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企业需要将长期主义纳入组织的结构与流程之中，将长期主义制度化、结构化，成为组织文化中最坚实、最稳定的一个部分。
2022年是非同寻常的一年。疫情的反复对经济和社会运行的剧烈冲击、俄乌冲突及与此相联系的国际环境恶化，以及前两年互联网、房地产、教培等产业一系列调控，给中国社会各阶层，特别是企业家阶层，产生了巨大的影响。面对长期主义这一话题的调研，企业家阶层不再像过去那样信心满满，朝气蓬勃，而是产生了极大的分化：因为躺平而放松的、因为困境而绝望的、因为迷茫而焦虑的、因为坚信而执着的……此时此景，是坚持长期主义还是转向短期主义成为了企业家面临的焦点问题。
斯坦福大学教授劳伦斯·弗里德曼认为：检验一流心智的方法，就是使其同时拥有两种对立的想法，并仍能保持强大的行动能力。越是艰难的时刻，越需要信心和信念的支撑。只有相信未来，相信长期一定会好，才能够保持对立思想和行动力的结合，既坚守、执着于宏大、崇高的目标，同时能够根据具体的环境和场景、对象，灵活地调整手段、措施和方法，走出当前的困境。本文通过对短期主义的反思，对长期主义实现的障碍、长期主义共同特征的探讨，希望为企业实现长期主义提供一些帮助。
长期主义（long-termism）是相对于短期主义（short-termism）而言的。短期主义不同于偶然的短期行为，而是代表着一种相对稳定的决策取向：追求短期最优（best for the short term）而长期次优（suboptimal over the long run）的行动方案。
这个定义背后隐含着两个重要理论：时间偏好理论和跨期选择理论。时间偏好理论强调，在现在与未来同样的回报之间，人们总是更偏好现在的回报；现在与未来同样的享受之间，人总是更偏好现在的享受。而时间偏好影响跨期选择。跨期选择决策的特征是：成本和收益的计算值因计算时选择的时间参照点的不同而不同。未来的回报需要经过贴现（折扣）才能够与现在的回报等值，而贴现率则与不确定性高度相关。欧文·费雪首先提出跨期选择理论，保罗·萨缪尔森则构建了严谨的数学模型——贴现效用模型（Discounted Utility Model），对其进行了系统表述。今朝有酒今朝醉、人生得意须尽欢，均与时间偏好与传统跨期选择理论一致。
后来行为经济学的研究虽然不能否定跨期选择理论的基本结论，但确实发现了一些不同于DU模型的现象。如符号效应（sign effect）：人们在进行跨期选择时对收益的贴现率高于对损失的贴现率，即人们更愿意立即蒙受损失，“长痛不如短痛”；量值效应（Magnitude effect）：人们在跨期选择时会随着支出或收益金额的增加而降低贴现率，即对大额支出（收益）的贴现率低于小额支出（收益）；框架效应（Framing effect）：对于延迟支付所愿意支付的贴现率要低于提前支付所要求的贴现率。洛温斯坦（Loewenstein）教授团队以及其他实验还发现，人们在进行选择时产生了明显的负时间偏好倾向，即大多数人希望自己能够“越来越好”，倾向于“把坏的东西放在最前面”“先吃最差的那颗葡萄”。
面对不确定的环境，企业家阶层不再像过去那样信心满满，朝气蓬勃，而是产生了极大的分化：因为躺平而放松的、因为困境而绝望的、因为迷茫而焦虑的、因为坚信而执着的……此时此景，是坚持长期主义还是转向短期主义成为了企业家面临的焦点问题。
长期主义之路绝非坦途，有许多因素对长期主义的践行会产生阻碍。主要包括：制度与规则的不确定性，技术与市场的不确定性，长期主义的外部性，企业战略规划期缩短，高度流动的资本、短视的股市。
奉行短期主义的企业各有千秋，但信守长期主义的企业确有很多相似之处。长期主义企业的共同特征：保持创业心态，砥砺前行，永不止步；在短期业绩和长期成长之间找到最佳的平衡；将长期主义纳入组织的结构与流程中；对用户需求体察细致入微，对战略态势把握高屋建瓴；不仅枝繁叶茂，更要树大根深；构建穿越周期的组织机制。
