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我提醒吉娜，也许戴文早就意识到自己工作中的问题了。但是，也有可能，他认为那是他自己的问题，他自己会解决——就算他不知道怎样解决也无所谓。或许，他曾经尝试过解决这个问题，但是没有太多好办法。戴文即使不愿意寻求他人的帮助，也是情有可原的。也许他不想拿自己的名誉冒风险。有时候，每个人都会这样做——我们不敢触碰那些明显存在的问题，因为我们不确定自己有没有能力去解决。
看得出来，吉娜听进了我的话。我很怀疑，这是不是她第一次真正对自己成为领导者的能力有所觉察。她说明了自己的首要目标——提升急诊室的患者护理工作水平。接下来，她圈定了戴文作为第一个可以招募进入自己团队的人。这支团队将帮助她成功实现她的目标。她第一次看到，与同事的关系转变可能带来成为领导者的良机。
这种关系的成功建立代表着新工作环境中一项新能力的形成。它是应对剧变不可或缺的能力。在现代工作和生活中，各种关系错综复杂，容不得我们“佛系”对待。恰恰相反，我们只能真心诚意地主动培养各种关系，并且时刻牢记，我们想通过这些关系完成哪些具体任务。
我建议吉娜主动结交戴文，让戴文了解她。她应该暂时放下之前对戴文的偏见。只有这样，她才能发现，在戴文的工作和生活中，最重要的是什么。每当面临这样的情况时，我都会发现，最好的启动方式是征求对方的建议。你想了解对方哪一点，就从哪一点提出问题，征求他的建议。
我建议吉娜：“多了解戴文的一天，问问他的工作，甚至可以问问他的个人爱好。但是，一定要让对话保持正向，不要触碰职场里的无聊八卦。多多赞许他的工作，但一定要言之有物。假如要去食堂吃饭，你可以问他用不用帮他带一杯咖啡。下次去吃饭，你可以问他要不要一起用餐。多从戴文的工位旁边经过，多去熟悉他。如果能邀请他共进午餐，那就更好了。和他聊聊周末都干了什么，聊聊你自己。告诉他，是什么原因让你选择做一名医生。或者，和他聊聊和纽约相比，你更喜欢洛杉矶的哪一点。把自己放在明处，亮出自己脆弱的一面。让戴文感觉你是个可以接近的人。最重要的是，要让他觉得，你对他充满了兴趣，你对他的兴趣爱好和个人生活充满了好奇。最终，你一定能找到办法和戴文共同提升和进步。你一定要把他纳入你的团队。”
卓越的领导者都懂得这样做的重要性。Popeyes（美国炸鸡品牌）首席执行官谢丽尔·巴舍尔德曾经主导过一次彻底的变革，改变了每一家Popeyes餐厅的面貌。巴舍尔德强调了这种关系建设的重要意义。巴舍尔德在著作《勇于服务》（
Dare to
Serve
）中提出：“你对那些为你工作的人了解多少？你能不能说出他们生活中的三四件大事，大到足以塑造他们今天的面貌？”
只要有了这样的洞察力，领导者就能理解团队成员的动力所在、渴望所在，就能更好地引导对话，更有效地避免误解。
我继续不停地给吉娜出主意。我笑着问她：“洛杉矶人要么喜欢下厨房，要么喜欢做瑜伽，他喜欢哪一样？”我告诉吉娜：“戴文有可能会向你倾诉他在生活中遇到的困难。”
吉娜对我的话将信将疑。在她心里，戴文是一个很难相处的人，是一个她宁愿绕着走的人。和戴文交谈让人感觉如履薄冰，而我却建议她主动了解戴文。
“你真的认为他会敞开心扉，和我交朋友吗？”吉娜问。
我回答：“根据我的经验，大多数人都会这样。”无论组织里的不安全感和科层制度带来怎样的阻碍，人们内心深处都渴望在工作中建立更亲近和更值得信赖的关系。人们渴望在讨论和解决问题的过程中获得别人的帮助，同样，也愿意帮助别人解决问题。但是，只有围绕信任和真正的关心建立关系，互帮互助才有可能实现。如果彼此疏离，人们就不会接近对方，不肯开展合作。如果无法获得安全感，人们就会把自己封闭起来。
