下，都是因为生产计划反复调整而导致延期交付的。当然，交付延期的原因不止这一项，所以针对此<关键成功因素>的举措可能有多项。这里仅以<提升生产计划准确率>这个一级举措为例来展开说明。一级举措往往还不是一个具体的执行计划，通常还需要细化到二级举措，二级举措必须是一个非常具体、可执行的事项。如图2-20所示，博阳家居针对<提升生产计划准确率>这个一级举措，往下细分出两个非常具体的工作事项。一个是<实施一套数字化的高级排产系统>，因为博阳家居现在的生产计划还是靠传统ERP系统中的计划功能来完成的，所以博阳家居认为如果要<提升生产计划准确率>，引入数字化的高级排产系统是必不可少的；另一个二级举措是<培训一支高级计划员团队>，因为只引入工具平台还不行，还要有一支熟练掌握此平台，有能力完成高质量计划工作的团队。
上述二级举措就非常具体并可执行了。接下来，还需要针对所有一级举措和二级举措设定衡量指标。比如：
●针对<提升生产计划准确率>这个一级举措，设定了月生产计划下达后的调整率<5%、周滚动计划下达后的调整率<2%这两项指标。
●针对<实施一套数字化高级排产系统>这个二级举措，设定了数字化高级排产系统12个月内上线运行这个针对性很强的指标。针对二级举措的指标往往也是企业内此项工作负责部门的年度考核指标。
●针对<培训一支高级计划员团队>这个二级举措，设定了熟练使用高级排产系统的人员>=10位这个针对性很强的指标，这类指标往往需要有相应的考核认证机制。所以，本项指标也可以理解为生产部需要有10人以上通过数字化高级排产系统原厂商的高级计划员考核认证。
一年一度的<关键举措>制定完毕后，需要将<关键举措>与<三级能力项>对接。如图2-21右侧所示，<提升生产计划准确率>这项<关键举措>与二级能力项<生产计划>展开的两个三级能力项<月生产计划编制><周生产计划编制>对接，即所谓<提升生产计划准确率>就是要提升<月生产计划编制><周生产计划编制>这两项三级能力。而这两项三级能力有三条落地的职能流程，因此所谓<提升生产计划准确率>最终就是要提升<月生产计划编制流程><研发试制月生产计划编制流程><周滚动计划编制流程>这三条职能流程输出物的质量。
如图2-21右下角所示，还有一类流程，称为<使能流程>，指执行<二级关键举措>的流程，即<二级关键举措>也是通过流程来执行和管理的。比如：
●<实施一套数字化高级排产系统>这个二级举措，应启动<信息系统实施流程>或者<系统实施项目管理流程>。
·<培训一支高级计划员团队>这个二级举措，应启动<人员培训流程>或者<员工资质认证考核流程>。
如图2-22所示，因为与企业达成<关键成功因素>进而实现<战略目标>有密切关系，所以与<关键举措>对接的<三级能力项>也是企业亟待强化的关键能力。将这些<三级能力项>所属的<二级能力项>标红，就得到了实现企业战略目标的<关键能力热图>。
·图2-21 <关键举措>与<三级能力>对接
·图2-22 实现战略目标的<关键能力热图>
数字化时代，企业的管控规则也应纳入数字化管理模型中。前文提到过，通过<战略目标解码模型>可以识别企业的关键能力项，而<企业管控模式模型>是对<能力架构>中的关键管控对象（三级能力项）构建管控逻辑和规则。如图2-23所示，将构建了管控规则的<三级能力项>所属的<二级能力项>标红，就得到了<企业管控能力热图>，这是后续构建企业数字化管控体系的一个重要监控界面。
·图2-23 <企业管控能力热图>
随着企业的发展壮大，企业内部的授权管控体系也越来越复杂，管理者常有“不管非常乱，管了还挺乱”的感觉。之所以会有这种感觉，与当前构建管控体系的技术手段关系很大。
