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成功跟失败唯一的分界点就是所犯错误的多寡。失败是错误的累积，成功是零错误的实现。因此，企业间的竞争就是在比谁犯的错误少，错误的多寡是企业获利或亏损的关键。
在对人为错误的研究中，1986年是非常重要的一年。那一年，3个月内出现了两次严重的人为事故。先是1月28日，“挑战者”号航天飞机在美国佛罗里达州升空时爆炸，7名航天员身亡。然后是4月26日，苏联切尔诺贝利核电站4号反应堆发生爆炸，大量放射性物质外泄，乌克兰、白俄罗斯与苏联大面积的土地受到辐射污染，成为核能产业史上最严重的事故。
在这两件事故发生后，美国能源部与麻省理工学院合作调查事故发生的原因，我是这次调查的负责人。调查结果发现，虽然表面上这两件事故都牵涉复杂的设备，但实际上犯的都是人类历史上重复发生过的错误。因此，在这项研究的基础上，我与麻省理工学院的教授诺曼·拉斯穆森（Norman Rasmussen）、华伦·罗森奥（Warren Rohsenow）、肯特·汉森（Kent Hansen）、彼得·格里菲斯（Peter Griffith）共同促成了国际绩效改进公司的创立。
说起我们5个人的研究背景，全都跟人为错误和设备失效有关。拉斯穆森被誉为核能安全之父，是第一个把人为错误量化的人，一代、二代、三代的核电站用的都是他的计算方法；罗森奥是研究设备失效的鼻祖，虽然当时麻省理工学院没有开设备失效的课程，但如果寻找设备失效的原因，常会发现都跟人为错误有关；汉森研究的是组织错误；格里菲斯研究的是系统设备的失效；我是罗森奥与格里菲斯的学生，从麻省理工学院毕业后就接到各种意外事故的调查委托。我们全都处理过1979年的三里岛核电站意外事故，都对人为错误有很深的感触。
还记得决定成立公司那天的情景。那是1987年11月3日，我们难得聚在一起，要庆祝拉斯穆森的生日。那天的晚餐从7点开始，我们聊着自己处理过的各种事故，发觉所有事故都跟人为错误有关，却没有对人为错误进行系统化的分析。我们5个人很兴奋地谈到凌晨4点，还利用勒内·笛卡儿（René Pescartes）的研究方法，建立了第一代零错误思维，并决定在12月成立一家研究人为错误的公司。
我们定义的人为错误，指的是会导致严重后果的不当行为或缺失的行为。如果没有引起严重后果，只是不当行为或缺失的行为，并不算人为错误。
零错误方法的基础来自法国哲学家笛卡儿，他也是数学家、几何学之父，更是影响麻省理工学院发展的重要人物。他在1637年时写了一本书叫作《方法论》，其中提出思考的4个原则：
1.除非所有怀疑都能够被厘清，不然永远不接受把任何事情当成真理。
2.把每个困难的问题尽可能分成很多可行且必要的小问题来一一解决。
3.依序思考，从最简单的小问题开始解决，再按照难度解决更复杂的问题。
4.详细解决这些问题，并进行检查，确保没有遗漏。
简单地说，这4个思考原则就是：挑战假设、由大化小、由简入繁、验证遗漏。首先，笛卡儿认为，要证明所有真理以前，先要厘清所有的疑惑。这意味着不能接受任何未经过证实的假设，如此才能避免盲从和偏见，即使是来自权威人士的主张，也可以挑战。他用“怀疑”作为排除一切错误的方法，这就是著名的“怀疑一切”理论。其次，解决问题的方法要由大化小。如果一个问题很大很复杂，可以把它拆解为若干比较简单的小问题，先从小问题一个一个开始解决，最后大的问题也就迎刃而解。再次，就是将问题从简单到复杂排列，先从简单、容易解决的问题开始着手，然后再处理复杂、困难的问题。最后，则是要对问题时常进行彻底的检查，确保问题的每个方面都已经得到完整解决，没有任何遗漏。