以戴文为例，我可以负责任地说，在和吉娜建立起更强的信任关系之前，他不可能有职场安全感，因此不会向吉娜透露什么。我告诉吉娜：“随着你和戴文的合作越来越紧密，随着你们互相帮助、共同成长和发展，你对他最有效的鼓励就是庆祝你们共同取得的进步。告诉他，你钦佩他哪一部分工作。无论他取得了何种成功，你都要发自内心地表达喜悦之情，但千万不要给人居高临下的感觉。”
吉娜点了点头，她觉得这很合理。她一边听，一边记着笔记。
“你们用一段时间加深彼此的认识，建立起一定的信任，这为你们的关系开了一个好头。接下来自然会进入下一个层次：研究怎样共同提高急诊室的工作水平。一开始，你可以告诉他，你想成为一名更好的急诊室医生和更有力量的领导者，你想更好地服务患者，提升医护工作的整体水平。你可以向他请教，问他有没有好办法帮你实现这些目标。你也可以向他提出一些比较粗浅的建议——但是先不要把他如何提高医疗用品订购效率的问题当作重点。征求他对这些建议的看法。要和戴文对话，而且要真正有来有往地对话。你可以通过对话抛出自己的想法，倾听他的想法，寻求他的反馈意见，并给出你的反馈意见。这样的合作理应成为你建立每种关系的基础。你们的共同使命是建设更好的急诊科室，你们理应为此共同寻求解决之道。它也会成为你们期盼着共同完成的一件大事。你想要的是长期持久合作，这是共赢关系最核心的原则之一。我敢保证，只要一步一个脚印地开展工作，你们就一定能在工作中发现更好的想法。
“为了提升急诊室的工作，你们会提出各自的想法。一旦适应了这样的做法，你就可以着手寻求他的具体反馈意见，帮助自己实现专业方面的成长和发展。把你遇到的困难告诉他，征求他的意见。共赢的目标之一就是，实现更大的进步和更高的开放性，它是打开共同进步之门的钥匙。戴文工作时间久，经验丰富，你要多向他请教，聆听他对提高自身工作和业绩的看法。如果不认同他的说法，你只要说声‘谢谢’就够了。因为你是在征求他的意见，而不是让他对你做业绩考评。如果戴文向你提出了建议，那么一定是出于慷慨。告诉他，只要他愿意，你就很乐意随时回报这份人情。
“从这里做起，你可以用同样的办法自然而然地过渡到急诊室库存管理系统提升这个问题上。你可以问问戴文，有没有什么你能帮助他的。想办法为他的工作提供支持和帮助。到了这个时候，你应该已经取得戴文的信任了，为了帮助他，你可以说出自己的观察和看法了。你可以告诉戴文，库存管理是个值得关注的问题。如果能把库存管理得更好，一定对科室大有裨益。问问戴文库存管理工作现状如何，告诉他，你非常希望深入了解这项工作。这样也许你能助他一臂之力，帮助他把这项工作做得更好。我所说的这些可以缓慢地进行，没必要一股脑儿立刻照办。如果戴文回绝了你，退后一步，把你们的关系建设得更牢固一些，更好地认识这个人。你的目标是一直坚持下去。始终牢记一点，你要日积月累地做好这项工作，循序渐进地培养这些技巧。”
不过，我还是提醒吉娜，也许这一切对戴文完全不管用。任何一种关系都存在多种可能性。迈出第一步的重要意义在于，如果不去尝试，你就永远不可能知道对方会不会成为一名好队友。我告诉吉娜，如果最终发现戴文不肯接受他人，那么，她可以把重点转移到别人身上，可以先解决急诊室存在的其他问题。
我说：“我知道，刚刚对你讲了很多。但是，我描述的这个过程——与戴文建立共赢关系，或许还包括用同样的方法和他人建立这种关系——正是你着手引领医院改变现状的途径。也许，它可以让你不必苦等5年，也许你可以因此更快地走上领导岗位。”
吉娜点点头说：“我想试试。”
等到那顿早午餐结束时，吉娜已经准备好迈出第一步了——更好地认识戴文，与他建立共赢关系。
我对吉娜说：“放手去做吧，如果有机会，也可以试着做做戴文身边其他人的工作。从现在开始，让自己成为急诊室的领导者。我敢保证，你很快就会成为那里真正的领导者。”
最后，我又补充说：“即使没能在3年内走上领导岗位，你也会在这几年的工作中学到很多东西，这本身就是在履行提高患者护理水平的使命。”