图2-24所示的两份文档是现阶段企业构建管控体系最常用的技术手段。一份是《企业责权管控表》，即站在整个企业的角度，梳理需要管控的事项，明确管控的责任主体，并在二者间分配相应的权力和责任；另一份是《流程权限表》，其作用是承接《企业责权管控表》，并在设计的流程中加以落实。《企业责权管控表》中的管控点必须在流程中落实，而流程中还会基于实际情况增加新的管控点，这些都体现在《流程权限表》中。比如，《企业责权管控表》中明确规定设备采购费用超过100万时须由总裁审批，那么在流程中就必须有这样一个审批步骤。同时，在流程中可能还会增加部门经理的审批环节，从而形成一个完整的审批审核链。
·图2-24 当前构建管控体系的两张表
那么，上述管控体系的实际运行效果如何？挑战还是很大的，主要体现在以下几个方面。
这两份表大多是用Word或Excel编写的，是电子文本。因此，它们之间的对接是靠人工完成的，经常会有不一致的情况出现。《流程权限表》如果没有落实《企业责权管控表》中的要求，那后者就成为“纸上谈兵”了。
《流程权限表》本身还不是实际运行的流程，这份表还需要人工配置到工作流或其他信息化系统中，两者的一致性也很难完全保证。信息化系统中如果没有落实《流程权限表》的要求或者落实错误，那么《流程权限表》也成为“纸上谈兵”了。
经过这两道环节的“纸上谈兵”，最后落实在信息化系统中的流程出现偏差的情况就很常见了。
所谓“责权告知”，就是让每一位管理者明确知道自己的授权范围。通俗地说，就是通过一张表明确、完整、清晰地告知每个层级的管理者“我有什么权力”，包括可以审什么事项以及相应的授权范围。
这很难吗？真的很难！
实际操作中，需要基于《企业责权管控表》和《流程权限表》按每个岗位进行统计，方可出具针对每个岗位的《岗位权限表》。这得靠人工从一张张表中去汇总，《企业责权管控表》和《流程权限表》中的某一行改了，所有相关的《岗位权限表》都需要人工更新。
当然，也可以让管理者自己从一张张的《企业责权管控表》和《流程权限表》中去查阅自己的权限。实际情况是，大家都懒得去看了，反正信息化系统中怎么配的，自己就怎么做，所以才会出现某位副总就某一事项审批了好几个月才发现，这事根本不属于他的管理范围。造成这个乌龙的原因是，管理者并不明晰自己的权责，而且流程配错了。
某企业想优化整个管控体系，提出减少10%不必要的管控环节以提升企业效率。那么，企业流程中究竟有多少审批类的管控环节？
为了回答这一问题，可能会把很多人累惨，因为这需要从所有《流程权限表》中去汇总。然后，如何分析？一个审批环节是否有必要存在，这需要站在端到端流程角度去分析，所以需要将《流程权限表》按端到端流程进行梳理和对接，这对很多人来说，几乎就无法操作了。
这些问题有解决方案吗？
有！而且解决之道的关键就是数字化。具体来说，就是构建一套企业管控体系的数字化模型，并基于这套模型进行执行、治理和优化。
企业战略建模主要包括四大模型：<企业商业模式模型>、<战略目标解码模型>、<业务能力架构模型>和<企业管控模式模型>，图2-25所示为这四大模型间的相互承接关系。接下来详细说明一下<企业管控模式模型>的构建方法。
<企业管控模式模型>由<管控事项>、<授权主体>和<授权类型> 三部分构成。其中，<管控事项>和<授权主体>构成了一个矩阵的纵横两个维度，而矩阵中的交叉点用来描述<授权类型>。换句话说，<企业管控模式模型>是由很多独立的<企业管控模式矩阵>组成的。通常，针对一个<二级能力项>构建一个<企业管控模式矩阵>。