关于跨期选择的生理学基础方面的研究显示，从个体层面看，当决策更多地为本能和情绪所支配时，就倾向于短期主义行为，追求即时效用的最大化。当决策更多地为理性、审慎的计算所支配时，则更多地表现出长期主义的行为。显然，短期主义真正隐藏在多数人意识的深处。短期主义的实现不需要任何主观的刻意，只需要顺乎本能，放纵自我，特别是某些紧急情境下，就会自然而然地发生。只是后来迭代升级的时候，才会加上一些理性或深思熟虑。而长期主义的实现，既需要足够的理性、忍耐、对即时享乐冲动的抑制，又需要远大的雄心和理想，以及科学审慎的计算和前瞻性的判断。这也意味着一个健康的社会应当为长期主义提供合适的激励，创造必要的条件。
长期主义是以长期价值提升为关键决策标准的系统化战略思维，并保证核心利益相关者围绕着企业长期价值进行战略决策、选择经营行为的机制安排。
在西方，长期主义概念的明确提出有两个背景。一是20世纪80年代开始，美国面对来自日本、德国等工业强国的挑战，开始对产业国际竞争力下降的根源进行反思；二是对资本市场上投资者的短期行为，特别是对2008年金融危机的根源进行探究，使得各界对短期主义及其危害，建立长期主义的必要性、重要性达成了普遍的共识。与短期主义相反，长期主义者将长期最优的行动方案视为最优的选择。长期和短期是相对的。如果非要对“长期”的时限给出一个界定，可以参照麦肯锡公司前全球总裁多米尼克·巴顿的定义“投资和建立有利可图的新业务所需的时间，这至少是五到七年”。当然，企业坚持长期主义，做到基业长青的时间是没有尽头的。
跨期选择生理学基础的研究成果表明，将长期主义完全寄托于个人理性是不可靠的，一个组织保证长期主义真正能够实现，必须创立一种组织机制安排。社会也需要为这种组织机制安排的创立提供土壤和文化条件。我将长期主义定义为以长期价值提升为关键决策标准的系统化战略思维，并保证核心利益相关者，如管理层、核心员工、股东等，围绕着企业长期价值进行战略决策、选择经营行为的机制安排。
与主流的声音相反，我并不认为短期主义是一种非正常的组织现象，管理者需要在短期和长期之间模糊地带开展工作，进行决策、做出选择。短期主义是一个参照，是一面镜子。一个健康的社会正是通过对短期主义持续不断地反思和批判，才建立起长期主义的意识和机制。
虽然短期主义与长期主义并不完全矛盾，但识别短期主义行为的表现形式及其对企业长期发展的不利影响，对坚守长期主义还是必要的。短期主义代表着一种相对稳定的决策取向：追求短期最优而长期次优（甚至具有破坏性）的行动方案。虽然关键决策者常常发挥重要作用，但短期主义是一种集体性而非个人性的行动。观察现实中的企业行为，可以将短期行为按照其不利影响的轻重分为三类。
第一类短期行为：短期损人利己，长期贻害无穷。虽能给企业带来短期利益，但违背有关法律法规，既可能给企业长期发展带来严重危害，又可能给利益相关者带来重大损失。第二类短期行为：从合规角度看没有明显瑕疵，但仅能给企业带来表面的短期价值，对企业长期发展没有贡献，甚至可能带来危害。第三类短期行为：只注重短期绩效的改进，忽视在长远发展方面的投资。企业将资源主要投放在现有产品的营销与销售方面，尽力榨取现有产品、人力资本的剩余价值，避免在产品创新、研究开发、进入新市场、员工能力培养等方面进行投资。
随着互联网和大数据的发展，整体提高了经济运行的透明度，显著压缩了第一类短期行为的获益空间，并放大了该类行为的风险。过去因为信息非对称，企业在采购、生产、质量与成本控制、营销与销售、服务、环保、融资等环节可能得逞于一时的短期行为，现在获益的可能性明显降低了，给企业带来危害的概率显著提高了。第二类短期行为可以掩盖或延缓公司经营中的问题，使得管理层及相关人员达到绩效目标从而获得奖励，但也会使公司错失解决问题的最佳机遇，为长期发展埋下隐患。第三类短期行为，虽然使得企业在某个阶段看起来短期利润不错，但不可持续，企业的生命周期很难超越产品的生命周期。
