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在此，我要介绍一下松下电器在进军中国台湾市场时，关于人才培养的一个成功案例。虽然不是松下幸之助亲自指导的，但是从中也可以看出松下电器一直以来贯彻的“松下主义”，即“制造产品之前，先培养人才”。这件事是我本人从合资公司成立时的一个主要成员——堀正幸那里听到的。
1962年10月，松下幸之助和中国的名人洪建全合资成立了台湾松下电器股份有限公司（以下简称“台湾松下”）。在创立台湾松下时，松下幸之助提出一个要求，即保留60%的股份。但是中国台湾地区相关部门要将松下电器的出资比例控制在50%以下，于是对松下幸之助提出的创立公司一事并不赞同。为了推动工作，松下电器的副社长高桥荒太郎向有关部门人员解释了松下电器的基本经营方针，以及在中国台湾地区开展业务的三个基本原则。
基本经营方针
为人们生产并提供好的商品，构建丰富的电气化生活，为社会发展做出重大贡献。
三个基本原则
第一，台湾松下是中国台湾地区的公司，要将其打造成一个由当地人经营并且自主自立的公司。
第二，将台湾松下打造成一个具有全球市场，生产高质量产品的公司。
第三，将台湾松下打造成一个在当地就能筹措到资金并独立经营的公司。
出自《松下的国外经营》
有关部门人员在听到这些方针和原则后，感受到了松下电器对海外市场的重视和真诚，并对此十分感动，于是决定同意松下幸之助在中国台湾地区成立公司。顺便一提，上面提到的基本经营方针和三个基本原则，之后便作为松下幸之助在国外发展业务的理念，同时也成为松下电器在各个国家或地区发展的基石。
台湾松下培养人才最重要的一点，即除了社长以外，不允许任何松下电器的员工介入，也就是说公司在技术和经营上的指导主要采取顾问的形式。总之，台湾松下要在一开始赋予当地人重要的职位，并让每个人身上都担负起骨干的责任，从而促进他们的思想、知识、判断力及行动力的提升。后来，那些当初还不是很成熟的当地人，在长时间的培养中，也具备了一个骨干员工应有的能力，终于台湾松下将他们培养成和松下电器员工同样优秀的人才。
此外，不管一个人的学历如何，台湾松下不会对他们区别对待，不管是中学毕业还是大学毕业，他们作为员工的待遇都是一样的，在职位和晋升上也是平等的。这样的人事方针有利于提高当地员工的工作积极性，也能让他们每个人都养成自主努力的习惯。在自主性上，台湾松下不打卡，让员工快快乐乐上班，但实际上也因此形成了一种积极工作的氛围，大家也可以自由地放宽心去工作。
只要有机会，松下幸之助就会为全体员工讲述基本经营方针还有三个基本原则，从而促使大家独立设定目标并努力完成。当然，不仅仅是个人，整个公司都要提出一个目标，努力实践并完成。台湾松下最后取得了成功，“充满信念，独立并开心地工作”的理念体现得淋漓尽致。员工只要被委任了重要的工作，就带着信念去工作，力求让社会变得更加富裕。这不禁让我想起，松下电器的全体员工团结一致、充满社会使命感，想让松下电器发展更好的热情。
台湾松下的员工并不是为了活下来做着苦差事，而是为了构建理想中的幸福、富裕的社会，不断前进并获得了幸福。由此也可以看出每个员工都能将自己的注意力集中到每天的工作上，并不断挑战自己能力的极限。也就是说，此时的他们，或多或少体验了“心流”。
虽说在制造产品之前要先培养人才，其实将制造产品和培养人才同时进行才是正确的。但根据指导上的优先顺序，那些派遣到中国台湾地区的松下电器员工还是把重心放在了人才培养上。台湾松下虽然在成立之初工厂无法正常运转，销售网络也不完备，甚至出现了赤字，但是之后台湾松下还是顺利地提升了业绩。
台湾松下人才培养的工作方式与松下幸之助写的《实践经营哲学》中的内容基本一致，因此我引用书中的一部分进行说明。
人们都说“一个人的成长会促进一个公司的发展”，其实确实如此。任何经营模式只有合适的人在才能发展下去。不管一个企业有多么优秀的历史还有传统，若是没有一个人能将这种传统以正确的方式传递下去，这个企业也会走向衰弱……
培养一个人才的方法实际上有很多。但是最重要的是，一个企业为了什么而存在，或者说这个企业如何经营。一个企业必须牢记这种基本的思维方式，换句话说，要牢记正确的经营理念还有使命感……
此外，一个企业要经常对员工讲述以上经营理念，并让它们成为员工操行的一部分。
所谓经营理念，若只是纸上谈兵便无任何用处。为此，经营理念需要成为每个员工操行的一部分，只有这样才能将它们应用起来。因此，一个企业必须利用所有的机会向员工反复讲述一个公司的经营理念。
松下幸之助所说的“正确的经营理念还有使命感”便是前面提到的基本经营方针和三个基本原则，要让包括骨干在内的所有员工都深入理解这些方针和原则，只有这样，才能提高人才的水平，提高他们的工作积极性，进而提升企业的业绩。最好的例子就是台湾松下的成员正确地传承了松下幸之助的思维方式，才得以让一个企业走向成功。