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桑迪的处境说明，今天的管理者常常需要在不掌握完全控制权的情况下承担更多的责任。桑迪要对新的薪酬激励计划的实施工作负责，可是她并没有职权让其他部门服从她。
她还要负责人力资源部的移动应用程序项目，但她无法命令其他部门的人出席她的项目会，因为那些人根本不需要向她汇报工作。同样，简和销售部的员工要对他们每个季度的销售业绩负责。销售经理急需提振团队士气的独立薪酬激励计划，而人力资源部一心要夺走这一计划的控制权。这对销售部构成了威胁。
从20世纪90年代开始，随着类似SAP和甲骨文这类大型企业软件的问世，财务、人力资源、采购、供应链、法务和营销的自动化流程帮助大企业节约了成本，同时加强了自上而下的直接控制。高管和咨询顾问卖力地标榜这种日益集中化的全球一致性“矩阵”结构，说它可以降低成本、裁汰冗员，让流程变得更精简高效。然而，在实际执行过程中，各个部门和地区往往会丧失独立决策的能力。旧有的、根深蒂固的层级模式往往沉渣泛起，在控制权、所有权和行政权等方面很自然地就制造了各种紧张和矛盾。
最初在采用这种管理模式时，人们对各个垂直组织孤岛间的协同合作非常重视。然而，这个想法最终只是嘴上说说。尽管组织期待每个人都能通过跨职能的合作推进工作，但结果与原来的孤岛式方法并没什么不同。孤岛一直都在，只不过换了一种形式。桑迪的故事清楚地说明，尽管早已实施了新的管理模式，但原来为了争夺地盘、控制权、所有权和职权的斗争依然如火如荼地上演着。
旧有的工作规则充满了误导性，例如“要想完成任务我得有控制权”，“这不是我的工作”，“他不是我的直接下属”，“我无权做这项工作”，这些观念在现在的工作环境中已经落后了。很大程度上，这也是众多敏捷的、快速发展的初创公司能够如此高效地颠覆一些行业的重要原因。这些初创企业在规模庞大、声誉卓著、垂直管理的行业领头羊的眼皮子底下迅速崛起。
也许新型职场的典型特征就是彻底地相互依存。尽管自上而下的管理模式仍然决定着预算，但工作的完成取决于盘根错节且相互依存的关系网。无论什么样的管理者，无论其职权、资金和资源情况如何，都无法在全面的挑战下应付裕如。用一位客户的话来说：“要做的工作太多了，根本不可能独立完成。”
《别独自用餐》一书强调的是，通过个人关系网络中真诚的、慷慨的、相互支持的关系来创造机会。这一点不仅在该书出版的2005年适用，如今依然适用。只不过，新的工作环境带来了新的工作要求。我们的人际关系网已然进化成完成工作的主要媒介。因为绝大多数组织中的人都是通过相互依存的人际网彼此连通的，我们的工作效率最终取决于我们引导、激发和服务于我们的人际关系网的能力。可以说，人际关系是关系中的关系。
想象一下你的工作，如果你是一名经理，你是否有权调动完成工作所需的一切资源？或者，如果你在一名经理的领导下工作，他是否有权调动团队高效运行所需的所有资源？我的猜想是，如果认为自己拥有这样的权力，那么你低估了自己在组织中可能发挥的影响力。问问你自己，为了达成工作目标，你最依赖且在你的权力链条以外的人都是谁？很有可能，除了你的直接下属，你需要依靠许多人来完成工作目标。然而，我们中的许多人，无论是管理者还是普通员工，依然执着于“谁说了算？谁是掌权者？”这类问题。
如果继续按照旧的原则工作，我们可能会错过发展机遇。为了完成工作目标，我们绞尽脑汁地获取种种资源的控制权，为此花去的每一分钟都是对宝贵时间的辜负。我们本来可以用这些时间在所谓的权力范围之外建立与他人、与资源的联系，共同创造真正的价值。我们会因此找到相互帮助、培养新能力、取得新视角的办法，这能帮助我们成就更高的目标。完全彻底相互依存的时代要求我们投身更深层和更丰富的人际合作。这类合作的对象通常是我们职权之外的合作者，合作的目的是实现我们的使命，推动组织前进。
总而言之，无论在工作中的头衔是什么，我们都应该把自己视为领导者和创新者，都必须展现出积极主动的一面，鼓励更深层次的合作。只有这样，我们才能为自己的事业发挥全部的创意和才华。
行业的颠覆离不开前所未有的创新。其速度之快、规模之大，远不是传统组织的藩篱所能束缚的。我们需要一种根本的、心智模式上的转变。只有这样，我们才能拥抱跨越边界的创新挑战，这既包括公司内部的挑战，也包括公司外部的挑战。适应未来的领导力需要专注地为每个项目找到“真正”的团队成员，与这些成员共赢，提出独树一帜的解决方案，取得非同凡响的成果。
塔米·欧文
威瑞森商业集团
执行副总裁兼首席执行官