笛卡儿的4个思考原则发表以后，给当时的思想界投下了一颗震撼弹。在此之前，西方思想长期被基督教的唯神论和文艺复兴时期兴起的唯心论所主导，连博物馆里的艺术作品都以神为主题，哲学也以人的主观感觉为本。笛卡儿推出方法论，主张用科学方法取代神权思考和主观哲学，来论证知识的对错，因此他又被推崇为近代科学的先行者。
很多人不知道的是，麻省理工学院的创立就奠定在笛卡儿的方法论基础上。创校校长威廉·巴顿·罗杰斯（William Barton Rogers）是笛卡儿的信徒，他在创办麻省理工学院时，颠覆传统的办学理念。罗杰斯把笛卡儿追求科学真理的理念，列为师生进入麻省理工学院第一天就要了解的信念，我们5个人也深受笛卡儿思想方法的熏陶。那天晚上，我们5个人聚在一起，发觉我们都在重复处理同样的事情：所有的事故都跟人为错误有关。但是我们5个人都没有按照笛卡儿的方法思考，没有去挑战“犯错是不可避免的”这个假设，只是接受人为错误的事实。其实就像笛卡儿《方法论》中第一个原则提到的，只要是没被证实的前提、设定、资料，都是假设，都要怀疑和厘清。
于是，我们彻夜谈到凌晨4点，拆解意外事故发生的原因，画出两张图，一张是设备失效导致事故的流程图（见图1.1），另一张是人为错误导致事故的流程图（见图1.2），这就是促成第一代零错误方法的蓝图。从这两张流程图中，我们发现，有14种不同的错误存在，要防止这14种不同的错误发生，还需要开发相关的预防方法，我们称这些待开发的方法为科技点，这就是我们这30多年来努力开发的方法。现在我很高兴地说，经过30多年的研究，根据这14个科技点进而深入研究的预防方法都已经开发出来了，要达到零错误的境界已经不是遥不可及的事。有了零错误方法，就可以预防事故；没有事故，就不会有重大危机。
零错误并非不可实现的理想，而是方法论的结果。用14个科技点（见表1.1）来预防各种错误，就可以实现零错误。我们研究发现，现在很多错误发生的根本原因，就是因为没有全盘考量错误的来源并针对这些错误进行预防。
图1.1 设备失效导致事故的流程图
图1.2 人为错误导致事故的流程图
表1.1 14个预防错误的科技点
每当我告诉不熟悉的人我教授的课程叫作“零错误”，没有一个人不露出狐疑的眼神，大概是因为它听起来似乎就是个口号。而我也不大可能花上大半天工夫告诉他前面所提及的那套麻省理工学院理论，并借助复杂的图示来解释什么是零错误。后来，我终于想通了，零错误不就是我们中国人所说的补短理论吗？套用“扬长补短”这个词语来说，扬长占一半，补短占一半。也就是说，这两半一样重要。事实上，无论企业还是个人，大部分的精力都花在扬长方面，不注重补短方面。为什么大家不谈补短呢？成功的企业家，如苹果公司的创始人史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs），一定知道如何改正自己的错误，不然他不会成功。然而，很多成功人士在接受采访时鲜少有人敞开心扉提及他们是如何系统性、科学性地修正那些犯了无数次的错误，而那些出版过个人传记的成功人士，在书中能读到的也只是他们一小部分的管理方法或经验。正因为如此，长久以来人们鲜少看到成功人士犯错，而事实上，那些被报道出来的错误很可能只是冰山一角。不明真相的大众却常常将他们在书中谈到的一小部分管理方法或经验奉为圭臬，认为自己照做也会成功。然而，我今天要强调的却是补短理论，它需要对大量的细节性的错误数据进行分析，进而得出有参考和指导价值的结论。
