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战略就是当弹药用尽时还继续开火，这样敌人就不知道你没子弹了。
——佚名
如有疑，换大锤。
——多宾法则
这门课叫高等物理。也就是说，导师对研究对象也不是很懂。他要是懂的话，这门课就叫基础物理了。
——诺贝尔物理学奖得主路易斯·阿尔瓦雷茨（Luis Alvarez）
“战略”的含义是什么？这一章会告诉你，它的含义比你想象的要多得多，或少得多。在本章，第一篇文章是“机关枪”文章，它提醒我们管理上的流行语有多空洞。作者是著名的专栏作家，文章没提到战略，但意思你懂的。第二篇文章选自《经济学人》杂志，它用几页纸回顾了战略在几十年间的发展历程，也是对这一领域的简要概括。第三篇是“机关枪”文章，作者是一位著名的专栏作家和经济学家，文章讲的是战略是什么。第四篇文章又严肃起来——用P开头的单词给战略下了5个直接定义。在第五篇、第六篇和第七篇文章中，我们分别给出关于“为什么组织不应该有战略”的3个观点，并以比作为本章的结尾。
如果你认为这几篇文章就是为了把人搞糊涂，那你说对了。这叫作“解冻”，先让你松弛下来，为后面的内容做好准备。好了，“高级战略课”开课喽！
词语有什么含义？凯拉韦是《金融时报》的专栏作家，她通过阅读著名咨询公司埃森哲2002年的年报，理解了其中几个词的含义。人们认为战略领域也经常（从1965年到2005年）使用流行语，包括“战略”这个词，所以让我们来听听她是怎么说的。
上周在地铁里，我发现手上除了埃森哲的2002年年报就没什么可看的了。当时，伦敦地铁几乎无法正常运行，因此我有很长时间来研究这份年报。到达伦敦桥地铁站时，我对这份年报已经非常了解，程度与那位激情澎湃、水平一流的撰写者不相上下。
年报是一家公司的年终财务状况的简要说明。不过，埃森哲的这份年报还提供了一些少见而又有用的其他信息——对目前的商业用语进行语言学上的简要说明。这份年报在短短几页纸上汇集了最常见的一些商业用语，这使之成为一份珍贵的文件，让后辈得以通过它了解在2002年12月31日前，商业世界的人们是如何思考和写作的。
为了照顾手头没有这份年报，或是喜欢在地铁上看“为什么怪人杰克（Wacko Jacko）是个好爸爸”之类的花边新闻的读者，我把年报中最常见、任何商业写作都离不开的词和短语列了一个清单。我所感兴趣的不是诸如“业务流程外包能力”之类的词汇——虽然它们构成了这份年报的核心，而是那些我们被反复灌输，直到我们麻木，但根本不知道是什么意思的普通词汇。
一旦掌握了前面的词语，你就可以写完整的句子了。埃森哲的年报交错使用了时髦的短句，包括公文常用语句、格言等，以及内容较为丰富的长句。你可以参考着先来一句“机不可失，时不再来”，或者“我们正处于动荡的时代”，又或者“为什么选择埃森哲”，让读者误以为他们跟得上你的想法。这个时候，你再朝他们丢过去这么一段：“我们大刀阔斧地赋予外包以重要地位，将其用于拓展我们的全球交付中心网络以及壮大我们称之为‘解决方案劳动力’的员工队伍，以降低科技解决方案的成本。”
以前上英语课时，老师有时会给我一段引自莎士比亚作品的晦涩难懂的文字，让我逐句解析。通常情况下，当我解析完，我会更喜欢那段文字，理解也更深刻。现在正好相反，当我在地铁月台上浏览埃森哲的年报时，我觉得自己明白它要讲什么。但当我把它拆成碎片时，我却没这个信心了，甚至连一个字都看不懂了。
资料来源：“Delivering on Clichés: Accenture’s Annual Report Almost Makes Sense - Until You Read it Phrase by Phrase,” Financial Times, February 17, 2003, London edition, p. 12.
