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单打独斗式的孤岛和职能部门早已难以为继。重要的成就往往是由跨职能的团队主导完成的，因此，持续一致的协同合作已经成了人们关注的新焦点。我们需要的是由理想、热情和恒心毅力驱动的人才，而不是背靠职权或者头衔发号施令的人。我们需要的是能够提出合适的解决方案，并且懂得如何组建团队、实现这些解决方案的人才。最重要的不再是雇用能力超群的人才，而是聘请有能力成就非凡团队的新型人才。
布莱恩·康奈尔
美国塔吉特公司
首席执行官
我们生活在人类历史上的一个关键时期，它充满了前所未有的财富和机遇。然而，这个时代同样带来了5级飓风般剧烈的颠覆性变革。令人惊叹的科学进步和指数级增长的技术创新在我们周围奔流涌动，把我们的生活变得越来越美好、越来越轻松。即使如此，在各个组织里，在各个层面上，人们对工作感到倦怠、烦躁乃至被工作压垮的情况也屡见不鲜。如今的时代堪称狄更斯笔下的双重世界——这是最好的时代，也是最坏的时代。
有时候，我会在某个星期远赴日本，指导一家医疗产品企业的高管团队，也可能为纽约的一家国际银行、洛杉矶的一家航空承包商或者莫斯科的一家对冲基金公司的高管提供指导。无论走到哪里，我都会听到同样的诉苦。从表面上看，令这些高管苦不堪言的是对势力范围的争夺、关于预算的争吵和组织内部的种种掣肘，实际上，这些现象真正源于人们内心深处对个人失败的畏惧。
很多人会不假思索地把这一切归咎于技术带来的与日俱增的压力。我对这样的看法颇不以为然。这是因为，内在的痼疾和疲软的基础其实一直都在我们的工作方法中，这个爆炸式变革的时代仅仅是把它们完全暴露出来了。有些企业会极尽所能地推崇兼容并蓄或者协同合作，并把这些价值观摆在它们的官网上，或者贴在休息室的墙上。然而，即使是在这样的企业里，我也能感到，类似的、令人厌烦的情绪回荡在整个管理系统的每个层面上。无论是高层管理人员、中层经理，还是一线职员，似乎人人都在抱怨自己与同事之间的关系毫无成效可言。而这种不健康的关系恰恰发生在颠覆与革新的大背景之下。
我们的工作方式早该更新了，技术的飞速发展使之势在必行。
组织里的每位员工都应该学会在没有职权的情况下发挥领导作用。这一认识是今天美国商业领域最令人激动，也是最具挑战性的一大现实问题。我在农夫保险集团做过这样的设想和比较，一边是2万名员工的创造力，它代表着2万种人生经历和数以百万计的深刻洞察；另一边是6到8位“有权有势的领导者”，也就是最高级别的C级领导班子，以及他们自身不可避免的局限性。只有张开双臂拥抱变革，我们才能获得更多的自由。如此一来，创新和变革将不再是少数几位领导者或者领导班子的专利，而是每位员工的良机。
杰夫·戴利
美国农夫保险集团
总裁兼首席执行官
20世纪90年代，我从商学院毕业后加入了德勤，成为一名年轻的初级咨询师。很快，我发现自己并不适合制作表格、分析数据。分配到我手上的工作我感觉味同嚼蜡，这让我坐立不安。因此，我的业余时间排满了更有趣，也是我认为对德勤更有利的事情。我打电话请教从前的同学、教授和老板，和他们聊德勤，从他们身上寻求新的灵感。我还为自己安排了各种小型会议的演讲。每到周末，我会跑到全美各地做演讲，希望以此引起反响，为德勤开拓新的业务。我甚至在伊利诺伊州创办了一个全新的经营质量奖项，它既能帮助该州加快经济发展的脚步，又能帮助德勤的合伙人与区域商业领袖建立联系。
结果呢？第一年的年终考评成了一次让我刻骨铭心的巨大羞辱。我确实没有做好公司分配给我的工作。然而，我的上司从我为公司开拓新业务的爱好中看到了希望。他们决定为我报销费用，给我自由时间，委派我全职开展德勤的推广工作。也就是说，我此前从事的业余活动“转正”了。