放眼各大书店的管理学类书单，由各方成功人士推出的谈管理方法的图书比比皆是，让人眼花缭乱。有的说要严厉，有的说要宽松；有的说要聘用专家，有的说要雇佣复合型人才；有的说要用目标来管理，有的说要用绩效来管理……有些公司采用后成功了，也有一些公司采用后却失败了。为什么？因为每种管理方法只能运用在与之匹配的特殊情况下才有可能成功，在其他情况下，它可能不起作用，甚至会导致失败。何谓特殊情况，书中一般并不会向读者说明。当下，与其需要较长的时间，可能还要承担高风险去学习新的管理方法，发扬长处，不如补短节流，改正错误，达到零错误的境界，便有可能脱颖而出。
这30多年来，我们对零错误方法持续研发改进。在1987年开始的第一代零错误方法中，我们找出人为错误的来源，并发展出预防的方法，这是以个人为主来防止错误；2002年以后，我们加入企业互动流程的考量，用来了解企业会犯下哪些错误，解决企业决策、操作等问题。2011年以后，随着人工智能和大数据技术的发展，我们开发出以软件为中心的系统和30多门专业课程，利用我们的大数据资料库与智慧库，帮助顾客达到零错误的境界。我们的大数据资料库储存了各种事件的前因后果，智慧库则存有全世界跟错误有关的研发成果。未来我们已经计划发展第四代方法，在错误尚未发生前就能及时预防，及时解决。正如先前所说，人类总是重复犯下同类型的错误，而我们已经有10多年没遇到过新的人为错误类型，也有4年多没遇到过新的设备失效类型，这意味着我们的资料库几乎已经囊括所有错误类型，能够真正做到零错误。
每一代零错误方法的突破，都是对人类认知的一大跃进。
在我处理各式各样意外事故的职业生涯中，让我最难忘的一次意外是得州农工大学的营火倒塌。1999年11月18日，我突然接到一通电话，是当时的得州州长、后来的美国总统小布什（George Walker Bush）打过来的，他要我立刻出发，没过多久就派飞机接我到得州了。
究竟为何如此紧急呢？原来是得州农工大学正举办一年一度的美式足球赛，为了庆祝这场年度活动，学校搭建了一座5层楼高的巨型营火。就在营火快搭建完成时，突然倒塌，多名学生被压在火炬堆中，生死未卜。身为州长的小布什急忙请我过去协助，希望能够营救出被困的学生，并找出造成事故的原因。
我一到达现场，就见搭建营火的木头散乱地倒成一片，如果轻易搬动木头，很容易破坏脆弱的平衡，造成二次倒塌与更大的伤亡。如何在不让木头再次倒塌的情况下，成功营救出被困在木头下面的学生，成为最大的难题。因此，我们团队必须判断出哪些是支撑目前结构的木头，然后才能把其他木头一根一根地抽出来。前后我们整整花了3天的时间，最后在伤害降到最低的情况下，12名学生死亡，27名学生受伤。
这项营火盛会已经有90多年的历史，以往都很顺利，从没出过事，为什么那年会发生这么严重的伤亡？小布什非常严肃地问我：“这到底是政府的问题，学生的问题，还是有人破坏？”
我应用笛卡儿的方法论详细调查，发现起因竟然只是一个很简单的人为错误，就是没做好笛卡儿方法论的第一个步骤：没有检查假设是否有错。那年负责搭建营火的学生想要让营火烧得更久更旺，所以变更木头的设计与搭建方式。以前每一层的木头长度都一样，然后像婚礼蛋糕的结构一样一层一层堆上去。但是那年被改成卡榫设计，上下层的木头交叉用卡榫来固定，这样营火就可以烧得更久更旺。不过，这样做有个前提，那就是营火必须架设在一个完全平坦的地面上，只要地面有一点点倾斜，营火就有可能倒塌。
不幸的是，在架设到第5层的时候，因为地面是倾斜的，有个横向力量把用来固定的铁圈撑坏，所以搭建的营火也是斜的，结果就塌了。不幸中的万幸是，我们救出不少学生，但我还是充满困惑，一个人坐在运动场上想了好几天。为什么从头到尾没有一个人挑战这个假设：这块地到底是不是平的？只因为往年都能够顺利搭建，甚至连当地最擅长搭建营火的印第安人都没有质疑，所以就没有人觉得需要去重新检查地面的倾斜程度。
