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任何组织，大到一个国家，小到一个家庭，都需要管理。不论是工业企业，还是商业企业，其运行都离不开运作管理。生产运作管理从其产生至今已有几百年的历史，其理论、方法如今被广泛运用于制造业、服务业及其他非经济性组织。
本任务将阐述生产运作管理的主要职能、历史演变及发展趋势，探析生产物流管理与生产运作管理之间的关联与区别。
生产是人类最基本、最重要的一项活动，经济学家将经济的发展分成前工业社会、工业化社会和后工业社会 3 个阶段。在前工业社会，人们主要从事农业和采掘业，以家庭为基本单位进行生产。在工业社会，人们主要从事制造业。人们利用机器和动力，以工厂为单位进行生产，使劳动生产率大幅提高。这时候对产品形成过程的管理，称为生产管理（production management）。在后工业社会，服务业成为比重最大的产业，对服务过程的管理称为运作管理（operation management）。现在我们一般将制造和服务等各类企业相应方面的管理合称为生产运作管理（Production and Operation Management，POM）。根据生产运作概念的演变与扩展，我们可以给生产运作下一个更一般意义上的定义：生产是一切社会组织将它的输入转化、增值为用户所需要的输出的过程。这个定义有 4 层含义：一是生产是一切社会组织都要从事的基本活动，不仅是企业才有的活动；二是生产是一种转化过程，将有形的或无形的输入转化为有形的或无形的输出；三是输出对用户是有价值的，是用户所需要的；四是整个过程是一个增值过程。
生产运作管理是指对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理。良好的生产运作管理是一个企业成功运营的基本条件。
生产运作管理的基本任务，就是通过计划、组织和控制生产运作系统，把投入生产过程的人、财、物和信息等生产要素，根据生产运作过程的要求，有效地结合起来，形成有机的体系，以尽可能少的投入生产出尽可能多的产品或服务，满足社会和用户需要，取得最佳的企业经济效益。
一般来讲，生产运作管理的基本职能包括 4 个方面：计划、组织、领导和控制。
计划，即根据企业的运营能力及最终的产品或服务对生产运作系统进行进度安排和总体把握。简单地说，即 5W1H：What——做什么，即目标与内容；Why——为什么做，即原因；Who——谁去做，即人员；Where——在什么地方做，即地点；When——何时做，即时间；How——怎样做，即方式和手段。
组织，即合理地组织生产要素，使有限的资源得到充分而合理的利用。组织职能包括生产过程组织、人员组织和机构组织等。
领导，即对生产运作系统中的人员进行工作指导、绩效考评、激励，以调动大家工作的积极性，提高工作效率和质量。领导职能包括对生产运作系统中的人员进行指挥、指导、激励和沟通。
控制，即如何保证按计划完成企业制定的目标和任务。控制工作的主要内容是确立标准、衡量绩效和纠正偏差。
按照生产运作管理的内涵、基本任务及职能，生产运作管理的内容主要包括下述几方面。
生产运作战略是从生产运作系统的产出如何更好地满足社会和用户的需求出发，根据企业营销系统对市场需求情况的分析以及企业发展的资源状况和限制性因素，从总的方向解决企业“生产什么”“生产多少”和“如何生产”的问题。其重点是确定企业生产运作系统的可持续发展战略、发展目标、方针与步骤，对产品与工艺技术、竞争、组织方式等做出战略部署，分析影响战略的基本要素，最后制订战略方案。
生产运作系统的设计主要是根据生产运作战略的要求对企业的生产与运作系统进行设计与分析。主要内容包括产品决策、产品设计、工艺选择与设计、新产品试制与鉴定管理、厂址选择、生产运作规模与技术层次决策、厂房设施建设、设备选择与购置、工厂总平面布置、车间及工作地布置、生产流程设计及仓库的位置与规模的设计等。
