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本章介绍“三个识别”的第二个——识别项目阶段。
阶段是对项目整个生命周期在时间上的划分，《指南》把阶段定义为“一种具有逻辑关系项目活动的集合，通常以可交付成果的完成为结束”，把这个抽象的概念解读一下：阶段是项目生命周期中人为划分出的一段时间，在这段时间里，我们需要完成一定的工作，最后得到一些可交付成果。把整个生命周期划分为若干阶段，可以为我们规划和执行项目提供更多的管理控制点。
在项目的不同阶段，项目经理要 完成的核心任务 是不同的，所拥有的资源和条件也是不同的。分清阶段，才能根据相应的情况更好地处理遇到的问题。根据项目工作的内在特征和所属专业领域等因素，项目可以有不同的阶段划分方式。对于一般意义上的项目，《指南》和题目中采用了一种 默认划分方式 ，把项目分为启动、规划、执行和收尾这四个通用阶段。
PMP考试中的每个问题几乎都是基于特定阶段的情况提出的 。题目经常会直接告诉我们项目所处的阶段，即使没有明示，我们也可以从各种标志性信息中解读出来。
第一，启动阶段： 项目章程正式批准之前的时间，可以统称为启动阶段。在这一阶段，项目经理的核心任务是制定项目章程并获得关键相关方的正式批准。
第二，规划阶段： 从项目章程正式批准开始，就进入规划阶段。这一阶段，项目经理的核心任务是制订项目管理计划，并且使项目管理计划获得相关方的批准。获得批准的项目管理计划一般会通过开工大会（Kick-off Meeting）的形式发布出来，开工大会意味着规划阶段的结束，执行阶段的开始。
第三，执行阶段： 开工大会后，项目经理要将获得批准的项目管理计划付诸执行。在这一阶段，项目经理的核心任务是确保项目绩效，按要求产出可交付成果。
第四，收尾阶段： 当可交付成果基本完成，项目就进入收尾阶段。收尾阶段的核心任务是让可交付成果获得相关方的正式验收，并完成项目结束前的一系列收尾工作。当项目工作全部结束，团队解散之后，项目经理的使命就完成了。
陈老师注
项目阶段与项目管理过程组是有区别的，前者是时间维度，后者是管理维度，并非一一对应关系。关于这个问题的更多解析，请参见本书姊妹篇《PMP考试轻松通关2：精华概念与模拟题》。
下面按照从启动到收尾的时间顺序为大家介绍不同阶段的识别方法和应对思路。
2.1.1 识别方法
·项目经理正在尝试完成项目章程。
·项目章程还未批准。
·已经提供了项目目标，项目经理正在确定项目章程中应包含哪些内容。
·正在编制商业论证/可行性报告。
项目章程制定完毕并且获得正式批准之前的时间可以统称为启动阶段。上面列出的这些表述都是启动阶段的指示性信息，比如章程还在制定、章程还未批准，甚至商业论证还没有完成——商业论证是制定项目章程的前提条件，既然商业论证还在编制，可以认为项目章程尚未完成。
2.1.2 应对思路
1.启动阶段项目经理的核心任务：制定项目章程并获得正式批准
启动阶段，项目经理虽然还没有获得章程的正式任命，但是已经被初步安排到项目中。那么，作为 初步任命的 项目经理，要解决的首要问题是什么？当然是制定项目章程，并且让章程获得关键相关方的正式批准，这样做是要达到两个目的：
第一，确立项目的正式地位，让自己成为 正式授权 的项目经理，代表组织使用资源开展项目活动。
第二，让关键相关方对项目的关键要素 达成共识 ，比如高层级需求、成功标准、主要的可交付成果、总体里程碑、初步预算……可以说，制定项目章程的过程，就是项目经理在商业论证的指导下，进一步明确项目关键要素的过程。关键相关方在这里形成的共识，会成为后续项目管理计划编制的依据。
所以，在启动阶段，制定项目章程就是项目经理的 核心任务 ，所有工作都要围绕着这项任务来，章程如果不被批准，后续的规划和执行工作是不能开展的。
2.项目经理应该积极参与章程的制定，主动整合各种因素和意见，不要消极等待
既然制定项目章程是这一阶段的核心任务，那么项目经理对于章程的制定应该持什么态度，中立还是积极？这一点会让很多人犹豫，答案是积极的。也就是说，项目经理要主动识别各种关键因素，主动了解相关方的期望并统筹他们的意见，争取达成共识。
虽然章程是以发起人的名义发布的，但是项目经理对章程的制定应该持积极促成的心态，遇到问题要主动解决，不要观望，不要等待。
3.启动阶段遇到重要问题可以与发起人沟通解决
启动阶段项目经理的权责还没有通过章程正式确立，因此项目的最终负责人还是项目发起人。初步任命的项目经理如果在制定章程和统筹共识的过程中遇到了重大困难，可以和发起人沟通，请他介入解决，毕竟发起人是给项目提供资源的人。但注意，在联系发起人之前，项目经理首先要自己努力解决，不要遇事就找发起人。
4.商业文件是项目章程的前置条件，应先于章程进行开发
商业文件（包括商业论证和效益管理计划）是制定项目章程的前提条件，即《指南》中“4.1制定项目章程”这一过程的“输入”。它们明确了项目的效益目标，给出了项目的一些基本选择和判断，因此，在开发章程时应该参考商业文件提供的信息。
5.商业文件一般由发起人委托商业分析师开发
商业文件的开发和维护通常是发起人的工作，发起人可以自己完成，也可以委托专门的商业分析师或者商业分析机构来完成。
商业分析师是具有足够商业分析技能和专业知识的人员（PMI有专门的商业分析师认证PMI-PBA），他们会利用专业技能参与项目前期的商业环境分析和商业论证，并在项目后续阶段参与需求管理相关的活动。
项目经理与商业分析师之间应该是伙伴式合作关系，即尊重商业分析师的专业判断，不要越俎代庖。项目经理对于商业文件可以提供建议和见解，但往往并不会深度参与其开发。从商业文件的开发到项目章程的制定，再到项目管理计划的制订，项目经理的参与程度由浅入深：
·商业文件：可以参与，但程度比较浅，主要提供建议。
·项目章程：应该参与，要积极主动促成共识。
·项目管理计划：必须参与，要统筹负责。
6.章程必须正式批准，否则不能继续开展工作
项目章程可以说是项目的“宪法”，是极其重要的一份文件，所以对章程的批准是非常重要的工作，要由发起人或者其他有权力的关键相关方进行正式（书面的）审批，并以发起人的名义正式发布。通过这种正式的流程，项目经理的权力才能得到确认，项目才能名正言顺地动用组织资源。
项目章程是启动后续所有规划和执行工作的前提，章程如果不予批准，项目经理不能继续开展后续工作。
7.启动阶段要识别相关方，相关方在关键问题上的分歧不能搁置，要努力解决
启动阶段除了制定项目章程，还有一个重要工作就是识别相关方。既然章程要在关键相关方之间达成共识，那么前提是已经对关键相关方进行识别，并且了解了他们对项目的期望。
在制定项目章程的过程中，如果发现相关方在一些关键问题上（比如项目高层级需求、重要里程碑）有分歧，项目经理怎么处理？注意，关键分歧不能搁置，否则章程就无法定义，项目的关键要素就不完善。项目经理有义务把这些需求和期望上的分歧通过项目章程的制定和批准过程加以解决。
再次强调，项目经理对于章程制定的态度应是积极的而非中立的， 对分歧不能采取放任自流的态度，而必须积极主动地促进相关方在章程的内容上达成共识。 这时可能会用一些工具和技术，比如引导/引导式研讨会或者冲突管理，目的都是促成共识。
8.启动阶段各个领域识别出的初步、概要性信息，应纳入项目章程
在启动阶段的工作中，项目经理肯定会对项目的各个领域建立起一些初步的认识和判断，这时还没有项目管理计划，各个领域的正式规划工作也还没有开展，但是如果这些初步的、概要的信息对于后续的规划工作有指导意义，项目经理应该把它纳入项目章程，作为共识记录下来。章程中记录的高层级需求，会成为正式收集需求时分析具体需求的依据。章程中记录的高层级风险，会影响风险管理的整体规划，这也是制定项目章程的重要意义。