错误的假设常常藏在大家深信不疑的共识中。
9年后，另一个事件再度证明人类一直在犯相同类型的错误，而且这些错误都很小，完全可以预防。
这件事发生在2008年，打电话给我的是美国南方一家电力公司。这家公司拥有两座电厂，其中第二座20层楼高的电厂发生脚手架坍塌意外，17名员工命悬一线。与得州农工大学一样，发生意外的原因也很简单，也是没有挑战假设。任何建筑物的支撑点都是最重要的设计，第一座电厂承受锅炉重量的脚手架角度是45度，第二座电厂的脚手架施工时也就想当然地采用第一座电厂的设计，也做成45度。事实上，第二座电厂因为油料重量与第一座不同，脚手架的角度应该比第一座电厂多10度，做成55度。因为没有挑战45度的假设是否正确，因而导致许多名员工的无辜牺牲。
这个事件发生未满一年时，美国政府和杜克能源公司要求我带领一支团队，紧急调查位于佛罗里达州的克里斯特尔里弗核电站反应炉围阻体墙龟裂事件。这个约1.5米厚的围阻体墙因为工程改造，在受到非常小的压力下裂开。这意味着全世界400座核电站的安全都会因此出问题。经过100多人耗时1年、花费1000万美元的调查后，发现问题出在对围阻体墙的龟裂模式假设错误上。使围阻体墙破裂的不是压力，而是储存的能量。虽然围阻体墙受到的压力很小，但是因为能量很大，于是墙就裂开了。这个错误的假设在全世界已经普遍使用很久，包括美国核能管理委员会和世界各大工程公司，但是没有人质疑。最后，这个价值20亿美元的核电站因为围阻体墙无法修补，只能提前退役。
上述事件带给我的震撼是，造成重大人员伤亡和财产损失的人为错误，竟然在短短时间内重复发生，而且都是很小、可以完全避免的错误。如果事前这些公司就有零错误思维，运用零错误的方法，这些无辜的生命都不必牺牲，财产也不必受损。因此，零错误不仅对企业有很大的帮助，对个人的工作、生活和安全也有很深的影响。这个震撼让我和团队加速进行第三代零错误方法的研发。
古语有云：“人非圣贤，孰能无过。”因此大家普遍认为犯错是人生的一部分。因为犯错不可避免，所以只能慢慢改正，不可能完全零错误。但其实慢慢改就等于没改，因此，3000多年来人为错误的发生从没有停止过。
历史上，每个朝代从兴起到灭亡，衰败的模式与所犯的错误都一再重复，英国历史学家亚历山大·泰勒（Alexander Tytler）曾经发表一个理论，说：“世界上最伟大的文明从有历史开始算起，平均只存在200年的时间，在这200年期间，这些民族总是循着下列顺序循环着：从受人奴役到产生精神信仰；从拥有精神信仰到产生巨大的勇气；从拥有勇气到追求自由；从获得自由到物质充裕；从物质充裕到变得自私自利；从自私自利到自满；从自满到冷漠；从冷漠到产生依赖；从依赖再次回到受人奴役。”
政权开始兴起后，就展开新一轮成长期，统治阶级励精图治、兢兢业业，建立新法规、新制度。国家有了新秩序，经济也开始变得富裕，统治阶级因此有了自信。自信的下一个阶段就是过度自信，当过度自信慢慢扩散到统治阶级每一个人，就渐渐质变成一个自满的政权。一个自满的政权会越来越不了解人民的疾苦和需求，国家的问题越来越多，最后就变成彼此对立。当统治阶级跟人民开始对立时，就是下一次动乱的序曲。最后动乱爆发，旧政权被推翻，新的政权诞生，这就是历史上每一个朝代的兴衰循环。
不过，因为现代信息的快速发展，政权的更迭交替有加快的趋势，以前要花四百年，现在可能一百年左右就要换一次。以苏联为例，它曾是世界上国土面积最大的国家，但从建立到解体还不到一百年；许多中东国家与非洲国家的政权寿命更短，三四十年就重新换一个政权。无论时间长短，每一个政权最后衰败的理由与犯下的错误几乎都一样，兴盛于励精图治，衰败于骄傲自满、好大喜功。
