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首先，我们先从松下幸之助的人才培养模式开始研究。企业本来就是由人来经营的，如果没有人的参与，别说一台电视，就是一个灯泡也卖不出去。松下幸之助带领松下电器走到今天，一直是以人为本的，这一点在很多书籍当中都有提到，想必大家都有所了解。
松下幸之助并不只是重视员工和利害相关方，他还一直在思考，一个实业家的使命是什么，打工人应该以什么样的思想准备面对工作，人们该以什么样的心态活着，一个人的成功和幸福的标准是什么，人类存在于地球上的意义是什么等。他一直在加强对整个社会还有人类的思考，也留下了很多令人印象深刻的名言。此外，在他的一生中，不管作为一个经营者，还是作为一个普通人，都在不断将自己的思想付诸实践。
在实践的过程中，松下幸之助在培养公司员工上，一直坚持着自己的想法，即“制造产品之前，先培养人才”。在本章中，我会对人才培养的意义，还有在松下电器实际经营时展现的教育效果进行分析。
1961年4月，松下幸之助对员工的讲话就体现了他的思想。
我从很早之前便是如此，这已经是30年前的事了。当时也是突然想到的，我告诉年轻员工，他们去客户那里如果被问起松下电器是做什么的，要说松下电器在培养人才的同时，也会生产电器。当时的我认为，没有人就没有企业。换句话说，如果企业不能培养员工，那么他们便不会成长，企业更不会取得成功。因此，生产电器本身就是一项重大的使命，但要想生产出电器，就要先培养人才。
我想，这种理念已经传递给当时的每个员工了。大部分的员工都动力满满，他们也认为，虽然松下电器是生产电器的，但是比起生产电器，更重要的是让每个人在这里获得成长。当时的松下电器不管是技术、资金还是积累的信誉都不比其他企业强，但这也成为我们做大、做强的动力。虽然当时松下电器的财力、技术以及积累的信誉都还差强人意，但是为了不输给其他企业，松下电器从人才的培养出发，努力提高松下电器员工的品质，最后获得了回报，也受到了大家的一致好评。松下电器中有很多员工只有中学学历，并且他们的工作经历还不到一年，但是他们比其他企业工作了十年的员工更擅长销售产品。在我看来，松下电器能有今天，不仅要归功于产品的研发，更要归功于对人才培养的重视。
虽然在大家的印象中，企业制造产品十分重要，但要说到制造如此重要的产品的必要条件，那还是需要人，需要有正确想法的人。只有这样分析，大家才会明白，如何培养人才才能制造出重要的产品。
源自PHP研究所珍藏的录音
大概在1930年，松下幸之助产生了人才培养的思想。那么，为什么大家开始重视人才的培养呢？其中一个因素便是松下电器初期的经营情况不乐观。
1918年3月7日，松下电器成立，当时的员工只有3人，分别是松下幸之助和他的妻子松下梅之，还有他的小舅子井植岁男（之后成为三洋电器的创始人）。在之后的十年里，松下电器先后推出了初期的代表商品——改良版插头、双灯用插座、炮弹型电池式自行车灯、超级电熨斗等，松下电器也因此实现了迅速的发展。之后的松下电器便经常面对各种状况，如生产供不应求、不断招募员工、增加设备、扩大工厂等。就这样，仅仅用了十年时间，松下电器的员工人数剧增，由开始的3人增加到了200人。
虽然松下电器实现了高速发展，但在1928年左右，那时的员工还不到300人，也就是个比街道工厂大些的中小企业。换句话说，即便要雇人，以当时松下电器的实力来说，并不能雇到有很高技能水平的技术人员。于是松下电器只好雇用那些刚从小学或是中学毕业的年轻人或者是没什么经验的人，并从商业的基础开始仔细教起。
终于，在培养人才的过程中，这些年轻人并没有辜负松下幸之助的期待，成长得很快，远远超出了松下幸之助的预期。他们有实力应对很多情况，即便在客户公司与对手竞争，要与对方经验丰富的销售人员一决高下，他们还是不输对方拿下订单，并与客户建立稳固的信赖关系。同时他们也脚踏实地地磨炼自己的制造技术，即便设备存在不足，还是能够生产出高质量的产品。想必松下幸之助一定深深感到培育人才的意义和重要性，以及人才的潜力之大。
通过这段经历，松下幸之助的脑中已经形成了一种坚定的信念。如“只要能培养出优秀的人才，大家就会制造出好的产品，也会让客户满意”“我们的工作虽然是制造产品，但在那之前更重要的是培养人才”“培育有正确想法的人才，企业也会取得成功”。
大力培养人才还有一个重要的原因，这要追溯到松下幸之助做接线工的时候，当他在创业之前，曾在大阪电灯工作过。
1913年，当时正值盛夏，松下幸之助被安排了一份安装电灯的工作，地点在建筑历史达200年的寺庙正殿中间。他爬了上去，但突如其来的热气加上多年积压的大量灰尘，导致松下幸之助一时间呼吸困难。
但是，松下幸之助对于这份他喜欢的接线工作还是很投入，不知不觉间他早就把酷暑还有灰尘抛之脑后，工作的投入甚至让他忘记了时间。在完成工作从天花板上下来后，他有种难以言喻的凉爽感，还有完成工作的喜悦，这份快乐就像在天堂一样。也许是这段经历令他印象深刻，他屡次提到这件事。
相信聪明的读者已经发现了，松下幸之助的工作状态其实就包含了我们在第1章讲过的“心流”构成要素。具体来说，松下幸之助拥有为电灯接线这个明确目标，并且他的脑中只有当下的工作，一直集中注意力甚至忘我。也就是说，松下幸之助在下意识中经历了心流状态。
之后，松下幸之助成了经营者，也开始用人，当他看到员工们的工作状态后，总觉得少了些什么。这也许是因为他觉得松下电器的员工虽然每天都做好了应该做的事，但是并没有在眼前的工作中达到忘我的投入状态。又或许是他看到了个别人工作的时候并不快乐。也就是说，松下幸之助之前在大阪做电灯接线工作时感受到的快乐、充实感，并没有在所有人身上体现出来。
因此，松下幸之助希望自己的员工们能够热衷于工作，通过享受工作进而让自己的人生变得更加幸福（即希望对方体验到心流带来的幸福感），就像当初自己投入工作时达到的忘我状态，并在制造产品的基础上重视人才的培养。
松下幸之助说：“自己工作得再开心，若是其他人工作时很痛苦，我也会心怀愧疚。”正是根据松下幸之助说的这句话，我才有了以上的推断。