生产运作系统的运行与控制主要是根据生产运作战略和系统设计方案，对生产运作系统的日常运行进行计划、组织和控制。它包括预测本企业产品和服务的需求，确定产品品种和数量，设置产品交货期，编制产品生产计划、生产运作的作业计划，统计生产运作进展，以及对生产进度、产品质量、资源消耗、资金占用、物料采购、成本、质量、流程等的控制。生产运作系统的运行与控制属于生产运行管理的日常工作，最终都要落实到生产运作现场，因此，搞好现场管理是生产运作管理的一项重要基础性工作。
生产运作系统的维护与改进主要是根据生产运作系统的运行情况和内外环境的动态变化，对系统进行维护与改进。它包括设备维护与改进、质量的保证、管理信息系统的维护与改进，同时改进与完善生产运作管理的理论与方法体系。
作为对生产运作过程的框架性安排，企业必须在自己的生产运作战略中明确生产运作过程所期望达到的目标，也就是企业生产运作过程所产出的产品服务具有哪些特性。常见的目标包括低成本、高质量、快速交付、柔性、完善的服务、环境友好等。这些特性将使企业的产品服务能够有效地吸引部分顾客。由于顾客对产品服务有多方面的要求，企业的运作战略就必须包括多方面的目标。但这些目标之间往往相冲突，比如高质量的产品成本往往也很高，与低成本的目标冲突。企业必须在多个目标之间进行权衡。在确定了生产运作过程的目标后，企业还必须考虑采取哪些运作过程的管理策略来实现这些目标。有效的运作策略不仅能够实现某一个目标，还能够缓和不同目标之间的冲突，使得企业在多个目标上取得优异的表现。
顾客在选购产品或服务时价格是重要的考虑因素。事实表明，低成本（cost）及低价格是赢得市场竞争的有效武器。企业想要保证自己的产品服务的价格能吸引对价格敏感的顾客，同时还要保证企业目标利润的实现，就必须降低产品及服务成本。因此，对这些企业来说，低成本是生产运作战略中的首要目标。由于价格始终是顾客选购时的考虑因素之一，即使那些非常注重产品质量，将高质量作为自身生产运作战略首要目标的企业，也要将成本控制作为自己运作战略的目标之一。
运作战略的低成本目标要求企业能够获得低成本的生产要素，如原材料、劳动力、机器设备、土地厂房、政府税收等。低成本企业会为了追逐这些生产要素而搬迁厂址。有效的运作策略能够充分利用生产要素，避免生产运作过程的浪费，保证低成本目标的实现。
常见的低成本运作策略包括大批量生产、库存控制和成本倒推等。
大批量生产采用流水线来重复且大量地生产相同的产品以降低产品成本。低成本保证了低价格，而低价格不仅有助于争夺市场份额，还可以吸引潜在顾客消费，从而保证所生产产品的销路。
大批量生产的好处有：大批量生产需要大量的原材料，企业在采购时可以获得购买折扣，从而降低产品成本；大批量生产一般使用专门设计的机器设备，可以达到很高的生产效率；大批量生产分工细致，工人进行简单重复性劳动，对工人各项素质要求较低，同时还可降低培训成本；企业的固定开支（如厂房设备的折旧费用、管理人员的工资）也会降低。
大批量生产的问题在于，由于产品品种非常少，很可能不符合顾客的需要。特别是大批量生产的机器设备需要专门设计，价值高昂且用途单一，一旦产品不被市场认可，企业将面临很大风险。现代消费者由于越来越期望符合自己独特要求的个性化产品，大批量生产的应用范围在逐渐减少。
福特汽车装配流水线
早期的汽车生产采用包干方式，即整个汽车的生产方式是以两三个工人为一组，从零件制造到销售订单都是由一组工人负责到底。这种生产组织形式与当时社会上常见的手工作坊是一致的。但由于汽车的生产过程非常复杂，工人工作熟练程度低，生产效率低下，一个工厂每天只能生产几部车。生产过程中的工人工作时间及设备工作时间的浪费使汽车生产成本和价格都很高。1908年，福特汽车公司推出的T型车大受市场欢迎，福特公司必须提高生产效率以满足市场需求。亨利·福特开始对工作进行分工，工人只负责生产一定的零部件。1913年，经过不断的摸索，福特汽车公司开始采用装配流水线。