在不到一年的时间里，我在德勤建立了一个自驱型的营销部门。我没有公司正式委任的职务，也没人向我汇报工作，我只是尽自己所能，和每一位与营销有关的人打成一片。我从来不会让头衔（对我来说是没有头衔）阻止我的脚步。接下来，我要求每年与帕特·罗康托共进两次晚餐，罗康托是德勤当时的首席执行官。晚餐期间，我尽可能地展现自己真实的一面，我想辅佐罗康托，帮助他在退休时为德勤留下一份丰厚的家底。本着这样的精神，我坦率地向他提出了不少建议。
我立志发挥这种自驱型领导力的作用，在德勤内部形成影响力，帮助这家公司在咨询行业打造全球品牌影响力。我不愿意等上十年（在当时的德勤，确实是“板凳需坐十年冷”），再加入领导者的行列。恰恰相反，我和公司内外最有影响力的人建立了重要的关系。接下来，我成了德勤的首席营销官。再后来，我成了德勤历史上最年轻的合伙人。
1994年，我离开了德勤，担任喜达屋酒店集团全球首席营销官。这也让我成为当时《财富》世界500强企业中最年轻的首席营销官。我向时任喜达屋首席执行官巴里·斯特恩里希特直接汇报工作。这个岗位赋予我这家公司全球所有分部全部营销资源的支配权。我和斯特恩里希特合作，打造了一套强有力的全球品牌组合，我们的客人无论入住哪个城市的哪一家喜达屋酒店，都能获得始终如一的美好体验。为了提高效率、提升全球一致性，我们逐步完成了对喜达屋营销资源的整合工作，正如我之前的德勤团队做的那样。
然而，一个对手出现在我的“集权”之路上。他是喜达屋欧洲区的负责人。他坚称，他和他的团队更适合决定喜达屋在欧洲区域的营销预算。他确实对欧洲市场了如指掌，但是，我得到的授权是喜达屋全球范围的品牌营销。最终，我们合作完成了欧洲区的营销工作，但他不得不把他醉心得到的控制权让给我。
后来，喜达屋的全球总裁离任，猜猜谁是接班人，就是那位欧洲区的负责人。没过多久，我发现我的首席营销官职权被架空了，原本由我掌控的预算大权被分散到全球各个区域分部的营销负责人手里。我的职位注定要变成一具空壳。在我担任首席营销官之前，它原本就是那个样子。我离开了喜达屋。
我反思从这次惨败中学到了什么，这用了我不少时间。回头看看，很明显，从加入喜达屋、大权在握的那一刻起，我就把最初帮助我赢得这个岗位的领导者特质统统抛到了一边。我曾经在自驱型领导力方面表现卓越——我似乎在这方面颇有天赋。但是，一旦大权在握，我就不再像在德勤时那样投入那么多时间建立强有力的人际关系了。我想当然地以为，新的职位会帮助我和我的团队成就非凡的事业。我感到天降大任。在喜达屋首席执行官的庇护下，我会在完成使命的道路上顺风顺水——我太一厢情愿了。
2004年，我在一家初创公司担任首席执行官，开始撰写我的第一部著作——《别独自用餐》。
它成了轰动一时的畅销书。这本书讲的是如何通过慷慨、真诚和脆弱性与他人建立关系纽带——我在德勤就是这样做的，进而发展关系、创造机会。当时，作为一名创业者，我同几千名会员和极具影响力的人保持着良好的关系（包括几位非常挑剔的人士）。我想通过这本书同每个人分享自己的成功秘诀。
差不多同一时间，我成立了自己的咨询公司——绿讯营销咨询顾问公司（以下简称绿讯）。我们的企业使命是什么？就是变革团队的协作本质，加速组织的成长。（如今，我会说，我们的使命是通过改造企业来改变世界。）我们建立了高绩效的跨职能团队，专注于突破式创新，并把这一切发展成一门学问。一些全球最成功的企业领导者、大型非政府组织，甚至一些政府部门纷纷聘请我们，让我们来帮助他们在颠覆性时代重塑自身的行为和文化，做到比竞争对手更灵活敏捷，更富有创新性。
