“我的团队里都有谁？”

无论与哪一支团队合作，我都问过他们这个问题：“此时此刻，哪些人是你实现目标最不可或缺的助力者？不要考虑他们在组织架构中是否归你管理。”这些人就是你的团队里该有的人。无论在管理架构中向谁汇报工作，他们都属于你的团队，需要你发挥自驱型领导力，来领导他们共同达成目标。

桑迪立刻明白了我问的是什么。问题在于，她手头的项目太多了，所以她的潜在团队成员太多了。这让她不知所措。

我对她说：“这样的话，你可以先找一个切入点，选择一个重点项目，确定一个非他不可的人选。也就是说，这个人是项目成功不可或缺的人。你要从这个人开始。你想好从谁开始了吗？”

桑迪立即想到了销售部的简，她就是那个人。然而，由于各种原因，想要和简共赢，与这位不好打交道的同事建立更深层次的、彼此关怀的纽带，似乎是不大可能的。

一开始，桑迪对简疑虑重重，而简的所作所为丝毫没有减轻桑迪的担忧。简不仅屏蔽了桑迪的信息，还故意不邀请她参加销售部薪酬激励计划的讨论会。简的做法说明，她根本不想让桑迪插手销售部的薪酬奖励计划。这一切加剧了桑迪对简的疑虑。桑迪心里的不满越积越多。

桑迪说：“你跟我说，要我像对待自己的团队成员一样对待她。可是，你也知道我是怎样对待下属的。我会支持他们，关照他们，指导他们工作。我会努力理解他们的目标，帮助他们实现这些目标。我会尽全力保护他们不受官僚主义和工作是非的侵害，帮助他们远离各种各样的压力。所以，你是在建议我用同样的情感和方式对待简吗？你是在开玩笑，对吗？别忘了，她正是我要保护团队、想方设法远离的那个是非之人！”

我告诉桑迪，我完全没有开玩笑。为了真正担起领导者的责任，无论对简有怎样的疑虑，桑迪都必须接纳简。我对桑迪说：“在我们的职业生涯中，每个人都会遇到与自己合不来的人。尽管如此，但是我们还是要与他们合作。只要一起努力，就一定能找到办法让工作有进展。你现在就是要想出办法，让你和简之间的关系有新进展。”

我知道，让桑迪接纳简，把她当成自己团队的一员，这是很难做到的。毕竟，桑迪一直把简看作难缠的竞争对手。通常来说，共同的经历是人们建立感情纽带的基础。然而，桑迪和简没有共同的经历。想要和简共赢，桑迪就必须从零开始，和简建立亲近的关系，这是很难做到的。

我收养了两个男孩儿。年纪较小的那个在12岁时走进了我们的生活。我们并不是他的亲生父母，也没有看过他蹒跚学步。当他好奇地提出人生中的第一个问题时，我们不在他身边；当他撒欢淘气的时候，我们并不是追在他后面的人。当他有一天成为我们的家庭成员时，我们别无选择地要像爱自己的儿子一样爱他。即便他常常大发脾气，对我怒吼着“你永远都不会成为我的父亲”，我也选择爱他。来到我家之前，他换过多个收养家庭。他不愿意让又一个家庭唤起他对生活的希望，然后希望再次破灭。对他来说，这样的折磨发生过太多次了。

我知道这很难，但我竭尽所能地用爱、关心和理解去包容他。无论怎样，他都是我的儿子。这是我对他应负的责任，也是我对自己应负的责任。我要毫无保留地付出全部。我知道，对我们俩来说，这是一件困难的事。但是，如果不能率先投入和承诺，我就完全不可能与他建立关系。这样，他的成长和我们家庭的进步就无从谈起。

我提议桑迪先迈出第一步，主动接纳简，然后接纳简的销售团队，把他们变成自己团队的一分子，一起把事情做成。实际上，桑迪和简确实有共同的目标，这是桑迪无法否认的，她们同样肩负着推动公司业绩提升的责任。