等待装配的汽车逐个在输送带上不断前进，每个工人只需要装配固定的几个零件。工人熟练之后生产效率大大提高。福特认真地研究了各个工作岗位的劳动分工及对工人的素质要求。他在自传《我的生活和工作》中详细地叙述了T型轿车8 000多道工序对工人的要求：“949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；3 338道工序需要普通身体的男工；剩下的工序可由女工或年龄稍大的儿童承担，其中，50道工序由没有腿的人来完成，2 637道工序由一条腿的人来完成，2道工序由没有手的人完成，715道工序由一只手的人完成，10道工序由失明的人完成。”福特公司甚至有意地雇用残疾人以降低工资。
福特汽车公司的汽车装配流水线不仅提高了生产效率，而且大幅度降低了生产成本。福特汽车公司很快就将T型车的价格从850美元降到260美元，使得此前一直买不起汽车的人都能负担得起了。而福特汽车公司年产量可以达到几十万辆，能有效地满足顾客的需求。尽管汽车不是亨利·福特发明的，但他让汽车从手工作坊时代走进大工业时代，因而被称为“汽车之父”。流水线生产方式很快传播到其他汽车公司和其他工业行业，成为大批量生产的主要组织形式，也是现代工业的象征。
资料来源： 亨利·福特.福特自传：不忘初心进无止境［M］.陈永年，译.北京：华文出版社，2018.
库存指生产运作过程中处于停滞状态的资源。生产运作过程的各个环节通常不是完美匹配的，如采购时经常会采购一卡车的原材料，而制造过程短时间内又用不完。库存可以保证生产运作各环节之间的衔接，降低运输成本。此外，产成品库存还使企业能够迅速地满足顾客的需求。
但过多库存带来的弊端也十分明显。仓库设施、仓库管理人员、仓库管理工作都会产生成本。由于现代企业一般都有贷款，过多的库存实际上相当于企业用贷款购置了不用的资源放在仓库里。在库存的过程中也容易产生各种损耗。
总的来说，由于现代市场变化快，库存带来的问题显得更加突出，越来越多的企业倾向于降低自己的库存。库存控制就要根据企业生产经营活动的需要，确定一个经济合理的库存水平，在保证企业正常生产经营活动的前提下降低企业的库存。库存控制的核心就是确定经济合理的库存水平，以及如何经济有效地维护这个库存水平。
成本的计算通常采用正算法。从原材料的采购价格开始算起，加上各个生产环节的成本作为中间产品及最终产品的成本，最后加上一定的毛利来给产品定价。但在一些行业中，由于竞争激烈，企业必须接受市场公认的价格，不可能按照自己的成本来定价。成本倒推法从市场价格开始，倒推各个生产环节应该发生的成本。经过成本倒推，各个生产环节都明确了自己的成本控制目标，能有效地实现成本控制。
GB/T 19000—2015 与ISO 9000：2015 系列标准中质量的定义是：一组固有特性满足要求的程度。它也是顾客在选购产品和服务时重要的考虑因素。特别对于类似家电这样的结构功能上不是那么简单的产品，或者不同厂家产品之间质量存在差异时，质量往往是顾客重点考虑的因素。从整个产品使用过程来看，顾客更愿意选择高质量且价格合理的产品，而不是低价格低质量的产品。几乎对所有产品来说，市场竞争或政府部门都设有质量准入门槛。达不到准入门槛的产品被政府禁止在市场上销售，或者不被顾客所接受。
质量可以分为产品质量和过程质量。产品质量并非越高越好，豪华汽车的质量要远远超过普通汽车，但大多数顾客不会购买它。当产品质量符合目标顾客的期望时，企业就更容易取得成功。过程质量指生产运作过程能否产出符合质量标准的产品，即产品合格率的问题。高的过程质量不仅能为顾客提供无缺陷的产品，还避免了生产运作过程的浪费。
保证产品质量与过程质量的主要措施包括质量检验、统计过程控制和全面质量管理。
在有些市场上，准时或快速的交付是顾客选购时的重要因素。尤其在服务行业，很少有顾客能够长时间等待。顾客期望救护车能在 10 分钟内到达，对高级定制服装他们也最多愿意等一个月。企业必须尽量缩短交货期（due date），也就是缩短从收到顾客订单到完成订单的时间。