坐稳了！《经济学人》将用几页纸的篇幅，带我们回顾战略数十年的发展历程。从经典观点到新潮理念，一应俱全。《经济学人》在用词方面还是很谨慎的。
大公司的高管花了大量精力来制定战略，但对于战略是什么却莫衷一是。
没有任何一个话题能像公司战略那样，吸引管理者、咨询顾问以及管理理论家的关注。大公司的高管关注公司战略，这是可以理解的。他们有成群的下属为之效力，巨大的办公桌上井井有条地摆放着内容琐碎的业务报表，他们往往将制定战略视为自己对公司最有价值的贡献。对于“最好的战略是什么样的”这一问题存在许多争议，这也好理解，毕竟，商业是复杂而且是不确定的。事实上，真正令人费解的是，那些争先恐后想给公司出主意的咨询顾问和理论家竟无法就一个最基本问题达成一致。那就是，究竟什么是公司战略？
《哈佛商业评论》20世纪90年代的一篇文章显示，伦敦商学院教授加里·哈默和密歇根大学教授C. K.普拉哈拉德（C. K. Prahalad）的许多想法已与过去完全不同。他们认为公司战略的真正功能不是像很多商业人士所认为的那样，将自身资源与机遇相匹配，而是设定目标，从而将公司延展至大多数管理者所认为的可能性边界之外。
战略规划者将战略简化为一句口号的做法是大型公司不做正式规划趋势的典型反映，而这种趋势在过去的30年里正加速发展。在此期间，管理理论家就这一主题写了大量的文章，对“公司战略应该包括哪些内容”这一问题提出了诸多标新立异的观点，甚至动摇了整个概念的基础。如今，越来越多的商业人士开始质疑，对整体战略的自觉思考是否会给大型公司带来好处，随时抓住机遇或应对冲击是否更有意义。
第二次世界大战结束后不久，一群新的职业经理人开始寻找经营大型公司的方法与思路。当时，他们借用军事观点形成了最初的战略思想。在此思想的指导下，管理者谈论的多为“进攻”市场和“击败”对手。但很快，这种将经营公司比作带兵打仗的做法就被淘汰了，因为商人们开始意识到，将敌人赶尽杀绝与将对手赶出市场没有任何共通之处。
到了20世纪60年代，公司战略是指基于对经济和特定市场的详细预测而精心制订的复杂计划。这种观点在以下两部知名著作中都有提及。小艾尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）的《我在通用汽车的岁月》（ My Years With General Motors ）是一本回忆录，它讲述了作者如何使通用汽车成为世界上最大的工业企业。艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）的《战略与结构》（ Strategy and Structure ）呈现了美国大型公司的成功史，作者在书中提出，这些公司已经孕育出多部门结构的组织形式。
这种关于战略的观点因多方面因素而名声扫地。很多人将接下来10年里过度狂热的多元化以及表现不佳的企业集团的产生归咎于它。到了20世纪70年代，那些很少做详细规划的日本公司的成功，更进一步让人怀疑这种观点的有用性。与此同时，20世纪70年代两次油价的突然上涨，也使得很多公司不得不放弃原来的计划而重新开始。最能说明问题的是，很多公司发现，他们那包含大量数据和目标的战略计划一旦制订完成，就会被束之高阁。由于忙于经营业务，公司各级管理者中很少有人会再费心翻阅装订精美的公司战略。
80年代，《竞争战略》（ Competitive Strategy ）这本书问世了，作者是哈佛商学院的经济学家迈克尔·波特。他认为，公司的盈利能力是由公司所处行业的特征以及公司的行业地位所决定的，因此战略也应该由它们所决定。波特运用了产业经济学中常见的分析方法，认为公司的首要任务是找到能够抵御竞争对手的利基市场，要么成为低成本的生产商，要么以能够获得更高利润率的方式实现产品差异化，要么建立技术壁垒阻止新竞争对手的进入。波特的书一经出版立即引起了轰动。
尽管如此，波特的观点却没有对大多数大型公司制定战略的方式造成什么影响。原因之一在于他的著作是描述性的，而非规范性的。他的庞大清单并没有指导公司真正应该做什么或不做什么。每家公司都希望进入门槛高、竞争对手弱并且利润率高的行业，但是很少有公司这么幸运。
几乎就在波特的著作问世的同时，达特茅斯大学塔克商学院教授詹姆斯·奎因（James Quinn）发表了一项关于大型公司如何制定战略的研究成果。他发现大型公司在制定战略的过程中进行了反复试错，并不断根据新的经验来修正战略。他称之为“逻辑渐进主义”（logical incrementalism）。在很多人看来，这有点名不副实，因为这看起来根本没有战略可言，但奎因对此予以断然否认，反而认为将此过程正式化大有裨益。
80年代最有影响力的战略理论学派注重公司技能的拓展，如产品快速开发、高质量制造、技术创新和服务等，然后找到可以充分利用这些技能的市场。这一观点是哈默和普拉哈拉德1990年发表在《哈佛商业评论》的一篇文章里提出来的。
尽管潮流在不断变化，但几十年的理论研究并非一无是处。一家公司如何看待战略，的确在很大程度上取决于它所处的环境。那些决心挑战巨头的小公司可能会发现，将愿望称为“战略”是有帮助的。要维护自身市场支配地位的大公司可能会认为，波特的行业分析很有启发性。所有公司都应该充分利用并打磨自身的技能。然而，通往未来的路不是一成不变的。如果下次你的老板吹嘘他要去开一个战略规划会，那你就向他表示慰问吧。
资料来源：© The Economist Newspaper Limited , London (March 20, 1993).