企业为什么要坚持长期主义，道理是不言自明的。当今世界，商业竞争日趋激烈，对参与者资源能力的要求不断提高。没有独到的资源能力来支撑，不能在商业模式方面进行持续的创新，企业日渐萎缩，最终被淘汰出局，是注定的结果。而企业生命一旦终止，给贷款银行、投资者、供应商、地方政府、员工及其家庭，带来的损害是巨大的。
企业一旦创立，就作为一个独立的生命体而存在。企业内的所有利益相关者，特别是核心决策者有责任让这个生命体茁壮成长。而互联网、大数据、AI的发展正在推动社会经济从传统的以产业链、价值链为主的垂直、线性的组织运行模式，向网络化、生态化、交互式组织运行模式转变。这种转变使得产业竞争格局发生了以下三点重要变化。一是竞争内涵的变化：传统竞争通常是技术、产品、服务、价格、渠道、促销等层面的抗衡。决定竞争格局的，主要是规模经济、范围经济、学习曲线等，产品生命周期，特别是产业生命周期都比较长。竞争的结果主要是份额、利润上的差异。但在数字化时代，借助于平台的支撑，企业与客户能够通过多空间、多维度、高频率地进行直接精准的互动和交流，从而形成密切的依赖关系。商业竞争从过去企业之间的竞争，演变成生态系统之间的竞争。二是竞争资源基础的变化：从实物资源、人力资源、知识资产等转为数据资产、智能资产、人力资产的抗衡。三是竞争节奏的变化：由于网络效应、规模收益递增、客户锁定或高转换成本，战略机遇期或窗口期常常很短。先动者优势一旦奠定，追随者很难赢得机会。
商业竞争的内涵、依赖的资源基础、竞争节奏等方面的变化，要求其决策者必须具有长远的思维和眼光，有效地进行战略资源的投放，持续地进行核心能力的培育，才可能在这个新的时代更好地生存下来。
每一个企业家都希望能做百年企业。企业长盛不衰的重要前提之一，是能够穿越技术周期、产业周期。无数曾经如日中天的企业，如柯达、诺基亚等，当具有颠覆潜力的创新性技术出现时，未能及早做出正确有效的反应，最后导致百年基业毁于一旦。而要穿越周期，企业需要具备的最基本前提，就是具有长期的视野和战略的眼光。特别需要强调的是，真正能够从企业的长期主义受益的绝非仅仅是企业，而是国家和社会公众。奉行长期主义的企业，能够更好地平衡利益相关者之间的关系，实现用户、员工、股东、管理层、社区关系的和谐，做到价值的共创共享。企业践行长期主义，实现可持续发展，国家经济繁荣才有了基础，国家竞争力提升才有基本的保证。所以，长期主义不是众多选择中的一种，也不是可有可无的机制安排，而是维持企业生存与发展、国家与社会繁荣稳定所必须。
企业践行长期主义，是国家和社会实现可持续发展的重要条件。但长期主义之路绝非坦途，有许多因素对长期主义的践行会产生阻碍。
制度与规则的不确定性。 长期主义者在跨期选择时，会将长期最优的行动方案作为优先选择。这意味着决策者宁愿放弃眼前唾手可得的分配，将其与可以整合的资源一道，投资于企业的长期发展。但是，如果没有切实有效的产权保护，现在的牺牲或放弃，意味着“肉包子打狗一去不回”，他们还会做出这样的选择吗？所以，完整的产权（包括资产的使用权、转让权及收入的享用权）及对产权的有效保护，是长期主义的基石。这个基础不牢固，长期主义就不可能确立起来。昨天，我们还对VUCA充满恐惧。但对长期主义者而言，不确定性并不是最可怕的。比不确定性更可怕的是，是看不到未来的希望。
从短期主义到长期主义之间有许多沟沟壑壑、坑坑坎坎，但最大的障碍，还是脆弱的产权保护。如果能够做到产权神圣不可侵犯，从短期主义到长期主义的距离，主要是管理机制设计和实施问题；如果产权不能得到始终如一的保护，短期主义到长期主义就是无法逾越的天堑，遥不可及。
技术与市场的不确定性。 随着物联网、AI的发展，全球技术格局、产业格局变化的速度越来越快，新产业进入的窗口期越来越短。同时，消费者需求日趋个性化，变化速度也在明显加快，变化的方向越来越难以预测。外部环境的这种变化，使企业在某种技术模式上的投资贬值或被替代的风险明显提高了。而市场需求的不确定性，则使投资回报预期变得极具挑战性。践行长期主义，要求决策者站在未来，考虑现在的战略和行为。当达成未来战略目标、获得未来回报的过程充满不确定性，或者达成预期目标的风险非常高，而获得眼前的回报虽然数额较小，但不确定性非常低。这种情况下，许多决策者仍会相信，“双鸟在林，不如一鸟在手”。
