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韦尔奇讲的是个人观点，而威尔逊讲的是更系统或者说更有“计划性”的观点。他列举了战略规划在通用电气公司犯下的七宗不可饶恕的罪恶。
幕僚人员接管了规划过程。之所以会出现这种情况，一部分原因在于CEO们设立了新的幕僚部门来承担新的职能；一部分原因在于幕僚人员填补了因中层管理者对新职责漠不关心而造成的空白；还有一部分原因在于幕僚人员的傲慢和组织的膨胀。因此，负责规划的幕僚人员经常在战略制定的过程中把高管排除在外，使其变得与橡皮图章无异。
规划过程支配着幕僚人员。规划过程中所用的方法越来越复杂。幕僚人员太注重分析，而不注重真正的战略洞察。他们误以为战略思考等同于战略规划。通用电气董事长兼CEO韦尔奇形象地描述了这样做的结果：“文件越来越厚，印刷越来越复杂，封面越来越硬，图表也越来越精美。”
规划系统的设计实质上没有产生任何结果。其主要的设计缺陷在于否定或削弱了负责执行战略的高管们的规划职责。一位高管愤怒地反驳：“既然矩阵选择了战略，那就让矩阵去执行战略吧！”这代表了很多人的态度。另一个设计缺陷在于战略规划系统未能与运营系统整合为一体，从而导致战略无法驱动行动。
规划关注的是合并、收购和资产剥离等更令人兴奋的游戏，这往往以牺牲核心业务的发展为代价。这个问题的产生一部分源于时代的风气，另一部分则源于规划工具的使用不当。
规划过程未能形成真正的战略选择。在决策之前，规划者和高管没有真正努力去寻找或分析一系列的战略选择方案，他们只是匆忙采用了第一个满足某些基本条件、尚可接受、还算“满意”的战略。因此，公司所采用的战略经常是出于默认，而非选择。
规划忽视了战略的组织和文化的要求。规划过程关注外部环境是对的，但不应以牺牲内部环境为代价，内部环境在战略执行阶段是至关重要的。
在结构性调整和不确定的时代，以单点预测作为规划的基础是不合适的，但公司仍倾向于依赖单点预测。基于场景的规划是例外而不是原则，依赖单点预测的规划更容易被意外所影响。此外，由于该规划的假设条件描绘的是一种单一的未来，而这个未来几乎总是在过往趋势的推论上进行某些细微调整。因此存在倾向于继续执行某种“动量策略”（momentum strategy）
的内在偏差。
资料来源： Long Range Planning , 27, Ian Wilson, “Strategic Planning Isn’t Dead-It Changed”, pp. 12-24, © 1994 with permission from Elsevier.