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每天，你都要做无数决策，大的或小的，重要的（比如找什么工作）或不重要的（比如吃什么早餐）。
无论你面临何种决策，都不可缺少一个提高决策质量、帮助分清轻重缓急的决策过程。
为什么具备一个高质量的决策过程如此重要？
因为你的人生只取决于两件事：运气和所做决策的质量。你总得把控住其中一件。
显然，你无法把控运气。你何时何地出生，你的老板是否带着坏心情来上班，哪位招生负责人看了你的大学申请书——这些都不是你能控制的。
你唯一能把控并且能影响生活的事，就是所做决策的质量。
你能把控和提升的，就是决策的质量。当你做出更好的决策时，就增加了好运气出现的概率。
我可以肯定地说：作为一件可控且决定生活质量的事，改善决策过程至关重要。
尽管做出高质量决策的重要性显而易见，但令人惊讶的是，很少有人真正清楚一个好的决策过程是怎样的。
这是我成年后一直在思考的问题。首先，我是认知科学专业的在读博士生。其次，我是一名职业扑克玩家。牌运对短期输赢的影响显然很大，我只能不断以真金白银为代价快速做出高风险的决策。此外，在过去的18年里，我作为商业决策顾问，帮助许多高管、团队和员工做出了更好的决策（更不用说作为母亲，努力培养4个健康快乐的孩子）。
这些不同的身份给了我相同的体验，那就是人们通常并不清楚该如何做出高质量的决策。
有此困惑的不止新手扑克玩家、大学生和新员工。当我向企业高管这个真正的决策群体询问什么是高质量决策过程时，得到的答案也五花八门：“基本上，我相信直觉。”“理想的情况是，我遵循委员的一致意见。”“我列出利弊清单，然后再权衡各种选择。”
这其实并不令人意外。在美国的基础教育中，除了鼓励批判性思维能力的模糊条款外，并没有明确规定应教授决策能力。你在上大学或读研究生以前，不太可能接触到学习如何做出好决策的课程。即便你上了大学或读了研究生，这方面的课程也只能作为选修课。
如此，难怪我们不得其法了，甚至在讨论决策的时候都找不到共同语言。
无法厘清好决策何以是好决策，其后果可能是灾难性的。毕竟，决策过程是你所能把控的、帮助自己实现目标的重中之重。
这也是我写本书的原因。
本书将为你提供一个思考如何改善决策过程的框架，以及一组基于此框架的执行工具。
什么才是好的决策工具呢？
工具是用来执行特定功能的设备或器具。锤子是用来钉钉子的工具，螺丝刀是用来拧螺丝的工具。如果你在工作时使用了合适的工具，任务完成起来就会非常简单。
· 好的工具可以重复使用。换句话说，以相同的方式使用相同的工具将产生相同的结果。
· 工具的正确使用方法可以传授，以便他人也能因相同的目的使用同一种工具。
· 每个人在使用工具后，都可以回顾并检查是否正确使用了它。
这意味着有些企业高管用来做决策的工具非常糟糕。
直觉——不管你有多少经验或取得过多少次成功——不是一种真正的决策工具。
这并非说凭直觉不能做出好的决策。它能。但直觉好比黑箱，你无法知道它是“瞎猫碰上了死耗子”，还是真的起到了精明决策的作用。
你看到的只是直觉产生的结果，不能回溯审视直觉的决策过程，无法观察了解直觉的运作机制。你的直觉独一无二，你不能把你的直觉“教授”给别人，并让他们据此做决策，你也不能保证每次都以相同的方式凭直觉做决策。
这等于说直觉根本不能算一种决策工具。
另外，利弊清单等在技术上算工具，但不一定是正确的工具。本书会告诉你利弊清单对于客观地做出最佳决策来说并非特别有效。它就像锤子，本应用来钉小钉子，却被寄予砸碎沥青的厚望。
原因日渐清晰：一种好的决策工具寻求减少认知偏差的作用（如过度自信、后视偏差和确认性偏差），而利弊清单往往会放大这种偏差作用。
从本质上讲，任何决策都是对未来的预测。
做决策时，我们的目标是在愿意承担一定风险的基础上，选出最有利于实现自身理想的方案（如果没有好的选项，那么我们的目标就是选出受损最少的方案）。
一个决策只产生一种结果的情况很罕见。对大多数决策来说，未来会以多种方式展开。例如，你想选择一条通勤路线，无论选择哪条路都可能产生多种结果：可能会拥堵，可能会爆胎，可能会因为超速被拦下……