发动战争是最典型的知识型决策错误。第二次世界大战时，轴心国德国与日本两国共1.4亿人民几乎都听信国家领导人的说法，完全没有意识到这是错误的决策。3000多年来，大大小小的战争没有停过，如果看历史数据，会更让人心惊，Our World in Data网站统计过1400年以来的军事冲突与民间冲突，发现在武器与战术更加先进的条件下，冲突造成的死亡率有持续升高的趋势。（见图1.3）
图1.3 1400年以来全球因为冲突造成的死亡率
犯罪是最典型的不守规则的规则型错误。英国与美国的服刑人数变化资料也显示，1900年以来，两国的服刑人数都快速升高。英国目前的服刑人数是100年前的4倍（见图1.4），美国则是近100年前的6倍（见图1.5）。即便现在开发各种预防犯罪的方法，好像都赶不上错误率上升的速度，无法有效预防犯罪。
我们人类是在加速犯错，自取灭亡吗？我常常问自己，为什么美国和其他国家花上亿美元的经费在研究有没有外星人，但对人类为什么犯错却不感兴趣。
如果历史可以让人类学到教训，那么我们现在早就达到零错误的境界了，但为什么我们还会重复犯错？而且犯错率还在持续上升？
图1.4 1900年以来英国服刑人数的变化
图1.5 1925—2014年美国每10万人服刑人数
以古希腊雅典为首的提洛同盟不仅是民主政治的发源地，也是西方文明的摇篮，不仅培育出苏格拉底、柏拉图等著名的大思想家，至今，许多医学专业用语还在使用希腊字母。除了文化方面的影响外，雅典还拥有当时实力最强的海军，如此进步强大的国家究竟为什么会灭亡？
雅典的死对头是以斯巴达为首的伯罗奔尼撒同盟，斯巴达曾经暗中鼓动同盟中的成员塞格斯塔去蒙骗雅典出兵相救，理由是斯巴达看上了塞格斯塔的财富与港口，将出兵侵占它。
为了取信于雅典，当雅典使者到访塞格斯塔时，塞格斯塔国王特地下令全城人民穿金戴银，珠光宝气地走在大街上，营造富裕阔绰的假象。雅典使者信以为真，加上塞格斯塔地处重要战略位置，因此雅典答应派出大军，长途远征。但是战线拉得太长，途中突然遭遇斯巴达的伏击，援军根本来不及救援。结果雅典全军覆没，国力从此一蹶不振。数年后，国土面积只有雅典十分之一的斯巴达出兵攻下雅典，并迫使所有希腊贵族和知识分子喝下毒药，从此希腊文明后继无人，光芒不再。
同样的人为错误在历史上不断重复，以前犯下的错误跟现在犯下的错误没有太大区别，都是同样的类型、同样的影响因素、同样的结果。虽然人们都学过历史，但是我们并没有从历史经验中真正学到教训。为什么历史一再重演？错误一再重复？我们团队对这个问题研究了很久，最后终于发现是因为犯错误的人没有从人为错误的角度来看待历史，思考是哪些人为错误造成历史重演，如何预防与避免这些人为错误，如何跳出历史错误的循环。想要从失败变成功，必须有“零错误”思维。
骄傲自满、过度自信是最常发生的人为错误之一，古今中外小至个人，大到国家，过度自信的例子不胜枚举，比较典型的如关羽大意失荆州。三国时期，刘备命关羽镇守兵家必争之地荆州，但是关羽却轻率地带领大军离开荆州，北上攻打曹操。果不其然，东吴立刻趁荆州兵力空虚，出兵将其占领。
关羽之所以如此大胆离开重要的军事基地荆州，是因为得知东吴大将吕蒙重病在身，继任者是年纪轻轻、没有作战经验的陆逊。殊不知陆逊工于心计，不仅设计吕蒙生病的假象，又写信给关羽百般阿谀奉承，称赞关羽如何英勇无敌。关羽果然上当，以为陆逊胆小畏战，当他得知荆州被攻陷的消息，虽然立刻回防，终究还是落入敌军的连环套。这不仅是关羽一生洗刷不掉的污名，更让“大意失荆州”成为常用的典故，用来时时提醒大家不要过度自信。