企业按承诺时间交付的能力，在涉及合作的场合非常重要。航空服务需要航空公司和顾客的合作才能完成，准时抵达率就是航空公司的重要指标。汽车有众多零部件，汽车生产的完成需要总装厂和许多零部件厂的大规模合作，即使一个零部件没能送到也会导致整个生产线停产。所以，能否按时交付是汽车厂考核供应商的重要条件。消费电子产品及成衣行业的产品只能销售很短的时间就必须换新产品，也即产品生命周期短。对这些行业来说，企业必须用尽可能短的时间完成从产品创意到摆上货架的全过程。由于这些行业的顾客更喜欢新产品，开发新产品速度的快慢对企业能否赢得竞争优势有重要影响。
为了实现准时快速交付，企业可以在研发阶段应用并行工程（CE），通过敏捷制造（AM）和供应链管理（SCM）来实现和供应商的合作，通过精益生产（LP）来保证运作过程的准时性。通过多留富余产能、增加库存等方法能够非常简单地实现准时快速交付，但也会带来额外的成本。
越来越多的现代消费者期望得到符合自己个性需求的产品，而不是单一化、大众化的产品。企业的生产运作过程必须能够同时产出多种产品，包括按照顾客的独特要求来定制产品。许多企业为了满足顾客的个性化、多样化需求，从大批量生产转换到多品种的生产、小批量生产。
高柔性（flexibility）企业不仅能够提供多种产品和服务，还应当能够快速地从一种产品转换到另一种产品的生产，同时还能有效控制成本。实现高柔性的主要策略包括采用柔性制造系统（FMS）等通用性的装备、精益生产、企业资源规划（ERP）的应用等。
（1）柔性制造系统
柔性制造系统的一整套自动化装备，通常由多台数控加工设备、物料搬运系统及计算机控制系统组成。柔性制造系统可以自动完成对多种零件进行不同形式的加工、装配、质量检验，其间加工设备可以自行调整以符合下一个零件的需要，物料搬运系统能自动将预定的零件放到恰当的位置，计算机控制系统能自动检测设备与零件的状态并选择恰当的动作。柔性制造系统具有产品质量高、适应多种产品加工、生产能力稳定、在制品少等优点。但柔性制造系统价格较高，并且其柔性也是有限的，仅能加工某一类零件。
（2）精益生产
精益生产是丰田汽车公司开创的先进生产管理方式。其精髓是“只在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品”，实现准时制（just in time，JIT）生产。精益生产有两大特征：准时生产与全员积极参与改善。精益生产常运用看板控制生产节奏，实行全面质量管理保证产品质量。精益生产通过培养多能工、U形设备布置等手段将员工和工作岗位分离，通过快速作业切换缩短转换产品品种所需要的时间，通过生产均衡化来实现不同产品的混流生产。这些措施都极大地提高了生产运作过程的柔性。精益生产已经成为现代汽车企业标准的生产管理方式。
在很多时候，顾客的目的不是去购买某一产品，而是为了解决自己面临的问题。但仅靠出售产品不一定能解决顾客的问题，如果企业能够在出售产品时附加恰当的服务（service）来为顾客解决问题，就能够获得顾客的满意和忠诚。有些产品在出售时会附有三包等售后服务。售后服务的质量很大程度上影响了顾客的满意程度。
海尔集团转型服务
海尔集团是我国著名的家电企业，其产品包括冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机等。从传统的观点来看，海尔是一家典型的制造企业。海尔集团的首席执行官（CEO）张瑞敏在早年曾经以重视生产环节、狠抓产品质量而闻名。