做了数十年的咨询工作，我发现，很多人正在重复多年前我在喜达屋犯的错误。太多的领导者过于依赖自身的头衔、职位和对预算的控制权来完成工作。官僚主义的明争暗斗让他们苦不堪言，耗费了太多的气力，而这些气力本来可以更好地用于引导他人、共同发掘更大胆的新出路。我还发现，多数没有正式职权的人都会选择靠边儿站，等待自己的出头之日。他们本来可以潜心大干一场，就像我在德勤时做的那样：建立关系，无“职”者才能无畏，才能发挥自驱型领导力的作用，成就非凡的事业。
雇主需要我们抓住机会，提出方案，为企业创造价值。僵化的、老派的、指挥控制式的决策方式早已落伍。2016年，我的老东家德勤在一份人力资源专业人士调查报告中指出，在拥有5万及以上员工的大型企业中，仅有24%的企业还在通过职能层级式的组织结构完成工作。该报告指出，“组织正在纷纷转型，从传统的职能模式走向互联互通、灵活多变的团队模式”。
该报告还指出：
领导力的全部定义正在被彻底改写。“职权型领导”的概念，也就是人们依托权力或职务成为领导者，面临着巨大的挑战。取而代之的是，人们希望领导者更多地通过自身的专业水准、眼界和判断力来激发团队的忠诚度。
自驱型领导力从未像现在这样重要过，我们一天比一天更迫切地需要它。根据高德纳咨询公司的预测，到2028年，算法将淘汰数量众多的中层管理岗位，届时，几乎所有工作都要依靠跨职能团队的网络来完成。高德纳咨询公司把这种情况描述为“实现关键结果的自主式、高绩效团队的大合奏”。
克劳斯·施瓦布是我早期的导师之一，也是世界经济论坛的创办者。施瓦布曾经指出，人类正处在“第四次工业革命”的进程中。它是如此复杂、如此变动不居，因此需要一种全新的领导方式，以便为所有公民和组织带来力量，帮助他们在责任共担、相互协作的背景下创新、投资、创造价值。
企业文化是美捷步的第一要务。我们相信，员工拥有的潜力远远高于绝大多数企业（甚至是员工本人）意识到的程度。我们要做的就是，为他们创造用武之地。我迫切地向美捷步介绍“共赢”（co-elevation），无论是一部著作、一个概念，还是一个被赋予了新意义的名词，它都将帮助我们创造环境，引领我们的文化更上一层楼。
谢家华
美捷步
前首席执行官
自驱型领导力正在不可阻挡地成为21世纪的组织模式。问题在于，对绝大多数管理者来说，如何切实而出色地用好这个模式，至今仍是未解之谜。德勤的调查显示，尽管跨职能团队广受推崇，但是只有21%的人认为自己擅长组建跨职能团队，仅有12%的人清楚员工在网络式结构中的工作方式。
这是远远不够的。
陈旧的游戏规则早已失效。但是，我每天都能看到人们紧抓陈规不放。为什么？因为我们还没有为新游戏制定出像样的新规则，没有为如何成为头号玩家提供游戏指南。
那是以前。
本书第一次整理了面向新型工作环境的一系列新原则。它为读者带来的是完备的、整体性的、行之有效的方法论。在这个自驱型领导力成为必备能力的新世界，它会帮助读者赢得成功。
在书中，我对症下药地提出了各种解决方案。这些方案旨在唤醒人们对自驱型领导力的新认识，并把这种思维模式用在新的职场工作体系中。我把这个体系称为“共赢”。
如果简单定义，“共赢”指的是在使命的驱动下，通过流动性的合作伙伴关系和自驱型团队，协同一致解决问题的方式。当与一位或者多位同事实现共赢时，我们相当于把他们变成了自己的队友。在坦诚沟通和责任共担的基础上，我们建立了紧密的合作关系。“共赢”的要义是，“众人拾柴火焰高”。它培养的是一种豪迈的精神，以及对新队友和共同使命的责任心。它的最终成果总是远远超出常规组织架构所能做的一切。