《指南》（第6版）列出的项目章程内容如下：
“项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息，例如：
·项目目的。
·可测量的项目目标和相关的成功标准。
·高层级需求。
·高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果。
·整体项目风险。
·总体里程碑进度计划。
·预先批准的财务资源。
·关键相关方名单。
·项目审批要求（例如，用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）。
·项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）。
·委派的项目经理及其职责和职权。
·发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。”
《指南》列出的上述12条并不需要记忆，因为这些内容是参考性而非强制性的，在实际执行项目的时候也肯定要进行增删、裁剪，我们只需要掌握一个关键原则：章程中记录的是关于项目最基本、最概要但未必详细的内容，这些内容是已经在关键相关方之间达成共识的。
9.启动阶段还没有具体的管理计划，项目经理能使用的项目文件很有限
项目经理在不同阶段所拥有的资源和条件是不同的。在启动阶段，项目经理手中的“牌”很少，因为章程还没有确定，项目管理计划也还没有正式编制，所以这一阶段除了商业文件以外，并没有形成共识的文件和计划可以作为工作的指导，或者让相关方遵循。
这时，项目经理手里只有个别项目文件的早期版本：初步的相关方登记册，记录着关键相关方的信息；初步的假设日志，记录着识别到的假设条件和制约因素。而各个领域详细的管理计划还没有编制，更没有建立起范围、进度和成本的基准，因此，遇到问题的时候，项目经理只能使用现有的文件。
以上九条展示了启动阶段项目经理开展工作的总体的态度和原则。下面通过题目的方式再帮大家加深认识：
2.1.3 经典例题
例题2.1
项目发起人要求项目经理立即开始一个新项目，项目经理下一步应该怎么做？
A.准备项目管理计划
B.识别潜在的项目风险
C.参与制定项目章程
D.招募项目团队
【思路解析】 发起人要求立即开始项目，而开始的前提条件是章程要获得批准，所以选择C“参与制定项目章程”，不能越过章程直接开始做规划或者获取资源。
对于项目经理在制定项目章程过程中的参与程度，说“参与制定”“制定”都是可以的。
【参考答案】C
例题2.2
由于个人原因，项目发起人计划休假一个月，项目章程将在此期间完成，项目经理需要该发起人的签名，项目经理应该做什么？
A.等到发起人回来
B.致电联系发起人以确定应该做什么
C.与项目董事会确认下一步
D.从承担其职责的人那里获得签名
【思路解析】 按照前面介绍的应对思路，项目经理对于章程的制定和批准应该持积极推进的态度，因此不能等到发起人回来再审批。当然，也不能绕过发起人的审批就直接开始工作，所以最合理的方式是看看谁有 替代性权力 来进行审批，即选项D。
也就是说，发起人在休假之前应该指定其他人代为承担他的审批职责（很多OA系统中提交请假申请都有这个步骤），这相对于由发起人直接签名来说，是一种退而求其次的方式，但却是一个合规的、能起到作用的方式。考试中的很多问题都要求我们使用替代性方案来解决问题，这时我们要选择合规的、能满足需求的方式。
另外，这还是一个 程序性选项 ，因为我们并不知道发起人的审批职责临时移交给了谁，是副总？董事？题目并没有给出信息，但我们知道应该按照这个程序来。 程序性选项优于具体选项 ，在后续内容中会不断强调这个原则。
【参考答案】D
例题2.3
项目章程未正式发布，因为发起人不肯签署，项目经理准备和发起人直接沟通，应该使用哪个理由来说服他？
A.告诉发起人，项目章程未批准就不能按时按预算完成
B.告诉发起人，项目章程未批准项目就不能获优先权
C.告诉发起人，项目章程未批准资源就不能参与项目
D.告诉发起人，项目章程未批准项目经理的权力不能被书面记录
【思路解析】 选项C和D都有一定合理性，但我们要优中选优，用最本质、最能解决问题的方法去说服他。章程最主要的意义就是正式批准项目、授权项目使用组织资源，所以从这个角度说服发起人是最有效的——你不批准章程，组织的资源就无法参与项目。
【参考答案】C
例题2.4
项目经理正与项目发起人一起制定并审查项目章程，发起人认为由于项目风险不高，没有必要批准项目章程。项目经理应该怎么做？
A.同意发起人的意见，然后制订项目管理计划
B.将发起人的决策记录作为潜在风险
C.通知发起人，项目章程批准是一项管理合规性要求
D.向发起人解释项目章程批准对正式建立项目经理的职权有必要
【思路解析】 初步任命的项目经理和发起人一起制定并审查项目章程，这是一个常见的表述，也是非常正常的状态。现在发起人认为没必要批准项目章程，读到这里我们内心就要做出判断，可以吗？不行！项目章程必须正式批准，发起人也不能违背这个原则，这样就可以轻松否定掉A和B这两个选项。
选项C和D都不违反原则，不能直接否定，我们看看哪个好一点？答案是D，章程最主要的目的是从实质上给项目经理建立职权，让项目经理能使用组织资源，虽然这也是一项合规性要求，但其实质意义是更具说服力的。
【参考答案】D
陈老师注
这道题的解题过程很有代表性，利用前面介绍过的思路，大家往往可以迅速否定掉一两个有硬伤的选项，然后再从剩下的选项中选择出目前情况下最合适、最有效的方法。
例题2.5
项目经理被派往一个声称已经启动并完成了多项活动的项目，他发现项目章程待完善和批准。项目经理接下来应该执行哪一项？
A.与发起人共同研究项目章程
B.着手进行项目章程的修改
C.创建工作分解结构
D.等待章程获得正式批准
【思路解析】 我们读题的时候一定要把“声称”这个词勾画出来，“声称”就是单方面宣称，不代表所陈述的就一定是事实。因此， 遇到“声称”“主张”这样的表达方式，往往要先核实一下事实 。
这个项目声称已经启动并完成了多项活动，但项目章程还需要完善和批准，这就出现矛盾了，章程获得正式批准才是启动的标志，所以这个“声称”的内容是靠不住的，项目并没有完成合规的启动。
因此，新接手的项目经理一定要把之前没有完成的程序补上，让章程获得完善和正式批准，否则不能开始工作。C“创建工作分解结构”是已经开始进行规划工作了，D“等待章程获得正式批准”太过消极，不符合应对思路，都可以直接被否定掉。
选项A和B都瞄准了项目章程这个核心任务，其中A更妥当——项目经理与发起人共同研究章程以推进工作。B“着手进行项目章程的修改”相当于把这个工作直接接管了，这是不合理的，因为章程代表关键相关方的共识，而共识的达成需要相关方通过讨论解决互相之间的冲突，项目经理大包大揽是不行的。
【参考答案】A
陈老师注
在学习项目管理知识的时候，我们面对的是正常的、规范的情况，但现实中和题目里都会遇到一些异常情况，比如这道题的启动工作就是有瑕疵的，题目中甚至还出现过“已经启动但项目章程还未审批”的异常情况。面对异常和不规范，我们尤其要注意坚守价值观，按照规则完成流程。
例题2.6
一个新项目经理收到一个项目章程的草案，下面哪些信息可以帮助项目经理参与完成文件？
A.商业论证
B.项目进度计划
C.成本基准
D.项目管理信息系统