2009 年，海尔首席执行官张瑞敏提出企业应该从制造向服务转型，海尔要从一个家电制造企业变成全球领先、服务引领下的美好家居生活解决方案供应商。张瑞敏认为，用户的需求从本质上讲不是要产品，而是要提高生活品质，并且这种要求日益增长。与之相对应，营销就不应该是卖产品，而是提供满足客户需求的方案，实现与客户的双赢。以热水器为例，海尔认为顾客需要的不是热水器产品，而是随时能用到安全、健康和舒适的热水，海尔就应该帮助顾客选择、设计、安装、维护、保养热水器。其“产品”就包括在线设计、上门设计、互动咨询服务以及“量身定做”服务。海尔在中心城市建立体验中心，将以前的促销员提升为热水解决方案咨询员，通过体验、互动，实现与用户的零距离交流，更好地把握顾客的需求，为顾客提供符合他们要求的产品与服务。随着生活节奏的加快，工作压力的加大，越来越多的白领阶层产生了新的消费需求：希望买一个家电品牌能够满足所有需求，希望送货上门一次解决所有家电的配送安装，希望一个电话随时能够得到所有家电问题的解答。这是一群明确购买需求满足而不是产品功能的新消费群体。于是海尔成套家电服务方案应运而生，不仅抓住了新的顾客需求，而且销售的多是高端产品，销售利润比纯卖家电高 2％。海尔在转型服务后专注于与用户需求更为贴近的研发及营销环节，而制造环节将逐步外包给专业的代工厂商。
资料来源： 王岚，莫凡.制造业服务转型模式研究——以海尔集团为例［J］.现代管理科学，2017（4）：51-53.
城市工业化给我们带来经济繁荣的同时，环境污染问题也随之而来，大气污染、水污染、噪声污染等，这些无不危害着我们的生活。越来越多的现代消费者已积极践行低碳、绿色、环保的生活方式，倾向于购买、使用对环境无害或环境污染较小、低能耗的产品。政府对环境污染采取日益严厉的态度。企业在制订生产运作战略时必须考虑减少生产运作过程的污染，降低各种资源的消耗，严格遵守国家环保法律法规，坚持走可持续发展道路，实现经济与环保双赢的局面。
星巴克的环保经营
星巴克是全球最大的咖啡连锁店，在 2011 年有 17000 多家咖啡连锁店。星巴克的主要顾客是城市白领。星巴克认识到自己的顾客群体非常支持环境保护，就尽力支持环保事业以获得顾客的认同。星巴克尽力提升各门店内回收再利用水平，所有的杯子都是可重复利用或可回收的，并对自带杯子的顾客给予折扣优惠。星巴克尽量减少水和能源的使用量，其多数门店通过认证，成为绿色门店。2002 年起，星巴克还和非营利组织合作，在墨西哥推出保育咖啡计划来保护中美洲仅有的雨林带。非营利组织指导墨西哥恰帕斯山区的农民在树荫下栽种咖啡，而过去他们通常将雨林砍伐后栽种咖啡。通过改进咖啡种植方法，能够保护树冠不被破坏，预防水土流失以及避免水土污染等问题。星巴克通过销售“树荫栽种有机墨西哥咖啡”不仅获得了利润，还得到顾客、公众及新闻媒体的赞誉。
资料来源： 星巴克公司官网
生产运作管理的发展是一个漫长的过程，杰伊·海泽（Jay Heizer）总结了生产运作管理的历史，以及各历史时期的主要贡献者。他将生产的发展划分为 3 个主要阶段：一是面向成本阶段，包括劳动分工（1776—1880 年）、科学管理（1880—1910 年）和大规模生产（1910—1980 年）等主要阶段；二是面向质量阶段，主要是精细生产（1980—1995 年）阶段；三是面向顾客阶段，包括按顾客需求生产（1995 至今）等。各阶段的特点及其主要贡献者见表1.5 所示。
表1.5 生产运作管理不同发展阶段情况
其中，代表性人物及其贡献简述如下，具体如表1.6 所示。
表1.6 生产运作管理发展大事
① 亚当·斯密（Adam Smith），英国古典经济学家。1776 年，他在其经典著作《国富论》中系统地论述了劳动分工理论，通过对大量的调查资料进行分析比较，指出劳动分工可以极大地提高生产效率。斯密的劳动分工理论为生产运作管理的形成奠定了主要的理论基础。
② 伊莱·惠特尼（Eli Whitney），美国发明家、机械工程师和企业家，1765 年 12 月 8日生于美国马萨诸塞州韦斯特博罗。惠特尼首先倡导零部件标准化和有效的质量管理，为部件互换的早期普及做出了贡献，是实行标准化生产的创始者。最初在制锁中采用标准化零件，保证零件可互换，后推广到枪械生产中。由于实现产品标准化，大大提高了生产效率，方便了产品在使用过程中的维修，是工业走向成批生产的重要一步。惠特尼曾设计制造出第一台卧式铣床，在自己管理的工厂中实行工人之间劳动分工，对生产发展起了重要作用。1900 年，惠特尼的名字和事迹被选入美国名人纪念馆。