想在充满不确定性的时代发展壮大，有效应对影响各行各业的巨大颠覆性压力？请把共赢当作你的指路明灯。综观本书列举的每一条共赢的原则和技巧，其目的都是培育新的工作原则，帮助每一名员工领导一个或者多个自驱型团队，在职场金字塔的条条框框之外实现更大的成功。通过共赢实现的自驱型领导力离不开多方面的个人品质和行为，我曾在《别独自用餐》一书中提到过，那就是慷慨大方、感恩之心、脆弱性、宽容大度和为他人喝彩等。
我相信，共赢可以把职场的竞争关系变成互惠互利的合作关系。通过共赢，我们会在工作中产生更多的积极能量，想出更具创新性的点子，我们的能力将得到拓展，工作的落实也会更迅速。在有些人听来，这些想法或许有些异想天开，但是，我们在绿讯的工作早已证明，想在新工作环境中发展壮大，这些个人品质是不可或缺的。它还证明，在团队内部，建立在共同责任基础之上的坦诚且值得信赖的关系可以带来更好的销售业绩、更高的生产力、更非凡的创新、更深的参与度，最终带来更高的收入、利润和股东价值。这一切都是在面对不可预测的颠覆性力量和前所未有的变革速度的情况下完成的。
从商学院毕业至今，我先后做过初级职员、《财富》世界500强企业高管、企业家、初创企业创始人兼首席执行官。回望职业生涯的每一次转折，我多么希望当时能读到一本这样的书。对中高层领导者来说，共赢可以重整前程，打通扼杀业绩的孤岛和控制体系，带来突破性成果。对正处于上升期的新人来说，尽管无官无职或者只有一官半职，但共赢能成为他们展示领导才华不可或缺的百宝箱。对创业者来说，共赢为团队合作开启了多种新的可能性，帮助他们拓宽眼界，更好地把企业做大。对企业高管来说，共赢可以成为强有力的企业顶层协同合作的新模式——它可以在整个组织的范围内发起行为变革运动。
共赢可以帮助各个层面的领导者、团队和组织打破官僚主义的权力瓶颈，更快更好地做出成绩。在与他人共赢的同时，我们会和更广泛的团队共同追求新变革，实现新使命，通过协作完成自己原本做梦都想不到的目标。
我希望帮助你把共赢变成自身的超能力，冲破本职工作的束缚和边界，走得更远，成就佳绩。共赢的实践必将在职业生涯和个人生活上助你一臂之力。共赢原则真的具备很强大的力量。你会成为超人，所向披靡。
在后面的章节中，我会谈到如何使用这项超能力，超越同事的预期——无论你的组织是灵活敏捷且快速成长的初创企业、私营企业、非营利组织，还是跨国企业。
本书来自绿讯十多年的研究、观察和试验，以及我们与全球最伟大的变革引领者的合作实践，凝聚了我们的导师、咨询师和博士研究员的大量心血。书中的每一条原则、每一种实践和每一项方案都要归功于我们合作过的、服务过的企业和绿讯数百位管理者的洞察力和宝贵经验，归功于数不清的合作伙伴。
为了完成本书的研究，我先后采访了一百余位首席执行官和领导者，我曾有幸结识并与他们展开合作。本书记录了来自这些采访对象的第一手资料。他们针对新的工作规则提出了自己的建议，分享了宝贵的经验。
实事求是地讲，如今的指数级变革席卷了全球经济和每家企业的业务。每当看到领导者对此做出响应和调整时，我常常被他们的激情感染，被他们矢志学习、成长和成为更好的领导者的决心和毅力打动。如果没有他们的洞见和帮助，就不可能有这本书。
企业无论规模如何，都会有一些组织目标凋零在部门间的夹缝和死角里。这些企业会发现，共赢可以帮助它们完成这些目标。一个简单的事实是，从收发室到总裁办公室的每一名员工都能通过共赢找到志同道合的盟友，进而成为领导者。