过度自信是兵家大忌，即使是军事天才拿破仑，最后的失败也是因为过度自信。著名的滑铁卢战役是拿破仑的最后一战，英国威灵顿公爵率领的联军，与拿破仑对峙于比利时南部的滑铁卢。结果战争开打不到4个小时，拿破仑就落荒而逃，3天后被抓到。
拿破仑军队的人数、枪炮都比英荷联军更占优势，而且两天前才击败过普鲁士军队，因此当天吃早餐时，拿破仑狂傲地说：“打这场仗，就跟吃这顿早餐一样简单。”拿破仑跟关羽一样，也犯了过度自信、过度轻敌的错误。其实刚被拿破仑打败的普鲁士军队只是假装撤退，威灵顿先是引诱拿破仑的骑兵进入营地核心，然后再前后夹击，拿破仑的军队兵分两路前后御敌，结果左翼完全没有布防，因此被普鲁士军队埋伏袭击，溃不成军。
过度自信导致的失败，是取得一连串胜利后带来的产物。
在所有人为错误中，过度自信导致错误发生的概率很高。我们发现，越成功的企业就越容易犯下过度自信的错误。有越来越多原本很知名的企业因为一个致命错误，快速跌落神坛。
诺基亚曾经是全球手机市场占有率最大的厂商，在全盛时期，它的手机霸主地位完全没有被其他厂商超越的可能，但是现在已经很少有人用诺基亚手机。诺基亚在短短几年间就从巅峰跌至谷底，但在微软收购诺基亚的记者会上，诺基亚前CEO约玛·奥利拉（Jorma Ollila）却说：“我们并没有做错什么，但不知道为什么会输。”奥利拉说完，连同他自己在内的几十位诺基亚高管都落下了眼泪。
诺基亚当真没有犯下任何错误吗？智能手机问世之后，手机操作系统面临两大选择，第一个是购买安卓系统，第二个则是自己开发新系统。诺基亚选择了后者，于2012年与微软合作开发新的手机系统。但是，一套新系统的研发周期最快也要7年，这意味着到2019年才能推出自己的手机系统，但手机产品的市场周期是3年，这意味着每隔3年，系统就要推出新的版本。也就是说，诺基亚的系统研发速度不仅完全跟不上市场周期，还大幅落后。因此，诺基亚的致命错误就是过度自信地选择自己开发系统，却没想到新系统的研发周期太长，根本无法和安卓系统或iOS系统竞争。
最后诺基亚宣布开发系统失败，公司也被收购了。那些当初选择安卓系统的手机厂商，例如三星、小米、华为等，反而都成功了。很多企业领导者跟诺基亚的前CEO奥利拉一样，即使自己犯了错，公司甚至都快倒闭了，却仍然不知道自己究竟错在哪里。
另一家犯下相同错误的全球知名企业是柯达，这家拥有百年历史的底片巨头曾是美国最赚钱的公司之一，如今却辉煌不再，究竟是为什么？
虽然数码相机的兴起让底片成为历史名词，但事实上，柯达本来占有绝佳的优势，它发明了第一台数码相机，拥有当时业界最强的数码相片处理技术，但因为害怕新业务侵占传统底片业务，因此把数码产品弃置一旁。管理团队决定坚守本业，不断投注更多资源在改良底片的品质上，生产更好、更贵的底片，结果却越错越离谱。
曾经光辉的成就，常常在经历几个错误后就变成教科书上典型的反面教材。
柯达与诺基亚的例子，正好可以用来说明错误的两大类型，就是该做未做型错误和要做做错型错误。而且，该做未做型错误的发生率比要做做错型错误的发生率还高。该做未做型错误指的是应该做的事情或决策，因为自满、犹豫不决、懒惰或故步自封而没有做。柯达就是犯了典型的该做未做型错误，当数码相机浪潮势不可挡，明明应该选择向数码产品靠拢时，但柯达旗下有相关产品却选择不作为，将数码产品打入冷宫。有些人自作聪明地以为多做多错、少做少错、不做不错，但事实上，什么都不做就是最大的错误，眼看着机会不断流失，最后连补救的机会都没有了。错过一个机会，本身就是一种错误。
