（二）科学先进的战略框架
——以华为、腾讯为例

宝洁公司首席运营官罗伯特·麦克唐纳曾用一个军事术语来描述我们所处的商业世界格局：“这是一个VUCA的世界。”VUCA指的是不稳定（volatility）、不确定（uncertainty）、复杂（complexity）、模糊（ambiguity）。在这样的时代，没有哪个个人单凭一己之力就可以持续输出正确的战略决策。所以企业战略的正确性是以战略决策框架的科学性来保证的，好的战略就是持续输出一个接一个科学且正确的决策，所以我们谈战略问题，核心问题是把决策做正确的概率问题，要做的是站在巨人肩膀上思考什么是科学的战略决策框架。好的框架可以设计如下：一把手或战略研究团队应该经常与对当前时代形势有深刻理解的实践者、观察者、思考者交流，掌握信息的最优先与信息来源的最宽广，做好战略发散，然后由擅长研究行业规律、趋势和周期的科研者，基于未来五到十年做战略收敛，然后再由擅长织造有温度组织的管理架构设计者，编制有温度的组织，最后再由公司财务与业务负责团队，集体对一个战略决策可能带来的相关业务及财务表现、资本市场与竞争对手及客户反应等进行分析，做基于业务、财务和客户等方面的判断。小成靠机会和技巧，也就是术，大成靠趋势和周期，也就是道。战略框架是要提升抓住趋势和周期，主动做大自己的概率。

什么是伟大的企业？在当今中国，我觉得唯有华为。早在 2005 年左右，为了进行战略的逆向思维，华为参照军队的红蓝对攻方式设立了蓝军参谋部，专门负责审视、论证“红军”战略、产品、解决方案的漏洞或问题。华为搞战略决策，往往等到“红军”和“蓝军”打得差不多的时候，任正非最后出来做决定，这是华为的战略框架。“蓝军”比较著名的胜仗，是阻止华为出售终端业务。2008 年，华为准备卖掉终端业务，当时“蓝军”拿出了一个报告，结论只有一条：未来的电信行业将是“端-管-云”三位一体，端就是手机，终端决定最终需求，放弃终端就是放弃华为的未来。后来任正非采纳了“蓝军”的意见，之后才有华为手机的辉煌。所以任正非认为，对于战略，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这个上面，才摸得到时代的脚。因此，战略的关键是站在一群巨人肩膀上去远观去思考，而不是闭门造车，面壁空悟。华为是世界上最具有西方管理和中国哲学特色的公司。不论是从战略、研发还是到营销、售后，全是世界上最先进的，虽然这些环节互相之间也有矛盾，但最终都能统一到“以客户为中心，以奋斗者为本”上来。

华为 1998 年曾拜师IBM，因为当时IBM的主席郭士纳成功让IBM起死回生。当时任正非直接给了 40 亿咨询费引入IPD（一套产品开发的模式、理念与方法），据说，华为的营销团队说把 40 亿给他们，可以赚来400 亿，而任正非却说，我不要 400 亿，我要 4000 亿，4 万亿，你们能挣来吗？IPD帮助华为，一是从偶然成功转变为构建可复制、持续稳定高质量输出成果的管理体系；二是从技术导向转变为客户需求导向的投资行为；三是从纯研发转变为跨部门团队协同开发，共同负责。有了IPD，华为提出了一个口号“一次把事情做对”，这个口号诠释了IPD的核心内涵。IPD本质是把机会落实到商业变现。企业的未来就在于优秀创新的量产，而IPD实现的就是这个需求。著名投资家郑翔洲有句名言：“未经理论审视的实践，无法复制。”现在处在一个多变的，创新找死、不创新等死的时代，有一套控制体系来确保产品的正确性将至关重要。以芯片为例，一颗芯片从设计到量产，最费钱的地方在流片环节，也就相当于样机，28 纳米流片做出来发现有问题，失败成本大概 100 万美元，7 纳米就超过 2800 万美元，5 纳米将在 4000 万美元以上。

曾经的《华为基本法》第二稿由黄卫伟老师构思，该书借鉴了美国企业研究者彼得·德鲁克的思路，并用直白的语言表达出来：第一，企业过去成功靠什么；第二，过去成功的要素哪些能够持续帮助企业成功，哪些成为障碍；第三，面向未来，企业成功靠什么。《华为基本法》第二稿回应了这三个命题。

2021 年 5 月 17 日，以“因聚而生有能有为”为主题的“华为中国生态大会 2021”在深圳会展中心拉开帷幕。华为轮值董事长徐直军说：“为了适应数字化转型的要求，华为将变革现有合作伙伴体系，打造真正的能力型伙伴体系……基于对伙伴能力的评估和定级，制定合作策略，让能力强的伙伴获得更多机会与支持……也就是能力强、贡献大的伙伴，获得的项目和激励多，能力弱、贡献小的伙伴，获得的项目和激励小。”说白了就是，如果一个企业不能用先进的数字思维不断重构自己的模式，不改变传统的思维模式，那就是猪队友，能力成长很慢，华为也不跟你合作了，怕被连累。

