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真正决定权力的并不是职位，而是影响力。如果能多多激励身边的人，帮助他（她）们发挥出自己最好的一面，并以此作为最重要的工作，业务的发展和事业的成功就会随之而来。每个人都很清楚：我们处在一个极其关键的时代，我们的工作处在快速变化中。因此，我们必须打造多元化的工作环境，为诚挚的、有建设性的反馈意见提供生存空间，让人们相互帮助，促成彼此的成功。简言之，我们要建设令人珍视和鼓励共赢的新型组织。
明迪·格罗斯曼
WW International公司
首席执行官
桑迪筋疲力尽，愤懑不已。她对我抱怨着：“接下这份工作就是个天大的错误！这里的办公室政治太离谱了，简直像《权力的游戏》——但没有半点儿骑士精神。”
桑迪是一家位于芝加哥的全国性银行的人力资源总监。当时，甩给她的难题远不是她的职权能够解决的。她正在负责一个大项目，目标是集中全公司的薪酬激励权，把它收拢到人力资源部。项目刚发布不久，桑迪和她的上司就听到风声：销售部也准备推出一项类似的计划，要实施独立的薪酬激励制度。这是桑迪当时面对的最大挑战。
桑迪的上司对此忧心忡忡。如果其他部门效仿销售部的做法，纷纷推出类似的独立激励制度，那么人力资源部一定会颜面扫地。如果真的这样，那么人力资源部的项目几乎注定会失败，无法实现既定的降低成本的目标。然而，桑迪的上司并不想与销售部门负责人就这个问题正面碰撞，于是，他把这个烫手的山芋甩给了桑迪。他要求桑迪说服销售运营负责人，同时也是销售部的二号人物——简。他希望桑迪做通简的工作，让她放弃销售部的独立激励计划。“一定要把它扼杀在摇篮里。”他对桑迪说。
桑迪没有权力告诉简该做什么、不该做什么。所以，不出所料，简非常直白地告诉桑迪：销售部要有自己的业绩激励体系，以此刺激第四季度疲软的销售业绩。桑迪陷入进退两难的境地。一方面，她没有权力强迫销售部按照人力资源部的新计划行事；另一方面，如果新计划失败，她的上司一定大为恼火。
几年前，桑迪在做上一份工作期间和绿讯打过几次交道。她是我当时见过的最出色的年轻管理者之一。桑迪联系了我，问我有没有时间共进午餐。我当天在芝加哥安排了一场演讲，对象是一群人力资源负责人。演讲前还有些时间，于是，我欣然接受了桑迪的邀请。我还邀请了另外几个人，但他们都没能成行。所以，最后只有我和桑迪两人共进午餐。
菜还没上来，桑迪放下手里的冰红茶，向我透露了一个秘密：她正在考虑换一份新工作。她说：“我实在不知道自己适不适合这份工作。”桑迪是凭着真才实学取得这份工作的，包括高职位和高薪。桑迪是一位非常懂得照顾下属的好领导，她的下属知道，她会在背后支持他们，所以她总是能顺势而为地让员工做出超过预期的业绩。
一方面，简让桑迪充满了挫败感；另一方面，桑迪的上司拒绝与销售部正面对决，这让她觉得自己成了炮灰。她的抱怨我再熟悉不过了。职场的政治游戏极度消磨人的斗志，哪怕是最能干的人，也难免生出受害者心态。回想我在喜达屋工作的经历，新任总裁夺走了我作为首席营销官的预算权，当时我同样觉得自己成了牺牲品。
但是，我问桑迪：“你有没有把握，你的整体激励计划才是最适合销售部的？你的计划能帮销售部实现季度销售目标吗？”
桑迪承认，她保证不了，但这并不是她最关心的问题。完成销售任务，那是销售部的工作，他们一直没有达标。桑迪也有太多的工作需要处理。她还被任命去领导一支跨部门团队，为人力资源部开发一款移动应用程序，这项工作的进度已经滞后了。负责应用开发和上线等关键岗位的同事来自其他部门，这些人总是缺席桑迪召集的项目会议。这又是一个例子，它说明桑迪职权范围以外的人，也就是桑迪无法追究责任的人，是如何阻碍项目正常运作的。