阴，然后是阳，再回到阴——或者还是阳？约翰·凯是受人尊敬的专栏作家和著名的经济学家，他在战略流行语上也遇到了困难。
现如今，任何一家有追求的企业都离不开战略。那什么是战略呢？当代学生经常被两个有多种用法的词弄得晕头转向，那就是“战略”（strategy）和“战略性的”（strategic）。
如今，一个普遍的共识是，“战略”这个词是作为“昂贵”的同义词来使用的。 我们可以肯定，这就是“战略”一词所要表达的意思，当该术语被用在涉及建议的语境中时尤其如此。不妨来看几个足以说明“战略”有“昂贵”这层意思的例子：“我们是战略顾问”“我们可以帮你制定战略吗”“我为甲公司提供战略方面的咨询服务”等等。这几句话分别可以理解为：“我们收费很高”、“我们希望给您寄去一笔巨额账单”以及“甲公司付给我一大笔钱”。另一个很有用的术语叫作“战略周末”（strategy weekend），意思是一大群人在一家乡村酒店里大吃大喝。
“战略意味着昂贵”这句话还是理解“战略性投资”“战略性收购”这类短语的关键。“这是一项战略性投资”应该理解为“我们会在这个项目上投入很多钱”；“这是一次战略性收购”的意思是“我们给这家公司开的价比它自身的价值高多了”。
“战略”这个词通常还可以用来表示“重要”的意思。这一点可以在“我是做战略的”这句话中体现出来。它的意思是“我的办公室很大，薪水很高，我说的话高层都得听”。“这个建议挺有意思，不过它有什么战略性意义？”这句话可以理解为“我不会在这样的事情上浪费时间”。另外，当财务部门、人力资源部门以及公共关系部门的员工解释为什么自己需要参与公司的战略规划时，其实他们想说的就是自己没有得到足够的重视。
“战略”还有另一层含义，它与“战略意味着重要”这层含义非常接近，但不尽相同。那就是，战略是公司高层做的事。 因此，“甲先生处理战略性问题，而乙女士负责运营”这句话的意思是，“甲先生的薪水比乙女士高得多，股票期权也多得多”。当然了，重要性是个相对的概念，具体要看所处的公司环境。从含义上看，重要的事情就是重要人物所做的事情，而经营公司未必就是重要的。
这种用法在“战略”的另一层含义中得到了体现，即“战略”跟公司收购和出售有关。这种解读在伦敦金融城几乎是普遍的。比如，“我们不理解甲公司的战略”，意思是说“我们没听说过或者没人雇用我们去做跟甲公司有关的任何交易”。又如，“乙公司没有战略”的意思是“这家公司最近还没购买过或出售过任何公司”。这一概念也反映在一个术语上，即“公司活动”（corporate activity），其内容涵盖财务重组和收购。与“公司活动”相对的是“公司不活动”（corporate inactivity），描述的是公司的其他运营活动，比如制造产品、鼓励消费者购买产品等。
在当今的商业世界，“战略”这个话题比其他任何话题都空洞。我写下这句话的同时也心存疑虑，因为空洞的东西太多太多。不过，对公司来说，战略是一个真正的问题，也是一个真正的课题。由于战略的基础是差异化的能力，因此没有什么战略是通用的。“战略”有很多种解释，而适合你的才是“真正的战略”。
资料来源： Financial Times , August 5, 1998.
