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在发挥自驱型领导力时，我们要考虑到可能对实现目标发挥关键作用的每一个人。接下来，要把他们纳入我们的团队。这是独一无二的机会。它能帮助我们摆脱我们可以控制的资源所固有的种种限制，转而考虑我们想要形成怎样的影响力。
但是，应该从何处做起呢？具体任务是什么？如何推进？也许你身在销售部，想要把产品团队和营销团队的人纳入自己的团队，重新做出整体设计，推动产品上市。或者你的部门和其他团队之间存在某种摩擦，你想清除它，清除眼前最大的障碍，就像桑迪那样。每一位企业领导者都希望员工尽可能树立更高的目标，创造突破性成果，灵活应对新的市场压力。做到这一点的唯一途径，就是让每个能为达成使命做出贡献的人联合起来。
如何开启共赢的征程？如何成功地迈出第一步？如何通过最佳路径组织每一支共赢团队？以下是可供参考的“正向”实践路径。
发挥自驱型领导力并不一定都要经历桑迪经历的事。我建议你一开始就找一位你能施加积极影响的人一起实现共赢。确定双方都重视的目标。先为此确定一个大致的框架，选定一个最有可能理解这个框架的人。更好的做法是提前建立共赢关系，而不是等到需要时才行动。面对自己尊重的、愿意与之共事的同事，我们越是花时间与他们培养和发展关系，将来就越容易邀请他们加入团队，共同迎接挑战，完成雄心勃勃的目标。
接下来，把你的关注点转向潜在的合作伙伴和新的团队成员。他们是能帮助你快速实现积极转变的人。不要浪费太多时间尝试说服那些观望者。在帮助大企业做转型项目的过程中，我发现，首先要与积极正向的人形成向前的合力，让观望的人看到好的成绩，反对者慢慢地就会被吸引过来。
有的时候，你别无选择。你只能在危机中行动，在每个人都觉得深陷困境时动手组建自己的团队。对简和桑迪来说，留给她们权衡合作利弊的时间并不多。她们只能放手一搏。
你最大的压力是什么？是什么让你夜不能寐？是什么让你念念不忘？想借助共赢解决问题，究竟该从何处入手？就像简和桑迪一样，你可能也会发现，形势的紧迫性可能会助推你们找到必要的纽带，形成建设性的共赢关系。
我们每天都会遇到了不起的人，他们能帮助我们提升自己，更好地实现目标。下次出席项目会议时，请不要埋头回邮件或者琢磨轮到自己发言时怎么说，要注意听那些最有趣的人的讲话，并且做好笔记。你有没有想过，和自己仰慕的人一起创造一番事业？这样做不仅是为了项目本身的影响力，还可以帮助我们提升工作体验，巩固彼此的关系。有没有哪个人特有的知识或者独特的背景是值得你学习的？你有没有发现哪个人其实是深藏不露的高人，但一直没得到公司的重用？如果带着一项创意找到他，你真的有可能激发出他巨大的潜能。如果你想实施真正具有突破性的想法，谁是完成这一使命最完美的搭档？快去把他拉入你的团队吧！
通过远程协作实现共赢颇具挑战性。为了和远程工作的团队成员保持联系，我们需要付出额外的努力。电话会议或者视频会议都是常用的手段，它们能帮助你和你想深交的人熟悉起来。在远程会议结束后，你们应当立即追加一次单独通话或者会议，可以畅所欲言。通常情况下，在电话会议结束后，如果没有硬性要求，人们很少会追加一通电话。所以，只要多迈出一步，你就会脱颖而出。
只要适当地加以引导或鼓励，每位同事就能提高自己的工作表现。只要真正全身心投入某个使命或项目，你就会发现，有些人的表现拖累了整个团队。在这种情况下，为什么不像那些优秀的领导者那样去指导他们呢？你要为这些人的工作带去积极影响，并把这当成你自己的责任。这样一来，你也在积极推动自己的工作或目标。
只要开辟了讨论、积极合作和共赢的通道，接下来发生的事就会让你大吃一惊。与团队成员共赢不仅可以为团队带来更大的成就，还有助于你提高自身的业绩，纾解你积压已久的挫败感——没人应该一直抑郁下去。
承认吧，有一个项目你一直在拖延。每个人都是这样的。你有过拖拖拉拉的情况吗？是因为它太难，你毫无办法？是因为你太害怕失败？还是因为你不知道从何做起？
也许问题不在于某件事，而在于某个人。也许他（她）是触动你情绪燃点的关键人物，或者反过来，你总是会触碰到对方的情绪燃点。也许你觉得自己一直在和对方进行着某种情绪上的博弈，无论你们的分歧是公开表达的还是讳莫如深的。如果是这样，请把它看作双方关系可以得到改善的标志，然后直面你们的问题。我们有时会刻意回避一些人和事，但这些人和事可能恰恰是我们成功的关键。爱默生在他的文章《英雄主义》（“Heroism”）中道出了这一公认的智慧：“去做那些让你害怕做的事吧。”
