推荐序
战略管理的底层思辨

吕守升
“战略解码”方法的创建者、
畅销书《战略解码》作者

思辨者明茨伯格

众所周知，古希腊出了不少的哲学家、思想家，有的人特别喜欢“抬杠”，有种打破砂锅问到底的劲头，逮到机会就来场“论辩”。古希腊哲学家苏格拉底，就常被人当成“杠精”，他言语无所顾忌，绝不盲从权威。在当今灿若星河的战略管理学者群里，如果要推选一个学富五车、极具独立思想且有批判精神的世界级大师，非明茨伯格莫属。

美国管理学家加里·哈默（Gary Hamel）在回答“为什么我喜欢亨利·明茨伯格”时，给出了五条理由，其中第一条就说他是世界级的偶像终结者。用通俗的话来说就是，明茨伯格面对别人眼中的“大师”，是敢于质疑和思辨的。

明茨伯格穷其一生都在试图还原战略管理这头“大象”的真实全貌。其著名的作品《战略历程》（ Strategy Safari ）开篇讲道，“我们对战略形成的认识就如同盲人摸象，没有人具有审视整个‘大象’的眼光，每个人都是紧紧抓住战略形成过程的一个局部，而对其他难以触及的部分一无所知”。

如果说《战略历程》是对横跨半个多世纪的战略学说所做的全方位梳理，系统而严谨地展现了各路学派的战略思想精髓，那么作为其姊妹篇的《战略反击》则更像灵动的杂文或散文摘录，用一个个“豆腐块”文章从不同的角度阐述了“战略大象”容易被误解或忽略的侧面。全书精选了不同作者的多篇短文，从七个不同的视角，对不同的战略管理流派和思想做了不同形式的展现。

这些文章就像万花筒，寥寥数语却色彩斑斓，道出不同大师的精彩一瞥。

战略管理12问

关于对战略的看法，各种争论由来已久。总结下来，对以下12个问题的看法或倾向反映出不同的战略观，可以说是争论的焦点或争议点。

• 战略的本质到底是什么？不是什么？有什么基本特点？
• 好的战略是经过深思熟虑、严谨推敲、反复论证、系统规划出来的，还是因时而变、自然涌现出来的？与此问题相关联的另一个问题是：我们应该花多大的力气去做战略调研和战略规划——是尽可能全面细致、严谨周密、规划长远，还是尽可能地少花钱、少用时、多迭代？
• 战略制定与战略执行是应该紧密相连、密不可分，还是应该分离开来、各自成篇、各归其主？与此相关联的另一个问题是：战略管理应该以什么为核心——是以调研分析、战略设计为中心，还是以战略共识、战略执行与落地为中心？
• 关于战略描述，是追求与时俱进、新颖奇特、高深莫测、词义丰富更好，还是追求简单直接、朴实无华更好？换句话说，战略描述，是应该细致一些，还是应该追求简约，少用一些修辞？
• 战略制定是谁的责任——是CEO的责任、战略部门的责任，还是所有管理团队成员的共同责任？CEO在战略形成过程中应该发挥怎样的作用？
• 在战略形成过程中，需不需要更多的人参与并发表意见？或者，中层、基层员工是否需要参与到战略议题的讨论中来？
• 在战略抉择中，特别是与产品、市场有关的选择中，在资源有限的情况下，是扬长避短为好，还是补齐短板为好？
• 在战略形成过程中，是否需要依赖战略模型与工具？诸如SWOT分析模型、波士顿矩阵、五力模型等经典理论或工具，是否要将它们当成必须遵守的规则？
• 在战略调研与分析中，翔实的统计数据是不是决策的前提条件——“无数据不决策”是否正确？硬数据（有记录、可测量的信息）发挥了怎样的作用？是必不可少、多多益善，还是可有可无，或者根本就不可信？相对于硬数据，软信息是否值得采信？领导人的直觉判断是否值得采信？
• 公司里的战略规划专业人员（本书中称为“幕僚”）和咨询顾问在战略形成过程中应该发挥怎样的作用？MBA教学案例在企业做战略规划时有何值得警惕的地方？
• 战略是否应该追求共识？应该在多大程度上追求共识？形成团队共识的关键是什么？
• 战略与组织、人才、文化究竟有着怎样的关联？是先有战略，还是先有组织和人才？

《战略反击》这本书对以上问题都有涉及，只不过有的给出了明确的观点，有的虽然没有给出明确的答案，却透出了作者对传统说法的质疑，隐含着某种倾向。另外，对书中的大部分文章（特别是后半部分），作者及选编者采用的是隐喻甚至讽刺的方式，故意留下想象空间，让读者去思索与回味。也许是我过于愚钝，有的文章实在看不出作者所指何意，不理解为何精选这篇文章，比如书中的“我在动物园学到了战略的真谛”。于是，我去翻看明茨伯格的其他著作，包括《战略历程》及《战略过程：概念、情境与案例》（ The Strategy Process: Concepts, Context and Cases ），方能明白作者背后的深意。

仔细读过、品过，你才能嚼出其中滋味。回头望去，明茨伯格就像远处闪着寒光的一颗星星，让你敬畏。 qmDxI/dB8rlMXE+El6G1Jr9FIEASu9Fg6bN0NirqX698vEl7oEK62F/EK8U5c5N/