有人试图把这一切理出个头绪。不开玩笑！请看战略的5个定义（其英文单词的首字母都是P）。
战略是一种计划（Plan）。 无论你问谁，几乎所有人都会说，战略是一种计划。这种计划可以说是某种有意识的行动方案，或是一套可以用来处理某种情况的指导方针。一个小孩有翻过围栏的“战略”，而一家公司也有开拓市场的战略。根据这一定义，战略有两个基本特征：有意识性和有目的性。
战略是一种计谋（Ploy）。 作为计划，战略也可以是一种计谋，一种为了智胜对手或竞争者而采取的具体权术。小孩可以在围栏上耍个计谋，把欺负他的坏小子引到院子里——殊不知内有恶犬。同样，企业可以宣称要扩大工厂产能，从而打消竞争者建立新工厂的念头。在这里，真正的战略（也就是计划的真正意图）是威胁，而不是扩张本身。这就是计谋。
战略是一种模式（Pattern）。 如果战略是有计划性的（无论是总体计划还是具体计谋），那么它就应该能得以实现。换句话说，仅仅将战略定义为计划是不够充分的，我们还需要一个包含行为结果的定义。因此，我们提出了第三个定义：战略是一种模式。具体来说，战略是在一系列行为中显现出来的模式。根据这个定义，战略是行为的一致性，无论是有意的还是无意的。套用18世纪英国哲学家大卫·休谟（David Hume）的话来说，战略可能来自人类行为，而非人类设计。我们可以称之为“应急”（emergent）战略——模式的实现不是预期的。换句话说，战略可以是自然形成的，也可以是人为制定的。因此，好的战略也未必是人有意识、有目的地制定出来的。
战略是一种定位（Position）。 具体来说，战略是确定组织在其环境中所处位置的一种手段。用生态学的术语来说，战略就是找准企业的“生态位”；用管理学术语来说，战略是确定企业所要占据的细分市场。明确与竞争对手有关的定位是非常有用的。在军事上也是如此，因为确定了位置也就确定了战场。
战略是一种观念（Perspective）。 定位是向外看，力图确定组织在外部环境中的位置；而观念是把目光放在组织内部，确切地说是在战略规划者的头脑中。在这里，战略成为感知世界的固有方式。例如，有些组织是积极进取的先驱者，而另一些组织则在自己周围建立起保护壳。从这个角度来说，战略之于组织的意义，就像性格之于个人的意义一样。
以上每一个定义都为我们理解战略增加了重要元素，这其实是鼓励我们从总体上解决组织的基本问题。
资料来源：© 1987, by The Regents of the University of California. Henry Mintzberg, “The Strategy Concept 1: Five Ps for Strategy” California Management Review , Vol 30, No 1.
战略不一定是个好东西，所以我们推荐两篇观点不同的文章“当心战略”和“战略的概念”。
战略缺失不一定要与组织失败关联起来，有意的战略缺失可以提升组织的灵活性。相反，那些控制严格、对正式程序高度依赖并且疯狂追求一致性的组织，可能会失去试验和创新的能力。
管理层可以利用战略的缺失向内外利益相关者发出明确信号。例如，很多文章都写道，纽柯钢铁公司（Nucor）
不屑于建立正式的计划体系，它依赖于组织内各个层级的行动一致性。纽柯钢铁公司没有书面的战略性计划，没有书面的目标，也没有使命宣言。对纽柯公司来说，这些所谓的战略要素的缺失，恰恰象征着纽柯钢铁公司致力于成为一家朴实无华、非官僚化的组织。
缺乏严格的战略决策模式，可以确保将“噪声”保留在组织体系之内。一旦没有了“噪声”，战略可能就会成为一剂专门用来降低组织灵活性，阻碍学习和适应变化的毒药方。
资料来源：A. Inkpen and N. Choudhury, “The Seeking of Strategy Where It Is Not: Toward a Theory of Strategy Absence”, Strategic Management Journal Vol. 16, 1995: pp. 313-323 © 1995, John Wiley & Sons Limited.