越熟悉和适应这种团队建设方法，我们就越想通过共赢来完成更高规格的工作，并把它变得更加体系化。当还是德勤公司的一名年轻高管时，我设计过一种快捷的关系管理系统，我把它叫作“关系行动计划”。从那时起，我把RAP教给了许多首席执行官（还包括几位总裁候选人）。我还把它用于自己的绿讯，作为我们设计和管理共赢团队的工具。
借用管理大师彼得·德鲁克的话来说，“能够管理的，一定是能够衡量的”。一旦在多个项目上与多个人开启了共赢关系，我们就希望把RAP用在每一个项目或者每一支团队上。首先要制作一张列出优先级的清单，罗列出正在进行的项目中各种最重要的关系。然后问问自己，“这项RAP的具体目标是什么”。做好笔记，确定你希望与共赢团队的每一位成员共同创造的具体成果。想要成功，你需要谁的支持？
对每一个项目或者任务而言，初始RAP列表以5到10人为宜。以桑迪和简的故事为例，她们的共同使命是制订一个尽可能完美的薪酬激励计划，激励销售团队实现更高的销量，提高业绩，让组织变得更成功。桑迪和简不约而同地把各自的上司放入RAP列表。接下来，她们在销售团队内部找到几位关键的影响者。想要真正理解销售代表的动机，她们必须借助这些人的知识。例如，地域差异有可能影响销售代表的反馈吗？随着理解的深入，她们在RAP列表中加入了更多人。
因为项目的重要程度不同，所以，首先按照重要程度为RAP列表分类。接下来，在每一项RAP列表中详细记录你与每个人关系的质量，按照“共赢状态”的标准为每个人打分。
按照“共赢状态”的标准，绝大多数关系可以归为五类。最常见的一类是共存状态，大多数工作关系都是共存式的。在共存状态中，人们共同完成工作，但彼此敬而远之，互不干涉。即使是同一个团队的成员，也有可能处于共存状态。
通常情况下，我们默认工作关系还会进入下一个状态，那就是合作状态。当发觉仅凭自身把控的资源和职权无法完成工作时，我们就会进入合作状态。人们会在迫不得已的情况下选择这种状态。只有在不得不合作时，人们才会选择合作状态。而且，合作状态的存续时间仅限于合作的必要性存在的时间。也就是说，它会回归先前的状态，即共存状态。
如果合作变得过于困难，人们通常会再退一步，进入第三种状态，我称为抵制状态。它通常表现为，我们与团队成员或者与同事之间的紧张关系和压力。当处于抵制状态时，人们会消极应对，或者有意回避真正意义上的协同合作。即使因此错失了更好的成功机会也在所不惜。
如果不存在个人之间的信任和友谊，当合作的尝试遭遇挫败时，人们之间的关系会进入怨恨状态。在这种状态下，人们会收回进一步推进工作或者发展个人关系的所有努力，只做表面文章，就像缩回壳里的乌龟。
共赢状态是五种状态中的最后一种，也是终极状态。它极为罕见，堪称变革型关系中的“圣杯”。在所有类型的关系中，共赢状态是我们应该努力追求的。
一旦熟悉了每种关系状态的特性，你就可以使用下面的数值为每种关系简单地打分：
-2 怨恨状态
-1 抵制状态
0 共存状态
1 合作状态
2 共赢状态
假设一下，你为财务部门的鲍勃打了-2分（怨恨状态），因为你和他的关系一度特别紧张。如今，在一个至关重要的项目里，你发现鲍勃属于你的团队。你要主动修复和鲍勃的关系，无论你们的问题是什么。只有这样，你才能提升你们之间关系的质量，迈向共赢状态。
RAP聚焦了工作上的关键关系，能帮助我们把握最重要的关系，这些关系是优先项目里需要我们密切关注的。拥有多个RAP，可以让管理工作事半功倍，帮助我们优先处理最需要关注的职场关系和最需要关心的共同目标。
追踪这些指标可以帮助我们密切关注自己与每个人的关系的进展，同时关注人际关系的总体发展情况。把RAP分数加起来，再除以人数，得出的平均分越接近2分，说明你做得越好。例如，在使用RAP与多支团队实现共赢的几个月里，桑迪惊喜地发现，她的RAP总体平均分慢慢地从-1升至1.6。这是辛勤付出带来的回报。
这种衡量关系的方式可以避免人际关系停留在“走过场”的阶段。对我来说，它能标示出各种关系的重要程度。我有时会把RAP得分分享给与我处在共赢状态的伙伴，提出我希望双方共同实现的目标，然后一起讨论。比如，我可能会去找奈尔斯，对他说：“我记录了这个项目中最重要的几种关系。我要充满歉意地告诉你，我之前没有真正把你和你的伙伴放在应有的位置上。这是我的错。现在，我希望能和你一起改进咱们的关系。”
我们张开双臂欢迎共赢。它帮助我们打破了哈得孙湾公司长期存在的管理孤岛。共赢倡导的是一种有担当的文化。在这种文化中，我们不仅要做好自己的本职工作，还要把责任心的范围扩大到整个组织。只要是能推动组织向前发展的工作，我们就应该积极主动地做好。只有心往一处想，劲儿往一处使，竭诚为用户服务，我们才有可能获得成功。我们不要边界，更不要孤岛。
海伦娜·福克斯
哈得孙湾公司
首席执行官