【思路解析】 项目经理收到项目章程的草案是很常见的情况，也就是在他加入项目的时候，已经有一个初步版本的章程了，项目经理要负责把章程完成并且获得审批。“哪些信息可以帮助项目经理参与完成文件”的意思是项目经理在制定章程的过程应该参考哪些内容，受到哪些制约？不难回答是商业论证。
如果转换成概念性的问法，就是“以下哪项是制定项目章程这个过程的输入？”
【参考答案】A
例题2.7
项目经理与相关方召开一次会议，希望尽快开展项目，但是商业文件的开发并没有完成，项目经理应该怎么做？
A.与发起人进行沟通
B.开始进行项目章程的制定
C.开始进行商业文件的制定
D.与项目团队开会，先进行部分工作的分配
【思路解析】 项目需要尽快开展，但是商业文件的开发还没有完成，这就意味着章程当然也没有完成。要解决这个问题，就必须从源头出发先完成商业文件，不能直接制定章程，更不能直接开始分配工作。
项目经理对于商业文件的态度应该是什么？自己直接编写，还是跟发起人进行沟通，让他安排或者督促相关人员完成？应该是后者。一般来讲，商业文件应该由发起人委托商业分析师进行开发，我们要和发起人沟通，强调商业文件不完成就无法完成项目章程，更无法开展项目，请他去推动落实这件事。
请回忆一下应对思路中给出的项目经理在商业文件、项目章程和项目管理计划编制过程中不同的参与程度。
【参考答案】A
例题2.8
你新接手一个新项目，团队成员都对项目很不了解。管理层只是一个劲地要求尽快进入项目执行阶段，希望用不足的资料先制定一份临时的项目章程，之后再更新，作为项目经理，你应该怎么做？
A.寻求PMO的帮助
B.用不足的材料制定一份临时的项目章程
C.先开展项目的规划工作
D.请求与发起人进行沟通
【思路解析】 管理层希望先制定临时的项目章程之后再更新，这种方式我们能支持吗？不能！章程对项目而言是非常严肃和慎重的，项目章程好比是项目的“宪法”，就像公司章程是公司权力架构的最高规定一样，这种具有很高权威性，体现最关键共识的文件，一旦定下来是不应该轻易被修改的。
无论管理层如何催促进入执行阶段，我们都要守住底线——章程必须很慎重地制定并且获得正式批准。这种情况下，我们应该和发起人沟通，告诉他目前项目的矛盾所在，希望发起人介入，帮助项目按照正常的方式进行启动。
【参考答案】D
例题2.9
在为一个内部项目制定项目章程时，项目经理意识到一些职能经理的期望与另一些职能经理的期望相冲突，可能对项目产生负面影响。项目经理下一步该怎么做？
A.制订沟通管理计划
B.召开引导式研讨会
C.评估风险
D.上报给项目发起人
【思路解析】 对于内部项目也就是基于组织自身需求开展的项目，这些职能经理们应该是需求方（至少也是很关键的相关方），所以他们对项目的期望是非常重要的。但是现在这些期望之间出现了冲突，不解决这些冲突，启动阶段的核心任务——制定项目章程就无法完成，所以作为初步任命的项目经理，我们不能搁置、不能逃避，而应该积极、努力地寻找方法解决这个冲突。
当双方期望不一致又必须形成结论的时候，最好的解决方法就是让双方心悦诚服地实现共赢，实现这一点的常用手段是引导/引导式研讨会。引导这个工具会让很多人觉得陌生，它与冲突解决中的合作/解决问题思路相似，都是让双方通过沟通找到共同认可的道路，从而达成共识。在引导中，需要一个受过训练的专家（引导者/引导师）参与，由他帮助团队构建相互信任的环境，以处理分歧和冲突，从而做出各方共同认可的决定。
注意，这时不要直接上报给发起人，项目经理应该在自己的能力和权限范围内先尝试解决冲突，如果确实无法解决再上报给发起人，这也体现了项目经理在章程制定过程中的积极态度。
【参考答案】B
例题2.10
在制定的项目章程用于批准时，项目经理发现有两名相关方对关键可交付成果的期望有冲突。若要解决期望冲突问题并完成项目章程，项目经理应该首先做什么？
A.与关键相关方一起召开一个问题解决会
B.将该问题上报给项目发起人
C.使用专家判断来决定可交付成果
D.在章程中减少可交付成果用于后期定义
【思路解析】 经过上一道题目的训练，相信大家首先可以做出正确的判断——两名关键相关方对可交付成果的期望有冲突，这个冲突不能搁置，必须顺利解决且达成共识，才能完成项目章程。
选项D的意思就是搁置，有冲突的地方先不纳入章程，这是不行的，章程中必要的内容不能缺失，不然无法指导后面的工作。
在制定项目章程的过程中，项目经理要积极参与、促成共识，选项A中的“问题解决会”可以理解为冲突管理中合作/解决问题这种手段的具体执行方式，也就是通过交互式沟通促进大家达成共识，这是最积极的做法。如果确实努力了但行不通，再考虑上报发起人，而不要直接就上报发起人。
注意，这里使用专家判断是不好的，因为现在发生冲突的不是技术解决方案，而是双方对成果的期望，也就是想法、诉求不同——豆腐脑到底要吃甜的还是吃咸的？专家判断不能解决问题，还是要通过沟通来达成共识。
【参考答案】A
例题2.11
一个节约成本的项目产生，为了批准这个项目，需要为发起人准备一份项目章程。章程中表明发起人的需求是更早地实现成本节约。项目经理接下来应当怎么办？
A.应用进度压缩技术
B.分析各种选择以达到要求
C.要求增加资金来快速跟进项目
D.拒绝这个要求
【思路解析】 项目的关键效益是节约成本，发起人的需求是更早地实现这一点，这个需求需不需要尊重？当然！这是关键相关方的关键诉求，我们应该认真对待，因此否定掉选项D。
对于如何实现发起人的这个诉求，题目中并没有给出可供参考的信息，因此B“分析各种选择以达到要求”就是一个较好的答案，它表达了项目经理充分考虑各种可能性，努力去实现发起人诉求的正确方向。至于具体方法上是采用进度压缩还是申请额外的资金，我们没有办法去判断，只能选择这个在程序上最合理的方式。
【参考答案】B
例题2.12
在项目的初始阶段，通过了一项新法规。这项法规有可能会影响到项目的进度和预算。开始规划阶段之前，项目经理应该做什么？
A.执行定性风险分析
B.将该风险包含在项目章程中
C.更新风险应对计划
D.请求变更进度计划和预算
【思路解析】 初始阶段就是启动阶段，这时通过的新法规有可能会影响到项目的进度和预算。注意， “有可能”这个表述就是跟风险相关的 ，相当于我们在制定项目章程的过程中，识别到了一个可能会影响到项目的重要风险。
现在章程还没完成，因此项目正式的风险管理工作（制订风险管理计划—识别风险—定性定量分析—制订应对措施）也还没有开始，此时识别到的重要风险可以包含进项目章程中。章程包含项目各个领域概要的、关键性的信息。
其他选项中的定性分析、应对计划、进度计划等，都是正式规划工作的产物，目前都还不存在。所以，这道题只要识别出项目阶段，把握住应对思路，得到答案就非常简单，选择B。
【参考答案】B
2.2.1 识别方法
·项目章程已经获得批准。
·在项目规划期间/阶段。
·正在制订项目管理计划。
项目章程获得正式批准后，项目就进入了规划阶段。在题目中看到上述信息，我们就可以明确项目正处于规划阶段。
2.2.2 应对思路
1.章程批准后，项目经理已经转为主要负责人，不要轻易向发起人和高层求助
从获得章程的正式任命开始，项目经理就承担起了项目的绩效任务，成了项目的主要负责人。此后，除非遇到涉及项目成败的重大问题，或者出现穷尽了所有手段而无法解决的难题，项目经理都不要向发起人和高层求助。
作为项目经理要坚持“将在外，君命有所不受”，立足于自己解决项目中的问题。这就意味着，从规划阶段开始，“联系发起人”“联系高级管理层/董事会”这样的选项基本不要选。
2.章程很严肃，在批准以后应保持稳定，不轻易修改