对于华为的人力资源战略，任正非曾经说过：“完美的人，是无用的人，如果说一个人不完美，我反而要看看他在哪些地方是可用的。”也就是说，如果一个人的长板不能成为企业的长板，这个人放到哪里都是短板，可有可无。因为从木桶边来看，都是从最基础的底下向上生长的，而不是从中间开始光长上半截，不长下半截，所以一个长板如果不能从底部直接生长到最长，就无法被使用。他曾经举过一个例子，有一个俄罗斯专家，被任正非封为科学家，不擅长交际，只喜欢玩电脑，搞了十几年，突然就突破了 2G到 3G的算法，就这一下，华为领先了全世界。

下面再来看看腾讯的战略特征。

2015 年，腾讯曾经一下子推出了十几款个游戏，其中“王者荣耀”最终被广大用户认可，脱颖而出，成了爆品，甚至到了 2021 年 1 月，这款游戏依然赚了 17.25 亿，是当时世界上最吸金的游戏。这款游戏如果不是推向市场，由市场来决策，而是由所谓的专家凭过去传统经验决策，“王者荣耀”大概率会夭折。由于现在父母的压力大，容易苛责孩子，孩子更容易到游戏中寻找容易获得的存在感，寻找正反馈。但是从长远来看，游戏产业应该在合法合规的前提下去发展，应该帮助玩家培养好的游戏习惯，小玩怡情，大玩伤身，久玩丧志。

某著名投资人说，他当年就是听信了某专家的话没有投小米而后悔不已，那个专家的理由是雷军是搞互联网出身的，没做过手机。对，就是这个没做过手机的人，创造了中国手机的一个时代。2012 年被称为中国移动智能元年，因为搞互联网出身的雷军用互联网思维重做了手机市场，在2011 年 8 月 16 日，推出了 1999 元的智能手机小米M1，这个创新不光改变了中国，也改变了全世界。由于千元智能机的发售，线上营销的渠道入口由PC端逐渐转移到智能手机端。有句话说得特别对，干掉你的一定不是同行，而是跨界创新。三全食品的老总说，他一直以为干掉自己的是同行“思念”，谁知道是饿了么和美团，出门一看，原来是摩拜和小黄车，附近一两公里就有饺子馆，骑上就到。所以秉持传统思维管理的传统企业，有极强的战略风险，除了国家战略之外，其余的行业几乎都会被重组掉。

传统企业不允许试错，要求不能犯错，后果就是小错不犯，大错不断，战略错误不断；而具有互联网思维的企业恰恰相反，是小错不断，大错不犯。比如腾讯的游戏业务，谁有好剧本都可以上，失败了总结教训就行，直到“王者荣耀”被大量客户喜欢，然后立刻与客户一起加深认知，挖掘客户喜欢的点。王者荣耀降低门槛，让女性玩家在游戏中获得群体存在感，就是让普通客户在这个虚拟平台获得了王者的荣耀。确定了这就是客户选出的战略机会点后，再将战略资源投入进去，这就是风口。因为只有腾讯找到了这个未来有巨大市场的秘密，等更多游戏企业也明白的时候，用户已经成了忠实用户和铁粉。这就是大错不犯。

再比如，当年小米推出米聊，腾讯如临大敌，就用内部“赛马制”，找了三个团队同时跟跑，模仿复制米聊的功能，直到广州的张小龙团队率先做出了微信，然后把战略资源压到张小龙团队上，一直跟跑米聊达到3000 万用户的时候，米聊的运维出现了问题。张小龙曾经运维过腾讯的QQ邮箱，运营能力非常强大。腾讯是模仿大师，谁出了好的产品，腾讯要么买过来，要么先模仿再干掉。

马化腾曾经说过，年轻人喜欢用QQ不喜欢用微信，并不是因为QQ有多好，而是年轻人不喜欢与中年人、老年人在一块，他们不喜欢被说教。这就是客户的底层需求。罗振宇在 2021 年 6 月 16 日的演讲时说：“游戏是个坑，但这个坑跟你想的不一样，你老以为我们是把坑挖深，错了，我们干游戏的，本能功夫，是把坑挖滑，只要你胆敢进一点点坑，一出溜就下去了，这才是我们的本事，你光把坑挖深算什么本事。” GJjuLz2p4ebADjRuBWcF4lfGFOLNfSfSKNnpgfB1MJIdD2bqK04SiMdESXuKlLLc