③ 弗雷德里克·泰勒（Frederick W.Taylor），美国古典管理学家。科学管理原理使生产运作管理摆脱了经验管理的束缚，成为该学科发展史上的里程碑，而泰勒在管理领域做出了不可磨灭的贡献，是科学管理的创始人，被管理学界誉为“科学管理之父”，其主要著作是《科学管理原理》（1911）和《科学管理》（1912）。泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化、标准化的管理方法代替旧的经验管理。为此，泰勒提出了一些基本的管理制度，如对工人进行科学的选择、培训和晋升，制订科学的工艺规程，实行具有激励性的计件工资报酬制度，使管理和劳动分离等。这些措施使美国企业的生产率有了大幅度的提高，出现了高效率、低成本、高工资、高利润的新局面。
④ 吉尔布雷斯夫妇（Frank B.Gilbreth ＆ Lillian M.Gilbreth）。美国工程师弗兰克·吉尔布雷斯与夫人（心理学博士莉莲·吉尔布雷斯）在动作研究和工作简化方面做出了特殊贡献。他们用拍摄电影的方法对工人们工作时的每一动作进行拍摄，然后逐一分析，提出改善建议以提高效率。吉尔布雷斯毕生致力于提高效率，通过减少劳动中的动作浪费来提高效率，被人们称为“动作专家”。
⑤ 亨利·甘特（Henry L.Gantt），美国管理学家、机械工程师。甘特是泰勒在创建和推广科学管理时的亲密合作者，他与泰勒密切配合，使科学管理理论得到了进一步的发展，特别是他的甘特图，是当时计划和控制生产的有效工具，并为现代计划评审技术（PERT）奠定了基础。
⑥ 亨利·福特（1863—1947），美国汽车工程师与企业家，福特汽车公司的建立者，于1903 年创立福特汽车公司。1908 年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车——T型车，世界汽车工业革命就此开始。他也是世界上第一位使用流水线大批量生产汽车的人。1913 年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了 1 500 万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界纪录。它不但革命了工业生产方式，而且对现代社会和文化起了巨大的影响，因此有一些社会理论学家将这一段经济和社会历史称为“福特主义”。福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。在1999 年，《财富》杂志将他评为“21 世纪商业巨人”以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所做出的杰出贡献。
他在其工厂采用了斯密的劳动分工理论和惠特尼的零件互换性理论，并且在泰勒的单工序动作研究基础之上，对如何提高整个生产过程的效率进行了进一步的研究，同时，福特进行了多方面的标准化工作，包括在产品系列化、零件规格化、工厂专业化、机器和工具专业化、作业专门化等，极大地提高了工厂的生产效率，缩短了汽车的生产周期。
⑦ F.W.哈里斯（F.W. Harris），美国人。他于 1915 年首次提出库存管理的经济订货批量数学模型。通过订货管理，EOQ开创了现代库存理论的研究。
⑧ 乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo），原籍澳大利亚的美国行为科学家。1924—1932 年，美国国家研究委员会和西方电气公司合作，由梅奥负责进行了著名的霍桑实验（Hawthorne Experiment）。通过霍桑实验，梅奥等人认识到，人们的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是受到来自社会环境、社会心理等方面的影响。此实验的成功大大推动了行为科学的发展，使管理的重点由物转到了人。