章程是项目的“宪法”，体现了关键相关方经过讨论达成的共识，所以是非常严肃、慎重的文件。章程在被批准以后要保持稳定，不能轻易修改。
3.项目经理无权直接修改章程，只能联系发起人提出建议
即使在规划和执行过程中发现章程有瑕疵，或者外部环境变化需要对章程进行调整，项目经理也没有权力直接更改章程——毕竟项目经理的权力就来自于章程的授权，章程的权力肯定要高于项目经理。
项目经理能做的就是向发起人提出建议，由发起人判断是否需要按程序对章程做出调整。
4.批准的章程可以分享给相关方，用于统一认识
作为关键相关方的成文共识，章程也可以成为一种沟通工具。已经批准的章程可以分享给内外部相关方（敏感项目除外）来解决一些共识问题，比如有人不清楚项目的关键目标和高层级需求，或者连项目经理的权限都要质疑等。项目章程是解决相关方对项目主要内容了解不清楚或认识不一致的有效工具。
5.规划阶段的核心任务：围绕章程制订项目管理计划，并获得批准
规划阶段，项目经理的核心任务是围绕项目章程制订项目管理计划，并且使项目管理计划获得相关方的批准。在这一过程中，项目经理要充分了解相关方对项目的需求和期望，利用团队成员的专业技能，在相关方充分参与的情况下制订各个领域的管理计划，并且将它们整合为一份内在协调的、能满足目标的项目管理计划。
6.制订项目管理计划必须以项目章程为基础
始终要尊重章程的权威性，项目管理计划不能突破章程的范围，因为章程代表着关键相关方对项目的重要共识，项目管理计划的制订是在章程的指导和约束下 对项目执行方法进行的详细规划，而不是重新定义。
从商业文件到项目章程再到项目管理计划，相关方对项目的理解随着工作的推进而逐渐细化，逐渐落实。
7.在项目管理计划获批前，不存在变更问题
在项目管理计划获得正式批准之前，项目的基准是没有建立起来的，这时各个领域初步制订的管理计划还在互相协调、互相权衡（进度快一些还是成本低一些，范围大一些还是风险小一些？）。因此， 初步制订的管理计划是可以直接调整的 ，这属于项目经理的整合管理工作，不需要走变更控制流程，此时不存在变更问题。
8.规划阶段结束的标志是开工大会，目的是展示相关方的支持和承诺
项目管理计划的完成代表着相关方对项目的具体内容和执行方法取得了共识，《指南》建议通过召开开工大会（Kick-off Meeting）的方式把这种共识发布出去。
召开开工大会的目的是展示相关方的支持和承诺，也就是说，让相关方公开认可项目的具体内容和执行方法，公开对项目表示支持。对于项目团队而言，成员要认可自己被分配的角色和职责，承诺完成交办的任务。
9.开工大会前，项目经理应该与相关方关于计划和责任达成共识
明确了开工大会的目的，我们就自然会理解项目经理在会议之前需要完成很多工作，比如获得相关方对项目管理计划的认可，清楚地分配项目团队的角色和职责等，这些共识需要在会上正式宣布和展示，但应该在会前就已经基本达成。否则，如果到会议上再表达出不同意见，项目经理就太被动了。
陈老师注
要区分两个会议——启动大会和开工大会。按照《指南》的翻译习惯，启动大会（Initial Meeting）是发布项目章程的会议，而开工大会/开踢大会（Kick-off Meeting）是发布项目管理计划的会议。启动大会近来考查很少，但是题目经常把Kick-off Meeting翻译为“启动大会”，所以我们见到“启动大会”的时候，最好对照英文来确认一下指代的到底是哪个会议。另外，我们通过上下文语境也可以做出判断，如果有信息指出这个会议要发布项目管理计划，那么就应该就是开工大会。
2.2.3 经典例题
例题2.13
项目启动大会计划安排在下周召开，且项目的进度较紧。然而，一名关键相关方拒绝批准项目管理计划，因为对产品性能需求的意见不一致。项目经理下一步该怎么办？
A.与关键相关方会面，并在启动大会前解决问题
B.召开启动大会，并在之后调整性能需求
C.承认关键相关方的意见，并获得大多数人的批准
D.准备变更请求，并提交给关键相关方
【思路解析】 看到“启动大会”我们要判断一下是Kick-off Meeting还是Initial Meeting，从“一名关键相关方拒绝批准项目管理计划”可以判断是前者。这个相关方为什么不批准？因为对产品性能需求的意见不一致，也就是不同意目前定义的范围。
开工大会上要展示共识，但现在共识还没有达成，项目经理有义务在会前解决这个问题，选项A是合适的。注意选项A并没有给出具体细节，只不过强调了通过沟通来解决问题这个正确的方向。
选项B的做法是先召开会议再调整需求，这是不行的，开工大会本身就是要展示共识的，不能逃避。
选项C和D的做法相当于因为这一个人的意见去调整其他人已经建立好的共识，这没道理。另外，要注意此时项目管理计划还没有被批准，因此不存在变更控制流程。
【参考答案】A
例题2.14
发起人有紧急的事务需要处理，临时离开公司，项目经理已经完成了项目管理计划需要审批，项目时间非常紧，项目经理应该怎么办？
A.等发起人回来审批后再开展工作
B.在项目章程中寻找是否有其他相关方有此审批权力
C.先开始工作，等发起人回来后再进行审批
D.获得相关方董事的批准
【思路解析】 读题目时，我们应该把“项目时间非常紧”勾画出来，这就是题目中给出的关键制约因素。对于制约因素我们要积极响应，不能等发起人回来审批后再开展工作，所以否定选项A。
当然，我们也不能在项目管理计划还没有获得审批的情况下直接开始工作，否定选项C。
我们应该选择既满足合规要求又能保证把项目推进下去的方式，因此答案是B“在项目章程中寻找是否有其他相关方有此审批权力”，也就是寻找替代性方案。现在既然已经有了项目章程，那么章程中应该对项目管理计划审批的权限和替代性方案有所规定。
注意选项B比D明显要好，选项B是程序性选项（按照事先定好的程序来），至于章程中规定的替代性审批人到底是谁，题目没有给出信息，我们并不知道；而选项D中的“相关方董事”是一个具体的选项。程序性优于具体性。
【参考答案】B
例题2.15
一个项目的团队成员分散在不同的位置，项目经理计划召开面对面的开工大会，但财务部门告知，因为组织的预算原因，近期都不能安排成员出差，项目经理该如何做？
A.把计划发给团队成员然后收集每个人的意见
B.使用虚拟会议方式完成启动会
C.要求获得预算，因为面对面会议是强制的
D.与每一个团队成员进行单独的开工会议
【思路解析】 “因为预算原因不能安排出差”是题目中给出的制约因素，我们就要响应它而不是去推翻它，所以选项C中还锲而不舍地要预算是不合适的。题目中并没有规定必须进行面对面会议，而在PMI看来，面对面会议如果受限制，使用虚拟会议是很好的替代方式，二者几乎是等价的。
A“把计划发给团队成员然后收集每个人的意见”，这是制订项目管理计划过程中的工作，不能取代开工大会。
D“与每个成员进行单独的开工会议”也是不妥的，开工大会要让各个相关方之间互相认识，建立起沟通渠道，并且公开展现对项目的支持和承诺，这是一对一开会无法做到的。
【参考答案】B
陈老师注
对于这道题以前很多人不理解，但发生新冠肺炎疫情以来大家都理解了，现在几乎所有会议都可以虚拟开，比如以前采购投标在开标时要求各投标人都派代表到场，但现在大家都可以接受虚拟开标的方式。甚至在2020年3月，全国人大召开常委会会议时都采用了现场出席和网络视频出席相结合的方式，可以预见未来虚拟会议将获得更广泛的认可。后文对“相关方缺席会议”这个情景做了更加细致的分析。
例题2.16
