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“战略规划正卷土重来。”1996年，《商业周刊》（ Business Week ）最杰出的记者这样写道。
约翰·克拉克森（John Clarkeson）20多岁了，他从未生产过任何产品、经营过任何企业或管理过任何员工。但是，他拥有哈佛大学MBA学位和一整套从课堂上学到的方法论和工具，而且还有一个神奇的护身符：他是波士顿咨询公司（Boston Consulting Group，BCG）的咨询顾问，这是20世纪70年代最热门的精品战略咨询公司之一。在他展示完波士顿咨询公司对美国一家大公司的战略构想后，董事会爆发出热烈的掌声。这名年轻的咨询顾问得到了应有的回应。
“那是一段热血沸腾的岁月。”克拉克森回忆道。1966年，作为年轻的MBA，他从哈佛大学毕业加入波士顿咨询公司，现在已是波士顿咨询公司的CEO。在发展鼎盛时期，制定战略是企业精英的终极左脑训练
。成千上万个受过商学院教育的思想家一边吹着空调，一边掌管着膨胀的商业帝国的命脉；一边摁着计算器，一边设计着各种场景来征服对手。公司战略的流行催生出一个由精品咨询公司构成的小型行业，而且几乎每一位称职的CEO都学会了如何通过金牛、瘦狗、明星和问号
来整理公司业务。一切都可以分类、分析、量化和预测。只要深度思考，你就可以制定出一个战略，从而稳妥地指引你的公司取得一个又一个胜利。
然而未必尽然。到了20世纪80年代初，美国的公司发现自己受到来自全球竞争对手和更灵活的企业家的接二连三的打击。所以过去依靠头脑来制定战略的方式，在这个不那么悠然的时代里看起来像是一种奢侈品。突然之间，“美国公司”（Corporate America）奋起直追。公司不再去制定各种文雅的战略，而是争先恐后地提质、重组、裁员以及再造。
然而，有趣的事情发生了。经过十多年为了大幅提升生产率和效率而进行的收缩，公司现在渴望从精简后的运营活动中榨取更多的利润。那么什么东西正卷土重来呢？你猜对了，是战略规划。突然之间，摆脱日常业务的喧嚣来思考市场前景和竞争对手的想法又变得有吸引力了。带着秒表的再造顾问们出局了，而带着愿景、怀着新希望的战略大师们加入了进来。
从西尔斯（Sears）
到IBM，从惠普到塞尔（Searle）
，一家又一家公司在追求更高收入和利润的过程中，再次把注意力聚焦于战略。在新一代商业战略规划者的帮助下，许多公司开始寻找各种新颖的方法来孵化新产品、扩展现有业务并开创未来市场。一些公司甚至正在重建功能齐备的战略规划团队。联合包裹速递服务公司（United Parcel Service）预计从其营销部门中剥离出一个新的战略团队来负责酝酿战略性计划。该公司的董事长肯特·C.尼尔森（Kent C. Nelson）解释道：“因为我们在科技投资上下了更大的赌注，所以在某个方向上花费大量资金，而5年后却发现方向错了的后果，我们负担不起。”许多主流咨询公司，包括曾经作为战略领导者的波士顿咨询公司，都说他们的战略业务正在急剧增长……
但是，如果说战略规划的回归带有报复性，那么它同时也具有差异性。旧模式下的抽象、无果和自上而下的傲慢已经不复存在。1983年，通用电气董事长杰克·韦尔奇敲响了这种方法的丧钟。当时，他解散了该公司一度广受赞誉的规划部门。超过200名高级职员过去曾在该部门炮制出各种装订精美的报告。韦尔奇发现，通用电气的战略规划者过度专注于运营和财务细节，而不是竞争定位和未来市场的打造，同时他们也过于脱离一线管理者的工作实际。
今天的战略大师们敦促公司把公司最高管理层专属领域的战略规划过程民主化，即把战略规划交给来自不同领域的一线管理者和人事管理者团队。通常情况下，团队成员既有精挑细选出来的具有创造性思维的年轻人，又有愿意实话实说的即将退休的老前辈。为了使规划过程贴近市场实际，今天的战略规划者还会在规划过程中加入与关键客户和供应商的互动。这种开放性本身就是一场战略规划革命的标志，因为战略规划一直是最神圣不可侵犯的、最秘而不宣的公司活动之一。但如果这个过程有助于公司生产出客户想要的产品，那么开放就是必要的。
1995年年初，芬兰的诺基亚集团决定让250名员工参与战略审议活动，而当时它在蓬勃发展的电信业务上正以每年70%的速度爆发式增长。“通过让更多的人参与进来，从而让战略的执行变得更有成效，”诺基亚的战略开发主管克里斯·杰克逊（Chris Jackson）说，“在这一过程中，我们赢得了员工的高度认同，并最终拥有了许多过去从未考虑过的选择。”
除此之外，这种活动还迫使管理者审视不同技术的融合，以及这种融合可能对公司造成的影响。一个显而易见的益处是，1996年初，诺基亚在德国成立了一个新的“智能汽车”业务板块来为汽车行业开发产品。
当时，诺基亚公司的高管团队每月召开一次以战略为议题的会议。该公司还表示，那些6个月里要花1/4的时间在练习上的一线管理者，现在已接受了培训，也拥有了相关视野，能够将战略作为他们常规工作的一部分。“我们已经打破原来以年为周期的战略规划模式，试图让战略成为管理者日常活动的一部分，”杰克逊说，“我们还没有完全做到这一点，但显然正在朝着这个方向前进。”
这也是韦尔奇自彻底解散通用电气的中央规划部门以来一直努力的方向。韦尔奇将制定战略的责任下放给了12个业务板块的负责人。他们每年夏天都会与韦尔奇及其高管团队碰面，开上一整天的规划会议。“会议聚焦于战略，对近期以及未来4年进行展望，”公司管理发展副总裁史蒂文·克尔（Steven Kerr）说道，“他们对将要做的事情进行安排，对感兴趣的新产品进行布局，并且对竞争对手的动态进行判断。”由24名最高管理者组成的公司执行委员会每年召开4次会议，并对每项业务及其发展方向进行剖析。
然而，在通用电气，无人拥有战略规划负责人的头衔。“如果真有这么一个人，那么这个人会做什么呢？”克尔说道，“他会做报告。”毫无疑问，报告还要装订精美。但是，战略规划已经不再是这套玩法了。
资料来源：“After a Decade of Gritty Down-Sizing, Big Thinkers are Back in Vogue” by John Byrne in Business Week , August 26, 1996.