判定一个决策是好是坏，意味着检查决策的信念的质量、可用的选项，以及如果你做出任何选择，未来可能会怎样。
因为未来有多种可能，所以能否做出最佳决策，就取决于你是否有准确考虑到每一个潜在选项所造成后果的能力。
这意味着，理想的决策工具应该像巫师占卜用的“水晶球”。
有了“水晶球”，你就能对万事万物和所有可用选项了如指掌——因为你可以看见未来，所以肯定清楚这些选项可能产生的后果。
命理师总会说预测未来很简单。可惜的是，这种“水晶球”只存在于小说里。即使在诸如《绿野仙踪》的童话故事中，它们也只是幻象。而利用强大的工具构建好的决策过程，则能让你学会算命，只不过你是在为自己做这件事，它将极大地改变你的生活。
当然，就算是最好的决策过程和工具也无法像“水晶球”那样清晰肯定地展现未来，但不等于说寻求改善过程不值得。
如果你的决策过程变得比现在更好——知识与信念的准确度、筛选可用选项的能力、依据这些选项预测未来的能力都得到了提高——那么就是值得的。
直观来说，改善未来决策的一个最佳方式，就是从过去的决策中吸取教训。这也是本书开篇的意义所在，旨在提高你从经验中学习的能力。
在前三章里，你会发现有些从经验中学习的方法可能南辕北辙，导致你在判断过往决策的好坏方面出了问题。除了指出从经验中学习的风险以外，本书还介绍了几种有助于你更高效地理解经验教训的工具。
事情何以会如此？结果的产生，部分取决于你的选择，部分取决于运气。在事情的发展过程中，设法平衡运气和能力可以“反哺”信念，而这些信念会影响你的未来决策。如果没有一个可靠的框架来审视过往决策，你从经验中得到的教训就会大打折扣。
从第四章开始，书中的重点转向新决策，并给出了一个高质量决策过程的框架，以及一组实现该过程的工具。在这几章里，你将认识到构建一个“决策水晶球”的好处，通过加强对不确定的未来做出有根据的推测来提高决策质量。你还会学到很多让信念和知识变得更优质的方法，这些信念和知识是你预测并随之做决策的基础。
可想而知，准备这样一个可实现高质量决策过程的充足全能工具箱，要比盯着一个想象中的可全面了解未来的“水晶球”花费更多时间和精力。这些多花费的时间会对你所做出的最重要的决策产生深远且积极的影响。
然而，并非所有决策都值得你动用整个决策工具箱。
例如，组装带有螺丝的梳妆台，在手边没有螺丝刀的情况下，为了节省时间，你也许会考虑使用锤子。有时锤子很有用，确实让你节省了时间；但有时你也有可能弄坏梳妆台，或者留下一个安全隐患。
问题在于，我们恰恰不善于分辨何时可以牺牲质量。弄清在什么情况下可以使用锤子，是一种值得开发的元技能。
第七章介绍了一套思维模式。这些模式将帮助你思考何时该动用稳健的决策过程，何时又可应用精简的决策过程来加快速度。这一点在本书的后面部分才会提起，因为在了解何时及如何走捷径之前，你有必要牢固掌握一个完整的决策过程。
懂得何时可以节省时间，也是一个好的决策过程的一部分。
最后几章介绍了一些可以更有效地识别人生障碍的方法，以及可以更好地利用他人的知识和信息的工具，包括从他人那里获得反馈，避免团队决策失误，尤其是决策水平低下的集体决策。
你可以用贯穿全书的练习、思想实验和范本来巩固相应页面的思维模式、框架和决策工具。
拿起笔试一试吧，你将获益匪浅。不想尝试也没关系，就算没有按照提示进行充分互动，你也能学到很多。无论哪种方式，你都可以随时参考本书的练习、工具、定义、表格、跟踪器、工作表、小结和清单。你可以把它们影印下来，重复利用，分享给他人，并重新审视。
如果你按照顺序从头读到尾，同样也会从书中收获良多。许多后文提到的概念，都建立在前述概念的基础上。
不过，由于各章之间相对独立，你也可以从任意感兴趣的章节开始读起。
在心理学、经济学和其他学科，很多伟大的思想家与科学家一生都在研究决策和行为，本书可以说是其思想的综合、转化和实际应用。借用牛顿等人的话就是，本书对改善决策贡献几何，取决于我站在巨人的肩膀上看得有多远。
我在正文、致谢和注释中提到了该领域内某些科学家和专业人员的工作成果，如果你感兴趣的话，除了阅读这些资料以外，还应当读一读“一般参考文献及推荐阅读”部分，以便获得更深入的了解。