图2-25左侧所示<企业管控模式矩阵>中的<管控事项>与右侧<业务能力架构模型>中的<流程选择矩阵>有直接的对应关系，左侧的<管控事项>就对应<流程选择矩阵>纵坐标中的<三级能力项>。需要强调的是，不是<流程选择矩阵>中所有的<三级能力项>都要作为<管控事项>，只有管理者认为需要重点管控的事项才应纳入管控矩阵。
<三级能力项>一般不会直接作为最终的管控对象，因为颗粒度有点粗。所以，通常会用<流程选择矩阵>中的横坐标（即<业务场景>）来细分<管控事项>，在此基础上再通过<授权规则组>进一步细分<管控事项>。这里经过<三级能力项>、<业务场景>和<授权规则组>这一系列的细分，构建了<企业管控模式矩阵>的纵坐标，即末级管控对象。
同样，不是每一个<二级能力项>都要构建一个<企业管控模式矩阵>，只有此<二级能力项>中有需要重点管控的<三级能力项>时，才需要构建一个对应的<企业管控模式矩阵>。
下面以博阳家居的<采购需求与计划管理>这个二级能力项为例，用上述的逻辑示范一下如何构建<企业管控模式矩阵>中的<管控事项>、<授权主体>和<授权类型>。
首先，如果管理者认为二级能力项<采购需求与计划管理>中的三级能力项<采购需求管理>的管控逻辑需要管起来，那么就应将<采购需求管理>纳入<企业管控模式模型>中。
下一步需要将<流程选择矩阵>中<采购需求管理>横向展开的业务场景作为管控事项的细分条件放在管控事项的第二列。
最后，对于这些细分的管控对象再次用<授权规则组>进行细分，形成最终的<授权对象>。<授权规则组>包含几项授权规则完全取决于管控的需要，如图2-26所示，<设备>这个场景对象的<授权规则组>包括<国产或进口设备>以及<金额范围>两个授权条件，而<服务>这个场景对象的<授权规则组>则只有<金额范围>一个授权条件。
·图2-25 管控事项与三级能力项的关系
·图2-26 博阳家居<企业管控模式模型>示例
<授权主体>在EBPM方法论中又可以理解为<管控级别>，主要用来描述授权的组织对象层级。在图2-27所示的<企业管控模式模型>中，<授权主体>分为<申请部门>、<设备部经理>、<主管副总经理>、<总经理>和<董事长>五个<管控级别>，通常按从低到高的顺序，从左到右或者从右到左进行排列。
·图2-27 <管控事项>和<授权主体>
如果构建的是集团的管控模式，则只要将<授权主体>分个层级就可以了，如图2-28所示。
·图2-28 集团管控模式矩阵
EBPM方法论建议将企业的权力按RACI分成四类共九种权力，这九种权力又分别与“流程步骤”中的“业务活动”相对应，即每一个“业务活动”可以根据步骤名称中动词的不同对应某一类权力。传统的RACI是指对角色的分类，而在EBPM方法论中，也用来对企业管理的权力进行分类，确切地说是对“业务活动”中的【业务动词】进行分类。
● R类权力： 执行权、制定权。
● A类权力： 审批权、决策权。
● C类权力： 审核权、建议权、申请权。
● I类权力： 发布权、知情权。
权力的“四九分类法”是EBPM方法论建议的分类方法，但并不是说企业必须这样分类，在实际操作过程中，企业完全可以基于自身的管理需求和理解加以调整。
综上所述，<企业管控模式模型>由很多独立的<企业管控模式矩阵>组成，而<企业管控模式矩阵>由<管控事项>、<授权主体>和<授权类型>三部分构成，并且与<企业能力架构模型>有直接的对应关系。
对比一下图2-23中的<责权管控表>就可以发现，<企业管控模式矩阵>就是完成了此表的模型化处理。
那么，图2-23中的<流程权限表>又该如何构建模型？答案是：在<职能流程图模型>中构建。相关内容在本书6.5节中有详细介绍。