⑨ H.F.道奇（H.F. Dodge）、H.G.罗米格（H.G. Romig）和W.休哈特（W. Shewhart）。他们是在贝尔电话实验室工作的 3 个同事，于 20 世纪 30 年代提出了抽样和质量控制的统计程序。第二次世界大战后，生产管理方法和理论发展迅速，产生了一大批革命性的成果。
科学技术的发展，尤其是计算机与网络技术的广泛应用，市场全球化与市场竞争的加剧，顾客需求的多样化，国际政治经济格局的变化，使得当今生产运作管理出现了一些新的趋势。虽说生产运作管理新趋势会因国别、行业、企业规模等的不同而异，但整体而言，有以下共同趋势。
市场、企业及其生产运作日益国际化。全球地区贸易的兴起，世界贸易组织成员不断增加，许多国家纷纷开放市场、降低关税、保护知识产权等，大大促进了国际化的进程。越来越多的企业都在计划到其他国家或地区投资设厂、拓展业务。全球化加剧了竞争，对生产运作管理提出了新的要求与挑战。面向全球进行生产运作管理，是许多企业尤其是许多中国企业面临的重要课题。
随着科学技术的飞速发展和人民生活水平的不断提高，当今社会正进入一个多样化的时代，人们的需求在不断变化，采用多品种、小批量生产运作模式能够更好地满足用户需求，这是一种必然的发展趋势。
一般来说，生产运作的多样化和高效率是相矛盾的，因此，企业生产运作系统必须拥有足够的柔性快速适应市场的变化以抢占先机，赢得优势。为做到这一点，企业应努力推广采用柔性生产运作系统，例如并行工程（Concurrent Engineering，CE）、虚拟制造技术、成组技术（Group Technology，GT）、敏捷制造（Agile Manufacturing，AM）、数控机床（Numerical Control，NC）、计算机辅助设计/制造（CAD/CAM）技术、智能制造等。
现代科学技术的飞速发展已渗透到企业生产运作系统的各个环节：从投入要素看，大量有价值的信息的获得需要借助先进的通信设备，企业对掌握现代科学技术知识的高素质人才的需求日益强烈；从生产运作过程看，企业要想提高生产率，必须采用先进的技术和设备；从产出看，只有高科技含量的产品才能为企业带来高附加值。
生产一线员工往往最了解生产运作的情况，可以最快的速度、最便捷的方式解决问题，对改进生产系统做出持续不断的贡献。许多企业还专门成立了由生产工人、基层管理者、职能部门人员、专家等组成的项目团队，帮助企业进行决策，可以充分调动各相关人员的主观能动性和积极性，提高决策与措施的执行效率和整个生产运作过程的效率。
地球是人类生存的唯一家园，然而自工业革命以来，伴随着工业的进步，人类可利用的自然资源日益枯竭，生态环境受到严重破坏，传统的高能耗、高污染的生产运作方式将受到严重挑战。“绿色生产”使企业更加关注生态平衡，更加关注企业的社会责任，向社会和市场提供环保型产品。可以预见，“绿色生产”必将日益受到重视且呈加速发展趋势。
● 工业互联网
工业互联网是工业生产与互联网技术相互结合的新型工业架构，是第 4 次工业革命的重要部分，是实现工业制造的网络化和智能化的关键，是新一轮工业革命的关键支撑和智能制造的重要基石，是新一代通信技术与工业领域深度融合的产物，也是现代工业智能化发展的必然要求。
目前，工业互联网成为制造业和经济发展新趋势已是全球共识。预测到 2020 年，全球工业互联网使用的专门传感器预计超过 300 亿件；工业互联网接入机器设备数量将爆炸式增长，2015 年接入规模为 26 亿件，到 2021 年，这一数字将超过 100 亿件，实现高达25％的年复合增长率。
工业互联网是实现人、机器、车间、企业等主体以及设计、研发、生产、管理、服务等产业链各环节的全要素泛在互联的基础，是工业智能化的“血液循环系统”，是实现全球供应链系统和企业生产系统精准对接、产品全生命周期管理和智能化服务的前提和基础。