从明尼阿波利斯到底特律，从米兰到迪拜，我见过很多这样的成功案例。绿讯曾经帮助几十家《财富》世界500强企业培育影响深远的转型变革，创造了几十亿美元的收入增长和股东价值。通用汽车公司的员工超过18万，这家公司在改革北美分部时采用了多项共赢的核心原则。共赢原则还帮助Dun & Bradstreet（一家商业信息服务公司）的首席执行官和他的高管团队一举打通了原本壁垒重重的部门孤岛。这家公司的股价当年上涨了20%。
我们还把共赢介绍给了硅谷初创企业的领导者，包括Box（应用软件公司）、Dropbox（互联网服务公司）、Lyft（出行软件公司）、DocuSign（电子签名服务公司）、优步、Zoom（视频会议软件公司）和Coinbase（美国比特币多媒体数字货币交易平台）等等。在扩大规模、加速成长的过程中，这些年轻的企业拥有得天独厚的机会，它们能彻底摆脱陈旧的组织架构，直接建立起流动性强且跨职能的共赢团队网络。
共赢富有感染力。它的设计理念促使我们招募更多的人加入共同的事业，它带来的是对行动和创新的偏好。共赢通过个人的变革完成组织的变革。它号召组织里的每个人在协同关系中发挥领导作用，无须顾虑自己的头衔或者岗位。创新的无尽压力需要通过共赢来解决，因为机会总是突然出现和消失，除了共赢，别无良策。
数字革命正在降低各行各业的竞争门槛。旧的组织架构要求人们在参与任何一个项目之前首先获得“上司的批准”，否则没有哪一项新方案能存活下来。自驱型领导力为我们指出了一条前进的必由之路。它打开了一条通道，冲破职位和头衔的限制，让我们变得更加灵活敏捷，帮助我们建立协同式伙伴关系。
斯科特·萨米尔斯
ABM公司
首席执行官
在面对压力的情况下，负责人往往容易开倒车，依赖自己熟悉的管理方式。因此，这一类型的变革需要从我们自身做起。我自小就目睹，当管理者拒绝跟随变革的脚步时，普通员工会经受怎样的痛苦。20世纪七八十年代，我父亲是一名钢铁厂工人。由于质优价廉的日本钢铁产品潮水般涌入美国市场，我父亲经常被迫停工。这让我的家庭不得不一次又一次地面对严重的财务危机，由此带来的痛苦深深烙在我的心里。
那时候，父亲经常会在下班后向我们抱怨工厂种种浪费和低效的做法。他尝试着提出建设性意见，却往往遭到车间主任的漠视。我父亲被告知，他不该说任何话。甚至有人劝我父亲放慢工作节奏，因为他会让那些磨洋工的人暴露无遗，让车间主任脸上无光。因此，在我父亲看来，美国钢铁产业（包括钢铁产业为之供货的汽车产业）的诸多问题是显而易见的。因为身处一线，他看得比谁都清楚。尽管如此，管理者的鼠目寸光还是造成了我父亲的失业。在宾夕法尼亚州西部诸多的工业小镇里，同样的情况发生在数以千计的人的身上。
即使当时只是个孩子，我也为此愤愤不平，我立志改变这种情况。在父亲的鼓励下，我发愤学习，获得了美国两所顶尖私立学校的全额奖学金。后来，我进入耶鲁大学学习。1988年毕业时，我并没有像多数同学那样直奔华尔街。我是当年唯一一个选择进入制造业的耶鲁毕业生。因为我想找到办法帮助像我们一样的家庭。
我成了一名全面质量管理专家。全面质量管理的原则是，为工作者赋权，发挥团队的力量，通过持续改进获得更高的质量水准。我走进车间，帮助像我父亲一样的普通工人创新，找到解决问题的办法。我在早期参与了一次质量运动，它帮助美国企业在20世纪90年代夺回了丧失了20年之久的竞争优势。
是时候再来一次工作环境的大规模重启了。我相信，指引我们完成这一重启的罗盘就掌握在你我的手里。它会让我们感到振奋，而不是深陷在无边的工作压力中无法自拔；它会帮助我们通过互惠互利的自我关爱——而不是自我牺牲——实现超越；它会把拖后腿的累赘变成坚强可靠的后盾；它会通过协同合作把压力的来源变成动力的源泉。