长期主义的外部性。 许多长期主义行为，如在基础研究方面进行投资、对员工进行系统的培训等，都具有明显的外部性。基础研究应用价值的潜在性、广泛性、无法保护性、员工的流动性等，使得投资者不仅无法独享投资所能带来的回报，有时候甚至会给竞争对手带来机会。这会挫伤一些企业，特别是那些资源能力有限的中小企业在相关领域进行长期投资的积极性。
企业战略规划期缩短。 进入新世纪后，随着外部环境变化速度加快，许多企业，特别是科技公司，战略规划期几乎没有超过三年的。战略规划期的缩短，在某种程度上限制了管理者战略思考的时间范围。他们常常需要在短短两年或更短的时间内表现出强劲的财务绩效。压力之下，那些需要更长周期才能够见到回报的项目有时难以纳入决策者的视野。
高度流动的资本、短视的股东。 股东获得长期回报的重要途径，是公司价值的提升。而股票市场投资者常常关注短期业绩，低估那些只有长期才能获得回报的投资。特别是最近两年，高频交易盛行，基于价值的投资理念弱化。为推高股价和维持股价，决策者常常牺牲长期投资。
长期主义的最高境界，是深刻理解企业长期发展背后的逻辑，能够为颠覆性创新的出现做好准备，保证企业能够避免当颠覆性创新出现时束手无策。
奉行短期主义的企业各有千秋，但信守长期主义的企业确有很多相似之处。
保持创业心态，砥砺前行，永不止步。 无论达到了何种高度，实现了多少梦想，所有信守长期主义的企业都始终保持一种创业的精神。安踏创始人丁世忠选择农村包围城市的战略，从被耐克、李宁等主流企业忽视的缝隙市场起步，根据中国三四线及以下城市的消费者的运动场景，有针对性地设计产品的功能及特点，走高性价比的大众路线，迅速取得成功；然后在做实产品功能与质量的基础上通过体育营销，塑造品牌形象，进军一二线城市市场，进而收购国际品牌，布局全球市场。丁世忠深信：“企业永远只有创业，没有守业”“坚持长期主义，做乐观的行动派，企业才能持续强大”。
三一集团有一个坚持了30多年的“七点半精神”：每天早晨七点半开早会。早期主要围绕售后发现的与客户需求相关的问题，在研发、采购、制造等环节进行协同，迅速形成决策，有效解决问题。后来扩大到企业运营的各个环节，每天七点半，管理人员沟通情况，形成决策，布置工作，保证组织各层次员工深度工作、勤奋工作、协同工作。青岛啤酒黄克兴一直强调：“我们不能做安营者，也不能做扎寨者，我们要做攀登者，攀上一个高峰，再向另一个高峰挺进，永不停歇”。他上任之后，追求极致、永不满足，坚持创新，在满足基本盘消费者需求的同时，推出高端化的产品，并在食品、饮料、水等方面进行布局，将这家近120年的企业引向了一个新的高度。
在短期业绩和长期成长之间找到最佳的平衡。 践行长期主义的企业，无论是海尔、华为、腾讯、安踏，还是小米、京东方，第二个共同特征，就是彻底摒弃将短期业绩与长期绩效对立起来的固有看法，在整个组织层面上根除短期业绩只能通过短期行为来创造、坚持长期主义必须牺牲短期业绩的观念和意识，创造性地、持续地开发“鱼与熊掌兼得”的路径和方法。
不能成功把握现在，哪有机会赢得未来？坚持长期主义的企业领导者，都能够有效激发组织成员的创造力，打开思维的盲区、禁区，成功地开发出那些既能实现优秀的短期业绩，又能为长远发展提供坚强支撑的战略、资源配置方式、组织文化，以及具体的措施和方法，使公司的短期业绩建立在真实的业务增长、价值创造活动，而非投机取巧的会计处理方法基础之上。
任正非讲，华为有两个决策体系，一个决策体系是以技术为中心的理想主义，另一个决策体系是以客户需求为中心的战略Marketing的现实主义。两个体系在中间强辩论，然后达成开发目标妥协：短期看盈利能力，中期看核心竞争力，长期看产业格局和可持续性。