2017 年 11 月，国务院印发《深化“互联网＋先进制造业”发展工业互联网的指导意见》，明确提出要持续提升我国工业互联网发展水平。2018—2020 年是我国工业互联网建设起步阶段，也是关键阶段。从 2018 年开始，我国将在推动工业企业内网改造升级的基础上，在工业领域逐步部署IPv6、窄带物联网（NB-IoT）、软件定义网络（SDN）、5G等先进技术，并以此形成成熟的工业互联网应用和生产体系。
到 2020 年，我国工业互联网平台体系将初步形成，有望建成 10 个左右跨行业、跨领域，能够支撑企业数字化、网络化、智能化生产的企业级平台；到 2020 年，我国还将利用推进工业互联网发展的契机，培育 30 万个面向特定行业、特定场景的工业App，推动 30 万家企业应用工业互联网平台开展研发设计、生产制造、运营管理等业务。
我国将会率先在汽车、航空航天、石油化工、机械制造、电子元器件等企业推广相应的网络升级和技术应用，同时会围绕数控机床、工业机器人、大型动力装备等关键领域，实现智能控制、智能传感、工业级芯片与网络通信模块的集成创新，帮助企业形成一系列具备联网、计算、优化功能的新型智能装备和智能生产流程。一旦工业互联网技术得以快速应用，上述产业将顺利进入智能化生产时代。据工信部和相关权威机构估计，在未来 20 年里，我国工业互联网发展至少可带来 3 万亿美元左右的GDP增量，将为制造业升级和经济持续增长注入巨大的发展动力。
● 大数据技术
大数据作为新一代信息技术的代表，已开始在工业设计、研发、制造、销售、服务等环节取得应用，并成为推动互联网与工业融合创新的重要因素。面对大数据的浪潮，传统企业要主动把握大数据的发展方向，深入挖掘大数据的价值，分析需求偏好、改善生产工艺以及提升企业的内部管理水平等。利用大数据工具对供应链进行分析以选择供应商、优化物流配送方案和进行价格谈判等；利用大数据分析工具可以对商品进行销售预测，分析顾客的购买偏好，确定商品的价格。大数据是制造业智能化的基础，其在制造业大规模定制中的应用包括数据采集、数据管理、订单管理、智能化制造、定制平台等。通过对大数据的挖掘，实现流行预测、精准匹配、社交应用、营销推送等更多的应用。同时，大数据能够帮助制造业企业提升营销的针对性，降低物流和库存的成本，减少生产资源投入的风险。
● 云计算
智能制造加速了云计算的普及。云计算不仅解决了传统IT成本高、部署周期长、使用管理效率低下的难题，在数字时代云计算更大的价值在于，快速通过物联网、人工智能、大数据等新技术带动产业融合和升级，培育和推进了新兴服务型制造业，更为提高中国制造业在全球产业链附加值和规模提供了弹性支撑和服务创新空间。
相对于传统的IT和业务系统的分离，以云计算为代表的新一代信息技术与制造业的深度融合，深入渗透到制造企业的所有业务流程，能够根据用户的业务需求，经济、快捷地进行IT资源分配，实现实时、近实时IT交付和管理，快速响应不断变化的个性化服务需求。不仅优化了制造业全流程资源使用效率，提高了企业生产效率和经济效益，同时，可以通过制造业产业协作和重塑，带动中国制造业的整体提质、增效、升级，有助于促进创造优质附加值和制造业生产效率的提升，同时提升了制造企业整体竞争力，灵活应对复杂的国际环境变化，为经济全球化环境下制造企业实现智能制造打下坚实基础。
工业 4.0 本质上是构建在移动互联、云计算、3D打印等先进技术上的组织管理体系的重塑。
面对“互联”与“融合”的新情境，管理者必须以新的管理思维思考资源组合问题。“建设制造强国战略”要实现的是整个制造产业的智能化升级。中国政府加大在大数据、人工智能、物联网的政策导向和资金投入，让“建设制造强国战略”在技术上具有高起点，为中国成为制造强国奠定基础。基于大数据云的产业协作平台，让数据智能成为制造业企业发展的新动能，人工智能、云计算、大数据、物联网与制造业的融合，成为制造业实现产业智能化升级的关键因素。