项目经理正在收集正式的项目需求。在进行相关方访谈后，项目经理意识到有些目标与项目章程中的目标不一致。根据在启动阶段获得的信息，必须高度关注该项目，以保持符合预算限制。若要管理需求并满足相关方的期望，项目经理应该怎么做？
A.将相关方的期望与项目章程中的目标调整一致
B.扩展项目章程以包含新识别到的目标
C.删除项目章程中与相关方目标不一致的目标
D.忽视可能超出项目章程中详述的范围的相关方目标
【思路解析】 这个题目很有代表性，很好地体现了PMI的价值观和思维方式，理解它可以帮我们做对很多题。
“收集正式的项目需求”是题目中的关键信息，意味着章程已经确定，具体的范围管理工作已经开始，项目处于规划阶段。所谓“正式的项目需求”是和项目章程中包含的“高层级需求”相对应的， 高层级需求不是“高级管理层的需求”，而是比较概要，比较核心，但并不具体的需求， 在制定项目章程的过程中，我们必须也只能就这个层次的需求达成共识。
在章程经过审批之后，项目进入规划阶段，我们开始进行具体的范围管理工作：先制订管理计划，然后收集需求、定义范围、创建WBS……这时收集的“正式的项目需求”就必须比高层级需求更加具体和详细，以此为基础，我们才能清楚地定义项目的范围。
现在的情况是，在正式收集需求的过程中，项目经理意识到相关方有些目标和章程中的目标并不一致。也就是说，相关方表达的具体需求和前面已经写在章程里的概要性需求不一致。
这时我们首先要做一个判断——章程的内容和相关方后续表达的期望哪个优先级更高？注意，章程优先级高！因为章程代表着关键相关方已经建立好的共识，必须予以尊重，不应该轻易否定。
因此，B“扩展项目章程以包含新识别到的目标”相当于接受了相关方新表达的期望。C“删除项目章程中与相关方目标不一致的目标”也是认为新目标比章程更优先，这两个选项从原则上就是错误的。
选项A和D在原则上没问题，都是认为章程更加优先，但哪一个更好？肯定是选项A。选项D的态度是忽视，也就是对于相关方超出章程范围的目标置若罔闻，这不利于促进相关方合理参与项目。我们应该和相关方沟通，表示对他期望的理解，向他解释章程的内容和严肃性，让他接受章程中现在已经达成的共识，这就是A“将相关方的期望与项目章程中的目标调整一致”，这样做既尊重相关方，又管控了他的期望，是最合理的。
这道题非常清楚地展现了遇到冲突时的处理方法，既要尊重权威性的文件，又要管控和调整相关方的期望，我们一定要牢牢把握这种思维方式，非常有价值。
【参考答案】A
例题2.17
项目经理加入一个大型全球项目，其中包含几位来自不同国家的人员，在规划阶段即将结束时，项目经理为项目开工大会准备了一份会议议程，其中一个议程事项是获得几个关键项目要素的一致性，在项目开工大会之前，项目经理应该怎么做？
A.制定相关方登记册，概述每位相关方的责任
B.详细审查项目目标，以确保所有参与者都了解项目目标
C.协同制定项目章程，并明确定义项目的进度计划、范围和预算
D.审查最终的工作分解结构，以便所有参与者都可以在会议中分配到任务
【思路解析】 “在项目开工大会之前”点明了规划阶段，开工大会的议程之一是“获得几个关键要素的一致性”。也就是说，获得几个关键要素的互相协调和共同认可。为此，项目经理在开会之前就应该确保所有参与者都了解项目目标，这才有利于达成一致意见，即选项B。
选项C中的“协同制定项目章程”肯定是错误的，项目章程在规划阶段之前就应该已经制定完毕并且获得批准了。
注意选项D的后半句本身就是错误的，我们并不能保证所有的参与者在开工大会中都分配到任务，因为参加会议的还有项目团队之外的相关方，我们不能向他们分配任务。
【参考答案】B
例题2.18
一家公司计划扩大其公司网站的服务范围，项目经理开始根据批准的项目章程收集详细的需求。为了就项目的可交付成果达成一致意见，下列哪些是项目经理可以采取的方法？（选两个）
A.与相关方和主题专家（SMEs）一起召开焦点小组会议
B.与关键相关方一起使用引导技术
C.与相关方一起进行头脑风暴
D.访谈关键相关方和发起人，以获取有关需求的更多信息
E.与关键相关方一起召开问题解决会
【思路解析】 多选题的处理方式和单选题并没有本质区别。从题目信息可判断出项目正处于规划阶段，“为了就项目的可交付成果达成一致意见”指的是正式的范围定义，这是一个必须达成共识的内容。因此，我们要从答案中寻找有助于达成共识的工具和技术，引导和问题解决会都是合适的。
访谈、焦点小组和头脑风暴都属于发散性的思维方式，有利于相关方集思广益，适合作为收集需求过程中的工具（即“数据收集工具”），但它们不能帮助相关方达成共识。
【参考答案】BE
2.3.1 识别方法
·在项目执行期间/阶段。
·正在努力进行可交付成果的工作。
·一位新项目经理负责管理一个处于规划阶段之后的项目。
开工大会后，我们要将获得批准的项目管理计划付诸实施，项目进入执行阶段。在题目中看到上述信息，我们就可以明确项目正处于执行阶段。执行阶段以开工大会为起点，以可交付成果基本完成为终点。
2.3.2 应对思路
1.要严格按照已经批准的计划和流程工作
这时项目管理计划已经获得批准而且发布了，所以我们要严格按照制订好的计划和流程进行工作，推进项目和产出可交付成果。此前我们一直在制订计划，促成共识，现在要开始执行计划，遵守共识。
2.变更问题主要发生在执行阶段，要严守变更控制流程
项目管理计划一旦获得相关方的批准，对计划的调整就必须进行整体变更控制。所以，主要的变更控制问题都发生在执行阶段，这个阶段我们要注意严格遵守变更控制流程。后文还安排了专门的情景讨论与变更相关的应对思路。
3.执行阶段的核心任务是：执行计划，努力解决问题，确保项目绩效符合基准
执行阶段，项目经理的核心任务是确保项目管理计划不折不扣地执行下去，并且努力解决对项目执行产生影响的各种状况——如出现问题要纠偏，发现风险要防范——从而确保项目符合之前制订好的计划，尤其是绩效要符合项目基准。
4.遇到问题，按照思维模型，先分析影响再考虑如何解决
执行阶段，项目会遇到资源短缺、频繁变更、意外状况等各种各样的问题，对项目经理主要的考查也就在于如何解决这些问题。本书为大家提炼总结了解决问题的一般性方法，形成了第三篇“问题解决的思维模型”，可以作为参考。
思维模型中有一个基本点很重要：遇到问题先分析影响，再考虑如何解决，“问首先”时尤其要注意这个顺序。
5.项目经理要承担责任，运用自身权力积极解决问题，努力维护基准
遇到问题时项目经理要秉承一个基本的理念，就是承担责任，利用自己的权力，积极主动地寻找办法和解决问题，努力维护项目现有的基准。既不要随意申请放宽基准，也不要动辄找发起人求助，要自己先想办法解决。
解决问题的常见方式包括：
·对于资源不足的问题，通过沟通、谈判、发起采购等方式获取资源，确保有足够的资源来推进项目工作。
·对于进度落后、资源过度分配等问题，通过调整项目的执行方法（如使用进度压缩、资源优化等工具）加以解决。
·对于团队和相关方之间出现冲突的问题，使用冲突管理、引导等技能，努力促成共识或形成决策。
·对于相关方不支持的问题，通过沟通了解相关方的期望，解决他们的关切点，从而获得他们的支持。
6.如果仍无法解决，可以发起变更，申请调整成本和进度基准
如果项目经理已经在自己的能力和权限范围内努力寻找了解决办法，却仍然不能完全消除问题的影响，这时就只能“找后路”，也就是发起变更请求，申请放宽成本和进度基准。同时，项目经理要与受到影响的相关方进行沟通，让他们对项目的状况做好心理准备，以调整相关方的期望。
7.三个不妥协：质量、范围、合规
在解决问题的过程中，有几条底线是不能触碰的，本书将其总结为“三个不妥协”，即不能采用的三种方式。
第一，质量不妥协