然而，当时的情况是，桑迪还没有这个大局观。来自上层的压力逼迫着桑迪，她的困扰是简的项目会让人力资源部难堪。因此，她从未认真想过，实际上，简的计划可能具备更高效推动销售业绩的要素。

我告诉桑迪：“就算销售部输了，这场游戏也没有赢家。你和简难道没有共同的使命吗？它要求你们找到办法，通过薪酬激励计划推动收入增长，通过创新打败竞争对手。难道这一使命不足以让你认真地想一想吗？你甚至从未和简，还有她的团队一起讨论过更好的方案。”

我鼓励桑迪像对待新来的下属一样对待简，像欢迎团队新成员一样欢迎简。我知道，这一直是桑迪擅长的。我建议桑迪主动接近简，并且必须怀着这样的想法：“为了保证你顺利制定奖金方案，帮助你的团队在即将到来的销售季提高业绩表现，我能做些什么？我应该如何帮助你的团队控制成本、提升收入，加强整个公司的力量？”

桑迪换了一个不那么意气用事的角度看待简和整件事，她立即发现了一个近在眼前的机会。桑迪说：“也许，我们可以主导多赢的局面。”

关系的觉醒原本就是共赢的第一步。你必须先做好颠覆自身想法的准备。单打独斗能取得的成果毕竟有限，要想取得更大的成就，就必须把好奇心摆在自我意识之前。不要偏执地认为，只有自己的方法才是对的。要保持头脑开放，允许团队中有些人的想法远胜于你。

当天快下班时，桑迪去了简的办公室。这是她第一次像对待自己的团队成员那样和简对话。首先，她为先前一厢情愿的做法表达了歉意。桑迪问简，可不可以抛弃成见，为两人的关系按下重启键。

随着对话的深入，简开始慢慢地敞开心扉。她告诉桑迪，实际上，之前在销售团队召开薪酬激励计划会议时，她确实刻意回避过桑迪。但是，那样做是因为简为自己团队的投入度不够感到难堪。这让桑迪惊讶不已。销售代表的季度业绩大幅缩水，这让简十分担心。她担心自己的计划可能会被延误，担心无法快速实施计划，影响到季度业绩。

桑迪和简本来就是风雨同舟的关系。她们接受了彼此，成了彼此的团队成员。她们卸下了防备，投入更多时间和精力，专注于真正需要完成的使命。

在接下来的几天里，桑迪和简——还有她的销售团队——集中精力攻关薪酬计划。有了人力资源部的代表桑迪在场，一些销售团队成员对这个项目变得更加用心，因为他们可以借此机会提出影响销售业绩和薪资的其他问题。人力资源部和销售部组成了一支共赢团队，他们开足马力，很快就制订了一项部门级别的薪酬激励计划。它作为一项补充计划被纳入人力资源部的整体计划。其他部门复制了销售部计划中的一些要素，有些部门还加入了自己的创新。在桑迪积极主动的参与下，各个部门主动分享各自计划中的要素，这家银行终于完成了薪酬激励体系的整体转型，人力资源部的形象也得到极大的提升。

桑迪和简联手为所在组织打造了一套全新的、兼顾不同部门特点的激励机制。假如桑迪一开始没能改变关于“我的团队里都有谁”的观念和认知，这一革新成果就无从谈起了。

应对变革带来的挑战，需要发挥全员的力量。最终胜出的组织必须在形成决策时，在根除“这不是我的工作”的错误观念时，体现出更广博的包容性。最优秀、最聪明的员工一定能够与团队成员共赢，与那些完成任务必不可少的人——无论他们是谁——打成一片，共同完成使命。没有哪项技能比建立和领导跨部门和跨职能的团队，并实现突破性成果更重要的了。

米林德·梅希尔
YieldStreet公司
创始人兼首席执行官 NVVUsNXE5ygP1WfrxGysAk98oLwCX7EdS7T4yiXZB7JsLIxUq/LNNDpkzjABzlxu