一般公司的失败大多是由于犯了该做未做型错误。我们的研究发现，该做未做型错误的发生率是要做做错型错误发生率的2~3倍。而且对一般决策者来说，最常见的该做未做型错误是没有挑战假设，没有找出缺失，没有抓住机会、创造机会和管理机会，以及在引入一个新的制度、新的产品、新的流程时，没有进行试点、渐进推广和收集意见，进而导致因为没想到的瑕疵造成整个计划失败。
诺基亚犯的是要做做错型错误，它虽然有采取行动、做出决策，但却做出了一个错误的决策。当其他手机公司选择安卓系统、避开系统研发周期赶不上市场周期的困境时，诺基亚却坚持要自行研发新系统。诺基亚虽然不像柯达一样毫无作为，却因为决策错误，结果是一样的。
过去企业的平均生命周期大约是100年，现在更新速度加快，平均每30年，企业就会因为犯下致命错误而遭淘汰出局。唯一可以延长企业生命周期的方法，就是不犯大家都犯的错误。
经过30多年的研究，我们发现，成功跟失败唯一的分界点就是所犯错误的多寡。失败是错误的累积，成功是零错误的实现。因此，企业间的竞争就是在比谁犯的错误少，错误的多寡是企业获利或亏损的关键。
通用电气公司（又称奇异公司）曾是美国的标杆企业，也是成功企业的最佳典范之一，更曾是美国市值最大的公司，旗下业务众多，涉足能源、电器、广播等领域。最让人津津乐道的就是在杰克·韦尔奇（Jack Welch）的经营下，引进由摩托罗拉公司发明的六个标准差管理方法。这是一项着重改善产品质量的系统，不但把通用电气推上巅峰，许多公司还仿效它的做法，把六个标准差的管理方法当成圭臬。但是，即便是这家从1896年就入选道琼斯工业指数12只原始成分股的伟大企业，还是禁不起连续犯错，通用电气两度濒临破产，2018年终于被踢出道琼斯工业指数成分股。
从高峰跌至谷底，通用电气到底犯了什么错？事实上，通用电气犯下的错误不止一个，而是连续犯了好几个致命错误。金融海啸前，通用电气不断扩大业务范围：奇异资本在美国经济复苏以及房地产行业景气带动下，尝到甜头的通用电气越陷越深，过度依赖金融业务，结果当世纪金融海啸来袭时，若不是股神巴菲特拿出30亿美元来救援，通用电气就要翻船。
但是通用电气并没有学到教训，而是继续犯错。它转而大肆投资石油、天然气，花大价钱收购法国工业之母阿尔斯通公司和油服巨头美国贝克休斯公司。结果，随着全球经济陷入停滞，用电量不再大幅增长，加上全球变暖，再生能源成为未来趋势。最后，致命一击的错误是成立一家新的工业物联网软件公司。但软件研发周期跟不上市场周期，就跟诺基亚犯下的错误一样，新业务还没开始就注定失败。一连串的错误，让百年传奇通用电气以自由落体的方式往下坠，快速衰败到谷底，就连擅长改善流程的六个标准差管理方法也拯救不了。
六个标准差的管理方法，号称利用统计学的原理找出流程问题，再借此改进，达到产品不良率低于六个标准差的结果。如果真的做到六个标准差的境界，那么产品不良率可以降至0.00034%，几乎是零错误的状态。但是，为何一家从上到下奉行六个标准差管理方法的公司会没落？原因就出在没有将人为错误因素纳入考量。
因此，我们的零错误方法提出“超越六个标准差”的管理方法，即在六个标准差的管理方法上加入零错误思维，第九章会详细说明这个思维。这里要强调的是，成功与失败必须重新被定义，成功跟失败唯一的分界点就是错误的多寡。无论是个人还是企业，要跳出人为错误的循环，都必须有零错误思维。零错误思维是一套革命性的方法，是人类思考往前跨一大步的重要基石。
✽你认为企业领导者有哪3件事是该做未做的？哪3件事是要做做错的？
✽你认为自己在工作上有哪3件事是该做未做的？哪3件事是要做做错的？
✽观察你的同事，哪位同事犯的错误比较少，所以比较有竞争力？哪位同事犯的错误比较多，结果导致职场失败？请举例说明。