将长期主义纳入组织的结构与流程中。 决策权分配、业绩评估与激励政策是组织架构的三大核心要素。这三个要素之间是否协调，对长期主义能否得到贯彻实施有着决定性的影响。一个组织的生命力是组织运行灵活性与可控性的平衡。华为为保证公司能够对变化的市场需求、竞争情况做出快速的反应，采用分权的决策体制：“让听到炮声的人做决策”。分权确实可以提高组织的灵活性，但如何保证授权对象拥有正确决策的动机，来提高组织运行的可控性？海尔的“人单合一”管理模式实质上也是调动和释放每个员工的积极性和能动性，从而创造更大的价值。
对用户需求体察细致入微，对战略态势把握高屋建瓴。 信守长期主义的公司都坚信，只有为用户创造价值，才可能成功地分享价值。所以，企业对用户需求做到细致入微的体察，为客户创造最佳的体验。同时，企业对可能影响产业格局的潜在可能性保持高度的敏感，并能够在关键时机做出快速有效的反应。
腾讯所有业务的根基在于流量，而流量的增长来自客户体验。所以，腾讯“一切以用户价值为依归”的理念绝非仅仅体现在口头上，更是体现在公司产品设计、运营管理的每一个细节里。在用户需求体察入微的同时，腾讯对可能导致产业格局重大变化，进而影响公司战略地位的潜在风险也有着非常强的敏感性。2007年苹果推出智能手机，2008年app store 上线。起初下载量非常有限，但2010年开始，下载量以惊人的速度疯狂增长。这一增长让腾讯决策层意识到，社交网络从PC端向移动端转移是大势所趋，势不可挡。而社交网络平台转换的过程，是腾讯最虚弱，最可能遭到潜在竞争者替代的过程。腾讯立即启动基于移动端的社交网络平台建设，通过内部赛马机制，张小龙团队的微信胜出，成就了腾讯今日帝国版图的新基础。
不仅枝繁叶茂，更要树大根深。 这一特征并非多数追求长期主义企业的共同特征，但确实是它们共同努力的方向。企业每提战略，必谈核心能力。但真正把培育核心能力作为战略的优先考虑，却少之又少。不是因为不重要，而是因为太艰难。但无论如何，践行长期主义，必须把核心能力的培育视为战略的重中之重，并切实落实在资源投放和行动安排上。
普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈默尔（G. Hamel）将一个多元化的企业比作一棵大树：主干和主要枝干是企业的核心产品、更小的枝节是企业的不同业务群，叶子和果实就是企业的终端产品，滋养和支撑一切的大树根系是企业的核心能力。比如，在苹果公司，手机业务是很重要的树枝，而各类手机是终端产品（树叶和花果）；芯片和操作系统，是核心产品（树干）；而芯片、操作系统研发背后独到的专有的知识体系、人才队伍和研发流程，则是核心能力（树根）。
一个谋求长期成长的全球性公司，必须在树根、树干、枝叶三个层次上同时与对手展开竞争。中国许多制造企业，都是没有“根”的企业。它们买来别人的核心产品，生产一些辅助的边缘的零配件，利用架构技术，将这些零部件集成起来，然后以自己的品牌，利用市场开发手段方面的灵活性，取得重要的市场份额。表面上看起来枝繁叶茂，但树干一断，立即枯萎。企业决策者决不能低估培育核心能力的挑战。对于大多数从枝叶做起的企业，培育核心能力，意味着“逆生长”：先有枝叶、果实；再培育核心产品（树干）、核心能力（树根）。这条路非常具有挑战性。
构建穿越周期的组织机制。 长期主义的最高境界，是深刻理解企业长期发展背后的逻辑，能够为颠覆性创新的出现做好准备，保证企业能够避免当颠覆性创新出现时束手无策。
企业践行长期主义，不仅对企业自身至关重要，而且对国家经济发展、社会和谐稳定，同样至关重要。长期主义的践行与普及，需要社会、企业和个人三个层次的协同努力。无论出现何种情况，政府都应尽力避免具有短期主义倾向的政策和行为，有效地保护财产权利和公民权利，稳定企业家的预期，为企业的长期主义提供有利的支撑。社会应进一步强化对企业家精神的认可、尊重，为长期主义提供丰沃的土壤。企业需要将长期主义纳入到组织的结构与流程之中，将长期主义制度化、结构化，成为组织文化中最坚实、最稳定的一个部分；同时激发组织成员的创造力，打开思维的盲区、禁区，创造性地开发出那些既能实现优秀的短期业绩，又能为长远发展提供坚强支撑的战略、资源配置方式、组织文化，以及具体的措施和方法。
刘学 是北京大学光华管理学院组织与战略管理系教授。