好消息是，对企业而言，诸多挑战的答案早就摆在那里，只是无人问津，就像我父亲工作时那样。自驱型领导力并不是一个新概念。二战期间，盟军在欧洲的最高指挥官艾森豪威尔将军，也就是后来的艾森豪威尔总统，把领导力定义为“一门艺术，它让别人心甘情愿地完成你想做的事情”。
我信奉的概念与之类似，我在书中把它描述为“发现队友的蓝色火焰”。
我会在后面的章节阐述如何发现蓝色火焰，建立共赢关系，如何建立和发展属于你自己的共赢团队。书中提供了循序渐进的方法，包括如何在工作中通过大胆包容的方式重新定义合作，提升工作成果。你会发现共赢的巨大力量，学会对等式指导方法。这种方法会把共赢的口号——“众人拾柴火焰高”——变成现实。你会通过新视角发现感恩、赞美和为他人喝彩的重要意义。你还将见证共赢的理念是如何引发全球运动的，该运动旨在重新构建人类看待和对待彼此的方式。
同《别独自用餐》的做法一样，我会在本书中提出大量的窍门、策略和建议。同时，我清楚地知道，它并非适用于每个人，也无法吸引每个人。所以，请不要把本书提供的建议当作待办事宜，请把它看成一个资源包。你可以首先尝试其中的某一项建议，接下来尝试下一项，找出哪些建议对你帮助最大。在竞争加剧的当下，当客观形势呼唤开放时，选择回避也许充满了诱惑力。按照书中的实践性做法，你可以学会如何抵制这一冲动，不要再退回到组织权威和自上而下管控的老路上去，而要选择与他人协作，完成那些实际上只有通过协作才能完成的目标。
后面的章节会讲到很多人的故事。他们来自各行各业，处于职业生涯的不同阶段，从职场菜鸟到首席执行官，不胜枚举。请不要过多地为这些故事的细节分心，也不要因此觉得它们根本不适合你。如果仅仅因为我讲述的某个人物不完全符合你的境况，以至你没有读出故事背后的深意，那么我一定会感到非常遗憾。在审视每个例子时，请适当宽泛地看待自己和自己所处的环境。归根结底，共赢原则具有普适性，它适用于每一个人。
本书讲述的故事，无论是充满成功的喜悦还是失败的煎熬，都事先征得了当事人的同意。我在很多故事中使用了化名，刻意隐去了可能透露当事人身份的关键细节。因为我的本意是让你充满力量，而不是让事例中的主人公难堪。他们偶尔也会犯错、栽跟头，就像你我一样。你还会看到，人与人之间的互动可能带来混乱的局面，共赢的事例并不总是花团锦簇、讨人欢喜的。我就犯过数不清的错误，常常让自己难堪。我的经历足以证明，在学会共赢的道路上，失败是不可避免的。
想要成功地建立共赢关系，我们需要付出时间、努力和耐心，还需要不断地实践。坦率地讲，面对每一天，我们需要新的思维方式、沟通方式和行为方式。从这个意义上说，本书为更加健康的工作方式开出了一剂药方。就像人们刚开始一种更健康的生活方式、养成一种新的饮食习惯或者从事锻炼一样，你做不到永不犯错。我就没有做到这一点，书中每个故事的主人公同样没有做到。有时候，我们会在错误的时间说出错误的话。比如，你认为自己取得了对团队中某个人坦率发表意见的许可，而事实并非如此。
也许偶尔你会觉得自己脆弱不堪，认为自己保持了开放性，或者感觉自己做到了感同身受，而身边的其他人完全没有这样的体会。我的建议是什么？请坚持下去。它是你所有努力的指南针，它只是一段旅程，远远不是目的地，沿途一定充满了诸多挑战和挫败。
在如今飞速变化的环境中，我们必须持续不断地在整个组织范围内推动变革，领导者必须做到与时俱进。这需要鼓励创新，需要具有慈悲心的领导方式，需要快速做出大胆的决断。要不断消除前进途中的种种障碍，帮助团队更好地协同配合，实现成功，对世界产生积极的影响。这一点至关重要。
罗卓克
思科公司
董事长兼首席执行官
我热诚地相信共赢的力量。我相信，共同创造的精神能够解锁人类的潜能——它将带来更好的自我、更好的他人、更好的组织，甚至可以帮助人类解决棘手的全球性问题。