战略对于组织的作用就像眼罩对于赛马
的作用一样——它们都让对方保持直线行进，但都限制了对方的视野。由于力量集中并且各部分的注意力都被引导在一个统一的整体之中，所以组织面临着无法在必要时改变战略的风险。在未知水域里，船只沿着预定的航线航行最容易直接撞上冰山。有时最好移动得慢一些，一次移动一点，不要向前看得太远，但要非常小心。这样，航线就可以在一瞬间改变。此外，人们并不总是清楚什么是好的战略，甚至人们也在考虑如果没有既定战略的束缚，结果会不会更好。
有时，缺少战略是暂时的甚至是必要的。例如，缺少战略可能只是代表了一个从过时的战略向更可行的新战略过渡的阶段；或者可能反映了这样一个事实：面对动态的环境，短期内确定任何行动的一致性都是愚蠢的。
同所有理论一样，战略是一种对现实进行必要扭曲的简化。战略和理论并不是现实本身，而只是现实在头脑中的反映，是一种抽象概念。因此，每一种战略都势必或多或少误传和滥用一些刺激因素。
最终，所有的情况都会改变，环境变得不稳定，利基市场也会消失。于是，既定战略变成了负担。这就是为什么尽管战略的概念是根植于稳定性，但是也还是会有那么多的战略研究关注动态性。
资料来源：© 1987, by The Regents of the University of California. Adapted from the California Management Review , “The Strategy Concept II: Another Look at Why Organizations Need Strategies” by Henry Mintzberg, Vol 30, No 1. By permission of the Regents.
战略是真实的吗？战略可能并不真实。这让本书和我们所有人（作者和读者）都产生了疑问。战略向来被视为某种真实的东西，可以称之为概念性的人造物。因此，人们举行研讨会来“决定”战略，聘请咨询顾问来制定战略，让CEO们向董事会介绍战略，并且通过案例研究让学生来学习战略。这样我们就得到了这些被称作“战略”的概念性的人造物。
我们想把事情搞清楚。的确，我们听说过各种战略，而且它们都经过了巧妙构思和阐述。不过，我们也听说过太多战略失败的故事。美国商业作家沃尔特·基希勒（Walter Kiechel）在《财富》杂志任职时写过一篇研究报告，他发现只有10%的战略能成功执行。汤姆·彼得斯（Tom Peters）称这个数字“极度夸张”。
当然，失败的原因几乎总是归咎于执行。“开药方”的战略规划者会说，我们的战略很高明，问题出在你们这些执行战略的笨蛋身上。不过笨蛋们可能会答道：你们这些战略规划者要是那么高明，怎么不制定我们这些笨蛋也能执行的战略呢？然而，问题的产生可能存在更深层的原因，即制定和执行的分离。组织不会停滞不前，它是不断发展的动态实体，所以战略不像建筑物那样有完工的时候。战略是“在制品”（works-in-progress），一直在变化。因此，它的结构必须是流动的，它的壁垒必须是可渗透的。公司高层不能像建筑师把图纸交给建筑商去施工那样，只是把战略交给他人去执行。换句话说，战略必须是动态的，因此相关人等最好能够密切地、持续地与之打交道。这就是战略实施过程无法在课堂或咨询研究过程中得到复制的原因。出自咨询公司办公室或是案例教学课堂，甚至是行政套房里的战略，往往很难成功，因为真正的战略关注的是活生生的客户、动态的市场以及不断发展的科技，而不是抽象的优势、劣势、机遇和威胁。
唐纳德·舍恩（Donald Schön）
曾把设计描述为一种与情境的亲密对话，而对话的执行人是拥有坚定信念、渊博知识并且不懈追求改进的人。这与“专家们”寻找正确答案（即通用战略）的做法大为不同。
这种“战略人造观”具象化了战略，将其转化成人为的、有形的东西。同时，它还把战略放到神坛之上，遥不可及。有谁能对刻在神坛上的崇高目标和大胆意图提出尖锐的问题？对一个渴望花哨战略的商业媒体来说，这些目标和意图可能看起来不错；甚至对一个消息不灵通、不愿意履行职责的董事会来说也是如此。那么，这些战略能让其他人做得更好吗？我们是否应该放弃战略，转而聚焦于真正重要的事情？比如：产品、服务、客户、市场以及它们的组合方式。或者我们是否应该停止对战略的迷恋？
资料来源：© Mark Litzler. Originally published in Management Review , July 1995: American Management Association.