永远不用降低质量的方式去解决问题，不能因为资源短缺或进度滞后就降低可交付成果的质量。
第二，范围不妥协
范围基准建立以后，永远不用主动缩减范围的方式来解决问题。PMI对范围是高度尊重的，因为范围一旦变化，会产生牵一发动全身的影响，所以范围基准的调整比进度和成本基准还要慎重得多。
只有一种情况例外——已经批准的预算被削减了。因为在PMI的思维方式里，预算是由基于WBS（工作分解结构）的估算加总得来的，所以项目范围和预算之间存在着一一对应的关系。如果已经批准的预算因为组织现金流紧缺等问题被削减了，那么相应地缩减范围（少实现一些功能）是合理的。这是唯一可以合理合法缩减范围的情况。
注意，这种情况指的是 已经批准的预算被削减，而不是项目费用超支， 如果因为项目本身的原因导致成本超支，就不能靠缩减范围来解决了。这两者的区别希望大家能够分清。
第三，合规不妥协
永远不依靠破坏合规性来获取利益。不能使用违反法律、破坏规则、违背价值观、不遵守计划和流程的方式来解决问题。
2.3.3 经典例题
例题2.19
在项目执行阶段，市场部通知项目发起人，中心小组提供的产品混合审查，需要进行细微变更，项目发起人指示项目经理包含变更，因为该变更不会改变范围或预算，项目经理接下来应该怎么做？
A.记录要求的变更并执行
B.为执行变更分配职责
C.为受影响方沟通该变更
D.召集团队来评估变更的影响
【思路解析】 开门见山表明是执行阶段，发起人指示项目经理做一个细微的变更，项目经理如何应对？注意，在默认的预测型环境下，关于变更有一个最基本的原则，就是一切都走流程，哪怕是发起人要求变更也不能直接变，而应该召集团队来评估变更的影响，提出变更请求。
变更问题实际是执行阶段遇到的首要问题，但因为后续还有专门的情景来讨论，所以在此处就不过多列入相关例题了。
【参考答案】D
例题2.20
项目出现了延误，高级管理层要求项目经理，即使使用额外资源也要按期完成项目，这时项目经理应该怎么做？
A.快速跟进
B.赶工
C.使用关键链法
D.使用提前量与滞后量
【思路解析】 “项目出现了延误”其实就已经告诉我们这是执行阶段。因为延误意味着比基准慢了，说明此时基准已经建立起来，即项目管理计划已经获得批准。
把落后的进度追回来需要使用进度压缩工具，包括赶工和快速跟进。“即使使用额外资源”是一个明确的指示，即可以通过增加资源的方式加快进度，也就是赶工。
在有额外资源可以投入的情况下，赶工优先于快速跟进。
【参考答案】B
例题2.21
在一个项目的执行阶段，项目团队发现实施一个关键需求比预期更为复杂。这将影响项目预算和项目进度。项目经理下一步应该怎么做？
A.指导项目团队继续实施，并将该问题记录为范围蔓延
B.指导项目团队分析考虑可行性和影响的替代方案
C.请求增加预算和延长进度
D.创建一份变更请求，包含增加的复杂性
【思路解析】 “发现实施一个关键需求比预期更为复杂”也就是需求本身虽然没有变化，但工作量比之前估计得要高，如果不进行调整，项目将偏离基准。
遇到问题，项目经理首先要积极寻找方法，努力在自身能力和权限范围内把这个问题解决掉，从而维护住项目的基准，也就是B“指导项目团队分析考虑可行性和影响的替代方案”，即寻找是否有其他更简单的方式可以实现这个需求，选项B中还考虑了可行性和影响，是比较妥当的。
选项C中遇到困难就申请增加预算和延长进度，属于直接“躺平”，选项D的表述本质也类似，都不是积极的处理方式。
【参考答案】B
例题2.22
在项目实施阶段，你意识到在项目计划中遗漏了一项产品功能，这将最终导致无法满足要求，这时你应该怎么做？
A.更新项目进度计划和预算
B.向变更控制委员会提交变更申请，并重新制订项目基准计划
C.依据修改的进度计划与客户协商一个新的交付日期
D.通知高级管理层，并为变更预算和进度计划采取必要的步骤
【思路解析】 “遗漏了一项产品功能”也就是此前范围的定义不完整，这当然要进行纠正，这种纠正肯定会表现为对项目各种计划的变更，所以选项B是比较好的，向变更控制委员会提交变更申请，并重新制订项目基准计划（可能包含范围、进度和成本）。
选项D的陈述本身并没错，但漏掉了范围的变更，所以不如选项B完善。
【参考答案】B
例题2.23
在项目执行阶段，项目经理发现完工估算（EAC）高于完工预算（BAC）。在确认过计算的准确性后，项目经理应该做什么？
A.为项目相关方准备自下而上的EAC值
B.请求项目发起人批准完工偏差（VAC）预测
C.根据EAC和BAC请求项目发起人批准成本绩效指数（CPI）
D.基于完工尚需绩效指数（TCPI）的评估采取行动
【思路解析】 挣值是学习的难点，但我们不必对挣值望而生畏，很多时候挣值的题目根本用不到公式和计算，这道题就是典型例子。
哪怕已经忘掉了准确的概念，看字面意思我们也能理解：完工预算（BAC）是在项目规划时制订的总预算；完工估算（EAC）是站在目前这个时间点上， 按照此前项目工作的绩效状况 重新估计出的项目执行完毕的预期总费用。
现在发现完工估算高于完工预算，也就是说，按照项目之前的绩效估计，到项目完工的时候成本会出现超支。而计算的准确性已经确认过，那么项目经理应该做什么？
项目绩效已经变差，项目经理应该积极寻找解决办法，把绩效追回来，保证在原有的预算范围内完成项目，因此应该是D“基于完工尚需绩效指数（TCPI）的评估采取行动”。完工尚需绩效指数（TCPI）就是为了解决这类问题而存在的，它告诉我们， 如果想要确保在原有的预算范围内完成项目，项目后半段的成本绩效指数应该要达到什么水平？ 可以看出，以TCPI为目标，调整后半段的工作方式，就可以保住原有的预算水平。TCPI这个参数的计算，本身就反映了尊重基准和维护基准的思维方式。
B“请求发起人批准完工偏差（VAC）预测”，这就是“躺平”了，项目经理不去想办法而希望发起人同意项目超支，这是不正确的。
大家可以看到，我们并没有使用具体公式就解决了这道题，无须畏惧挣值。
【参考答案】D
例题2.24
对你项目中的混凝土浇筑进行检测时发现，35%的混凝土没有达到公司的质量标准。你敢肯定这样的混凝土使用起来没有问题，而且你认为没有必要达到公司标准，你应该怎么做？
A.改变质量标准，以现实数据为基础
B.在报告中声明“已达标”
C.保证剩余的混凝土要达标
D.报告未达标的部分并寻求一个解决方案
【思路解析】 这道题目其实考查的是价值观。“35%的混凝土没有达到公司的质量标准”是一个客观事实，我们必须尊重，所以首先否定掉选项B。
“你敢肯定没达标的混凝土使用起来没有问题，而且你认为没有必要达到公司标准”，也就是说，项目经理认为公司标准定得过高了，这时我们要做出一个选择——个人的判断和公司的标准，谁更权威？毫无疑问，标准更权威。首先，个人判断未必正确；其次，即使个人判断在实质上正确，我们也必须尊重程序正义，不能直接否定质量标准。调整质量标准也属于一种变更，需要通过变更流程进行，而且从常识也可以知道，修改质量标准应该非常慎重，所以否定选项A。
C“保证剩余的混凝土要达标”，这句话本身没有硬伤，我们需要看看选项D再做决定。
D“报告未达标的部分并寻求一个解决方案”，未达标是客观事实，所以要诚实汇报，这是正确的。对于质量未达标的部分，最好的方式是组织专家评审，让设计单位、检测单位、监理单位等相关方共同到场，对于这些未达标的混凝土做出科学的鉴定结论——如返工、降级使用或者不作处理等。同时，也可以申请对你认为过高的质量标准进行评判，确认是否需要调整，这都可以包含在“寻求一个解决方案”里面。很明显，D相对于C是更合适的选项。
【参考答案】D