我把共赢宗旨应用到生活的方方面面。它是我为人父、为人友、找到灵魂伴侣的行为准则。共赢是启发和激励他人的有力工具，它会通过极为深刻和私人化的方式做到这一点。很多人告诉我，他们把共赢原则用在社交生活、感情生活中——甚至把它用作婚礼上的誓言。有一天，一位朋友给我发来一张文身照片，那是他刚刚文到手腕内侧的，上面用简洁的、小写的新罗马字体写着：共赢。他把文身献给了自己的新娘，为人生中最重要的关系确立了标准。他在短信中说：“我的朋友，你的理论永远铭刻在了我的身上。”
接受共赢，并把它作为人生信条的人必将取得重要的优势。这一点适用于所有行业，适用于政府机关、非营利组织、学院、大学和医院等机构的各个层面。我可以负责任地说，在5到10年的时间里，那些没有采取这些做法的企业会发现它们很难跟上其他企业的脚步。如果你还在墨守成规，那么留给你改变的时间不多了。巨大的动荡即将来临，这一次的赢家只能是那些足够灵活、能够变革工作文化、改造员工的企业。
未来学家雷·库兹韦尔曾经指出，随着时间的推移，技术变革带来的实际影响将是指数级的，而不是直线式的：“因此，人类在21世纪经历的将不是100年的进步，而是近2万年的进步（以现今的速度）。”
未来的数年将以人类前所未见的变革性颠覆为特征，这将是一个令人激动和终生难忘的时代。作家彼得·戴曼迪斯指出，未来将是一个富足的时代。他认为，技术是一种资源解放机制，能把曾经的贫乏变为富足。在彼得看来，富足并非让每个人过上奢靡的生活，而是让每个人过上充满可能性的生活。
彼得是一位享誉全球的科学家、企业家，他是XPRIZE基金会的创始人和主席，还是奇点大学的共同创办人。我在这所大学里讲授行为科学课程。能够拥有彼得这样的朋友和合作伙伴，并被他当作协同变革导师，我感到非常荣幸。如果不能在工作和人际关系中完成根本性的共赢式的行为转变，彼得就不可能对未来做出充满智慧的深刻洞察。借用彼得的话来说，为了过上“充满可能性的生活”，收获“化匮乏为富足”的变革成果，我们必须抛弃陈旧工作环境中僵化的孤岛与命令体系带来的、以匮乏为出发点的行为。彼得希望我和我的著作能让更多的人了解这一行为的转变。
我以“利用地心引力”形容出于人性本能的基本驱动因素——每个人都渴望归属感。这种需求为每位领导者带来了巨大的机会，这种机会既属于拥有职权的领导者，也属于无职无权的领导者。早在远古时代，人会加入部落，成为其中的一员，这都是为了生存，包括个人生存和集体的存续。我们在为部落的集体福祉做出贡献的同时，也在改善自身的生活，这就是进化。它是我们基因的一部分。
因为同样的道理，我创办了绿讯。大约20年前，我们开始了关于驱动组织增长的行为研究。当时，我告诉团队，我们最重要的一项设计原则是，研究最根本的人类内在行为。我把它简称为“利用地心引力”。每当看到一种未来的技术或者实践时，我都会问我的团队：“关于这一点，我们是在抵抗地心引力，还是在利用它？”
因此，在正式开始本书之前，我需要最后强调一点：在共赢的过程中，我们是在利用一种像万有引力一样强大而持久的力量。共赢是人类的本能。即使是团队里最不合群的成员，实际上也在期待我们发出邀请，邀请他们共赢，共同创造，共同发展。自然之力是站在我们这一边的，祝我们一路顺风。
再次强调，共赢是一种超能力，它能帮助你和身边的人完成非比寻常、令人惊叹的事业。它也是存在于每个人心中的超能力。我们每个人，无论头衔是什么，都可以变成更好、更高效、更有影响力、更投入的领导者。即使如此，我们也需要自己迈出第一步。正如你在接下来的篇章会看到的：一切都靠你了。