2.4.1 识别方法
·一个项目即将完成。
·一个项目的用户验收阶段。
·在项目的收尾期间。
·项目已经完成验收和成果的移交。
当可交付成果基本完成，项目就进入了收尾阶段。收尾阶段也是项目的最后一个阶段，以项目全部工作的结束为终点。在题目中看到上述信息，我们就可以确定项目正处于收尾阶段。需要注意的是，收尾阶段不等于五大过程组中的“收尾过程组”，前者是时间维度，后者是管理维度。
在日常工作中收尾阶段容易被忽视，但在PMP考试中却是非常重要的考查点，本书为收尾阶段总结了下列应对思路。
2.4.2 应对思路
1.收尾阶段，首先要完成对可交付成果的验收
做项目就是要交付成果，因此，在可交付成果完成后，我们必须让客户以正式的方式对成果给予认可，也就是进行验收。
验收工作是收尾的首要任务，是后续工作的基础。有了验收的结论，我们才能继续开展经验教训收集、绩效评估、完成最终报告等其他工作。
2.如果成果不合格，必须进行缺陷补救，确保交付合格产品
如果验收时发现成果不合格，必须进行修正，确保最后交付的产品一定满足质量标准并且符合事先约定好的范围。修正不合格的成果使其符合标准，称为缺陷补救，这也是变更的四种形式之一，需要通过整体变更控制流程来完成。
验收合格后，成果要移交给使用成果的相关方，一般是运营部门或者客户。
3.收尾阶段必须总结经验教训，转移回馈给组织
PMI非常重视知识管理，体现在收尾阶段，就是经常考查经验教训的总结和转移工作。
项目经理有责任在项目过程中指导团队成员持续记录和积累经验教训，并在收尾阶段组织团队对经验教训进行归纳、整理和总结。总结后的经验教训要转移给组织，以更新组织的知识库和经验教训库，丰富其组织过程资产。这项工作经常和“识别时间点”中的“问未来”联系起来。
4.收尾阶段要总结归档各种信息，交接清楚责任义务
收尾阶段还有一些需要注意的工作，如项目信息总结归档、团队绩效评价、最终报告发布、满意度调研，以及处理各类权责。
注意，在项目收尾时，组织和客户、供应商之间往往还有一些责任义务没有终结（比如质保条款），项目经理要做的不是终结这些责任义务，而是明确它们的边界，把处理问题的权责清楚地转移给运营部门，确保项目收尾后的权责清晰。
5.项目收尾的最后一项工作是解散团队，释放资源
如果考查收尾工作的执行顺序，我们要注意，最后一项工作应是解散团队，释放资源，也就是让团队中的所有人回到原来的工作岗位（各自原来的部门）。资源释放，意味着项目经理不能再使用资源进行任何项目工作了，所以这一定是最后一件事。
总结一下，收尾工作的总体顺序应该是：验收—移交—总结—归档—释放。
6.项目经理的权责在项目收尾后终结，此后责任转移给运营
项目是有始有终的，项目经理的权力和责任也相应地有始有终。项目经理的权责始于获得初步任命，正式确立于项目章程的发布，终结于收尾阶段的结束。
收尾顺利结束，意味着项目经理已经完成了成果的验收，并将成果移交给了相关方，项目相关的保修等遗留责任和义务也已经交接清楚。此后，对于已经移交的成果，项目经理将不再是负责人，如果成果出现问题，应该由交接后的负责人（一般是运营经理）牵头解决。
7.项目终止或者取消等异常结束，也要进行收尾
即使项目在完工前被提前终止或者取消，也要进行收尾工作。除了可能不再需要验收以外，异常收尾的工作步骤与正常收尾没有本质区别，如移交中间状态的可交付成果、收集经验教训、归档信息等。异常结束的项目在收尾时还要总结说明项目未能完成的原因。
2.4.3 经典例题
例题2.25
六个月后，位于五个不同国家的项目团队完成了任务。项目经理首先应该做什么？
A.请求验收项目可交付成果
B.为关键相关方安排一次项目收尾会议
C.解散项目团队以优化资源分配
D.准备技术文件以便移交给运营
【思路解析】 “完成了任务”指的就是可交付成果已经生产出来了。“问首先”强调步骤顺序，那么在顺序上，完成对可交付成果的验收是第一位的。如果不完成验收，我们既无法把成果移交给运营，也无法召开收尾会议，更不能在验收前就解散团队。
选项中列出的这四项工作，执行顺序应该是A—D—B—C。
【参考答案】A
例题2.26
在项目收尾期间，项目经理与客户一起审查可交付成果。客户表示了对其中一个可交付成果的担心。项目经理接下来应该怎么做？
A.接受这个问题为缺陷，并创建变更请求
B.评估变更并更新项目文档
C.使用需求跟踪矩阵，核实已完成的需求
D.证明该可交付成果已经由一名关键用户核实
【思路解析】 “项目经理与客户一起审查可交付成果”可以理解为正在进行（可能是初步的）验收，客户 表示 了对成果的担心，注意“表示”“声称”“主张”等词在读题时一定要勾画出来，因为这属于单方面的想法，未必代表客观事实。遇到这种情况我们应该先去核实，确认成果是否满足事先约定好的需求。
验收时核实需求最常用的工具是需求跟踪矩阵，需求跟踪矩阵建立了一个跟踪链条，把客户的具体需求向上连接到它的来源（用户的根本需要，即高层级需求和商业需求），向下连接到实现这个需求的可交付成果。在收尾阶段，我们经常使用需求跟踪矩阵来验证成果与需求之间的关联性。
A“接受这个问题为缺陷，并创建变更请求”的意思是已经承认这个成果没做好，要进行缺陷修复了。但这样做的前提是成果确实不符合需求，现在这一点还没有经过核实，没必要“心虚”。核实也要以事实和计划为依据，不能偏信客户单方面的想法。
选项D的思路也是想说明成果没问题，但是和选项C相比较，我们会发现选项C这种方式更加符合PMI的价值观，要验证成果没有问题，最好的方法是使用双方共同认可的文件和工具，而不是由某一个用户去核实， “按照程序核实过”比“由谁核实”要重要得多。
【参考答案】C
例题2.27
由于财务问题，客户取消了一个接近完成的项目，项目经理下一步应该怎么做？
A.立即解散所有项目资源
B.请求项目发起人批准停止工作
C.记录经验教训
D.完成剩余的任务
【思路解析】 这道题虽然情景很简单，但非常典型，值得注意。“客户取消了一个接近完成的项目”意思是取消已经成为既定事实了，取消也是项目的一种结局，一般而言，客户是有权力这么做的。
项目既然确定取消了，是否还需要完成剩余任务，继续开发可交付成果？不需要，所以我们不能选择D。虽然接近完成被取消确实很可惜，但是成果已经不需要再继续开发了。
停止开发成果不意味着停止项目工作，所以不应立即解散所有项目资源。 被中途取消的项目同样要完成收尾工作 ，包括对中间状态可交付成果的移交、经验教训的收集、信息的归档等；如果立即解散所有项目资源，收尾工作就没法做了。
只要项目盖棺论定有了明确结局（如通过验收、终止、取消），就要开始经验教训的汇总整理工作了，这个半途而废的项目肯定有更多经验教训需要我们去记录。
【参考答案】C
例题2.28
一家公司的新产品系列将在两个月内发布，95%的项目任务均已完成。但是，管理层却决定终止产品发布并取消项目。项目经理下一步该怎么做？
A.根据原始计划完成项目
B.立即停止所有项目任务
C.释放资源并且记录项目的状态
D.关闭项目并且更新经验教训
【思路解析】 这道题和上一道很类似，项目只差“临门一脚”，管理层却决定终止产品发布并取消项目。这就是盖棺论定，项目确定取消了，这时项目经理下一步应该怎么做？
A“根据原始计划完成项目”既没必要且不合规。
B“立即停止所有项目任务”也是不妥的， 项目任务不仅包括开发可交付成果的工作，也包括收尾工作 ，这些任务是要继续进行的。
C“释放资源并且记录项目的状态”，这更像项目暂时中止的处理方式。
选项D是合理的，关闭项目并且更新经验教训，一个完成了95%的任务却被取消的项目，应该是有颇多教训需要分析和记录的。
【参考答案】D
例题2.29
一个项目已经完成50%，进度落后并且成本超支。由于有其他更高优先级的项目，项目发起人已经撤出资金，职能经理已经把所有团队成员分配给项目B。项目经理应该怎么办？
A.计算ETC和EAC
B.为项目B召开启动会
C.创建变更请求
D.记录并存档项目的经验教训
【思路解析】 项目完成一半但绩效不好，“由于有其他更高优先级的项目，项目发起人已经撤出资金，职能经理已经把所有团队成员分配给项目B”。注意把“已经”这种表示盖棺论定的词圈下来，总结一下，就是项目没做好，所以钱被停掉了，人也被调走了，项目经理应该怎么做？
选项A要计算ETC（完工估算：根据此前的绩效估算，完成项目时的预期总成本）和EAC（完工尚需估算：根据此前的绩效估算，为了完成项目还要花费的成本，等于ETC减去AC），意思是还要预测项目未来的成本状况。这种趋势分析在项目正常进展时是需要的，在评估项目是否取消时可能也是需要的，但现在项目取消已成定局，不需要再做了。
B“为项目B召开启动会”，虽然你的团队被重新分派到项目B了，但B项目的项目经理并不是你，这属于越俎代庖。
C“创建变更请求”也没有必要，因为项目已经取消了。
D“记录并存档项目的经验教训”是合适的。
【参考答案】D
项目已经完成验收和成果的移交，项目经理应该做什么？
例题2.30
A.培训团队成员以提升技能
B.立即停止所有项目任务
C.咨询客户新项目的需求
D.将PMIS上的信息进行收集
【思路解析】 项目已经完成了成果的验收和移交，下面应该开展经验教训总结和信息归档等收尾工作，既不能停止所有任务，也没必要再培训团队成员，而咨询客户新项目的需求就更有点越权了。
项目经理应该收集PMIS上的信息，PMIS为Project Management Information System的简称，即项目管理信息系统，是辅助项目管理的信息化工具。从企业的大型软件平台到手机的应用程序，PMIS有着不同的表现形式，其中保存着项目相关的活动、人员、预算等各种各样的信息。因此，收集PMIS上的信息，就是对项目过程信息的整理归档，这对收尾来说是很重要的工作。
【参考答案】D
例题2.31
由于不可避免的情况，项目在完工前终止。收尾项目时，项目经理应该做些什么？（选三个）
A.准备变更管理文档
B.准备正式文档说明项目为何终止
C.更新效益现实文档
D.将未全部完成的可交付成果进行移交
E.为团队成员重新分配任务
F.解散团队成员
【思路解析】 掌握了收尾的应对思路，多选题一样可以处理好。
项目异常结束，尚未全部完成的可交付成果也要进行移交，经验教训总结工作当然不能遗漏，其中要包括对提前终止原因的分析和记录。对于团队成员，项目经理应该在完成收尾工作后将他们撤回职能团队，但无须也无权为他们重新分配任务，这是职能经理的工作。
【参考答案】BDF
例题2.32
项目经理在预算范围内按时成功收尾项目，最终产品已移交运营进行管理。供应商提供的一个部件发生故障，但仍在保修期内，运营经理希望由项目经理来采取相应纠正措施，包括使用剩余的项目预算来支付维修费用。项目经理下一步应该怎么做？
A.重新审查项目，确定是否有足够的剩余资金来支付维修费用，并采取纠正措施
B.要求法务部门对供应商采取法律行动，以维修与更换故障部分
C.将问题上报给高级管理层，以防止运营经理不采取相应纠正行动
D.建议运营经理审查采购文件，并遵循供应商合同中规定索赔程序
【思路解析】 读题时要勾画出关键信息，项目已经“在预算范围内按时成功收尾”，说明这个项目按照要求较好地完成了，题目还追加了一句“最终产品已移交运营进行管理”，其实成功收尾本身就意味着产品应该已经移交了，比如建设一条生产线的项目，在建设完成验收合格之后，生产线已经移交给运营部门使用了。
现在一个部件在移交后出现故障，运营经理希望项目经理来采取相应的纠正措施，他还盯上了项目剩余的预算。看到这里我们内心先要做一个判断——既然项目已经成功收尾，产品也已经移交，这时产品出现问题，应该由运营经理还是项目经理负责解决？
相信大家可以得到正确的答案， 移交意味着管理权责的转移， 所以现在对故障部件进行维修处理应该由运营经理负责。既然如此，把所有需要项目经理牵头处理的选项全部排除掉，我们就会发现正确答案已经呼之欲出了。
选项A中的错误是很明显的，虽然项目确实有剩余预算，但是在项目收尾后这部分预算的所有权已经归还给组织，项目经理不再有动用的权力。
B“要求法务部门……”仍然是项目经理牵头解决，这是错误的，而且在方法选择上也有问题： 遇到争议的时候不要直接使用法律手段 ，应该先进行协商，尝试通过双方直接沟通来解决问题，这样成本是最低的。如果协商不成，再使用替代性争议解决方案ADR（Alternative Dispute Resolution，即非诉讼、非仲裁的手段，如调解、专家裁定等）。如果ADR仍无法解决，最后再选择使用法律或仲裁手段。
选项C中项目经理的主动性就更加过头了。
选项D中的责任关系是正确的，项目经理的作用是“建议”而不是牵头，因为部件还在保修期内，所以建议运营经理审查采购文件，遵循合同中的规定索赔程序。毕竟项目经理对项目情况比较熟悉，因此提出建议和想法都是可以的，但是责任关系不能弄混。
【参考答案】D
陈老师注
这本质上又是一道考查价值观而非具体知识的题目，PMI强调的核心价值观是比较抽象和笼统的，看起来像是“正确的废话”，我们的工作就是把这种抽象的价值观解读成容易理解和落地的操作方法。
比如基础价值观中的“责任”，在执行阶段我们就不断强调，项目经理遇到问题必须在权限范围内努力想办法解决，这就是责任——该你干的你必须干。同时， 责任还意味着“不该你干的就坚决不要干” ，本题就是很好的例子。
例题2.33
一个建筑项目已经完成并成功收尾。两个月后，出现一个缺陷。谁应该负责纠正这个缺陷？
A.项目经理
B.项目发起人
C.运营部门
D.项目团队
【思路解析】 理解了“责任”的意义，本题就很简单了。成功收尾意味着成果的验收和移交都已经完成，因此责任转移到运营部门身上。
【参考答案】C
例题2.34
一个项目已经结束，新系统已正式上线并完成了所有的验收程序。客户要求项目经理调查系统用户流失率高的原因并及时解决。项目经理发现是由运营团队不熟悉新系统而导致服务用户的响应慢造成的，项目经理应进行哪一项？
A.要求项目团队评估根本原因，纠正问题并记录经验教训
B.审查收尾文件，确认已按合同要求完成了知识转移工作，将结果报告给客户
C.将客户的投诉上报给项目发起人，分配资源解决该问题
D.审查风险管理计划，确定是否提前识别和规划该问题
【思路解析】 已经结束的项目在运营期间发现问题，项目经理定位了问题的原因——运营团队不熟悉系统。既然项目已经结束，项目经理就不再负有解决这个问题的首要责任，这点我们一定要注意。所以哪一项合适？
A“要求项目团队评估根本原因，纠正问题并记录经验教训”，这是在项目过程中发现问题的处理方法，既然已经收尾了，这件事不应由项目经理来做。而且项目已经结束，项目经理不再对团队有调配权力。
选项B是一个好的方式， 项目经理无法对后续运营团队的绩效负责，只能审查自己权责范围内的工作是否完成了 。项目经理在此事上的责任，就是在移交产品的同时也完成相应技术文件的移交，从而把项目知识转移给运营团队。因此，项目经理应该审查收尾文件，确认已按合同要求完成了知识转移工作，将结果报告给客户。
选项C和D仍然是主动介入去处理这个问题。现在项目已经结束了，团队已经解散，这些工作是不需要项目经理再做的。
【参考答案】B