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“时间点”指的是题目要求我们解决问题所立足的具体时间，以下四种时间点涵盖了PMP考试几乎所有的提问方式：问现在、问首先、问事先和问未来。
不同的时间点代表着不同的提问逻辑，也直接影响我们对于最佳答案的选择，因此必须应用不同的应对思路，下面做详细解析。
1.1.1 识别方法
·项目经理现在应该做什么？
·项目经理能够如何完成这项工作？
·项目经理应该使用什么来进行回复？
如上面列出的，题目中如果问“项目经理 现在 应该做什么”，强调了 现在 ，或者使用“项目经理能够/应该怎么样？”这种默认的问法，都属于“问现在”。
“问现在”是题目中最常见的提问方式，大概占到一半左右的比例。
1.1.2 应对思路
1.重要优先：如果多个答案都合理，选择其中最重要、最能解决问题的方法
“问现在”考查的是解决问题的方向，而解决问题往往会有多种可行的手段，所以我们经常会在题目中见到不止一个选项有道理的情况。考纲改版后虽然增加了多选题，但单选题仍然占主体地位，这种必须从多个合理选项中选出一个的情况，给很多学习PMP的学员造成了困扰。
单选题的多个选项都合理怎么办？ 优中选优 ！毕竟现实中解决问题的手段也不是非黑即白的，项目经理需要综合考虑各方面因素，选择最佳手段。
需要注意的是，不同情景下“优中选优”的标准也是有所不同的，“问现在”的情况下，我们要从中选择 最重要、最能解决问题 的方向。
2.原则优先：选择最符合PMI价值观的方法
经过对PMI发布的知识体系、考纲和各类材料的长期跟踪，我们越来越意识到，PMP考试不仅是知识层面的考查，同时也是一种价值观的宣传贯彻。PMI有自己的基础价值观和围绕其建立起来的一套关于解决问题和处理人际关系的原则，这套原则是PMP考试的底层逻辑，会直接体现在考试中。
但这就带来一个问题，这套原则并非都以显性知识的方式清晰呈现，尤其是一些美国式的思维，在美国的文化背景下似乎是不言自明的，而对我们中国学员而言，由于文化背景的差异，我们并不能自然地建立起对它们的认识，甚至在许多地方可能有着相反的理解。中美两种思维方式有着各自发展的文化社会背景，在这里不去评述哪种更加优越，但既然我们要学习PMP，就必须理解PMI的底层逻辑，在考试中要以PMI的原则为原则。
本书会不断为大家介绍，哪些处理问题的方式是PMI所提倡的，哪些是PMI排斥的，这种价值判断都会体现在答案的选择中。面对PMP考试的巨大阅读量，要确保解题速度，一个行之有效的方法是先根据逻辑和原则排除掉明显的错误选项。有些做法本身就不符合原则——比如忽视相关方的意见、不尊重相关方的文化、依靠降低质量解决问题——它们在任何情况下都不可能成为正确答案，应该首先被排除掉。使用这种方法，很多时候可以直接排除掉一半选项，这大大简化了解题的工作量。
3.合规优先：必须遵守规则、流程和计划
在所有的原则里，合规是最基本的一条。PMI特别强调 在规则的限制下，按照事先规划好的流程和制订好的计划来开展工作 ，不能为了利益而突破规则、流程和计划。
解题时可能还会遇到一种情况——所有选项都有瑕疵（这也是PMI有意为之的），如何应对？还是同样的道理，“矬子里面拔将军”，从选项中选择方向最正确、最没有硬伤的。而不合规就属于最典型的硬伤，是必须规避的。
4.响应题目：对于题目中给出的制约因素，要进行考虑和响应
PMP考试的思路是让考生代入实际环境，以项目经理的视角来解决问题，而实际环境是复杂的，项目的进展也未必一帆风顺，这就会给我们解决问题带来一些制约因素，比如项目团队分布在不同国家、相关方与项目经理不配合、项目现在时间紧迫、项目成本已经超支……
作为项目经理，我们始终要注意，项目管理不是解决理论上“真空中的球形鸡问题”，现实中不存在理想环境。我们必须识别出题目中给出的制约因素，并针对这些因素的限制在应对手段上做出相应调整。如果团队分布在不同国家，那就无法开面对面会议或者集中办公；如果项目时间紧迫，那就无法搁置等待；如果项目成本已经超支，那就无法投入更多资源来加快进度……
有一些方法在题目中已经尝试过了，但没有效果，这种无效的尝试也可以理解为一种制约因素，告诉我们不能再重复尝试了，要找其他解决办法。
下面用经典例题来帮助大家加深对应对思路的认识。
1.1.3 经典例题
例题1.1
由于组织的变化，有些职能部门的资源将不再可能为项目工作，该组织缺乏内部资源来填补空缺。若要解决这个资源问题，项目经理应该怎么做？
A.在剩余的职能资源中重新分配工作量
B.重新制订项目进度计划
C.将这个人力资源问题上报给项目发起人
D.评估外部资源
【思路解析】 “项目经理应该怎么做”就是典型的“问现在”，遇到的问题已经说得很清楚——有些职能部门的资源无法再用，因此项目人手要不够了，而且组织内部还缺少能填补空缺的人手。
如果只从知识体系出发，面对这四个选项将无从下手，因为它们本身都没有逻辑错误，都在一定程度上能缓解现在遇到的状况，这时需要出场的是基于价值观的判断。
A“在剩余的职能资源中重新分配工作量”——人手少了，让剩下的人多干一点，这是很多人第一眼看上去就会选择的答案，因为它比较符合我们日常的思维方式，但是请注意，这非常不符合PMI的价值观， PMI强调资源和工作相对应 ，团队成员的角色和职责应该是清晰分配的，工作不能由其他人任意分担。所以，以后在题目中遇到A这种方式请不要选，这是PMI不提倡的。
B“重新制订项目进度计划”看起来似乎也合理——既然人手少了，那我就干慢一点。但要注意，项目经理有一个基本的价值观“责任”，要求我们在遇到问题的时候， 应该先想办法解决这个问题，从而维护住项目既有的基准 （保持之前定好的进度），而不是直接去调整基准。选项B这种遇到问题不去解决而直接申请放宽基准的做法，这里称之为“躺平”，是不提倡的。项目经理必须先努力寻找解决办法，如果在现有条件下确实解决不了，才可以考虑通过变更的方式来放宽基准。
C“将这个人力资源问题上报给项目发起人”也是很多人容易错选的，尤其是在一些文化上重视权威的单位，一线人员遇到问题就会习惯性地先找领导请示。但PMI的思维方式不是这样，后面在“识别项目阶段”会为大家总结，一旦我们获得授权成为正式的项目经理，就要立足于先用自己手头的权限解决问题。“将在外，君命有所不受”，只要不是遇到超出权限范围或无法解决的情况，项目经理不要轻易求助于发起人或者其他高层领导，必须自己先想办法。只有穷尽了所有的手段仍然无效，而涉及的问题又很重要，才能去向领导求助。
D“评估外部资源”是PMI比较提倡的，在后续会有专门的情景“资源短缺/技能不足”为大家梳理PMI在资源使用上的优先级。简单说，PMI非常注意外部资源的使用，甚至认为外部资源与内部资源是基本等价的，因此在组织缺乏内部资源来填补空缺的情况下，就应该评估是否有外部资源可以填补上这个空缺，以确保项目未来的绩效。
综合对这几个选项的分析，这道题我们选择D是毫无疑问的。我们会发现，帮助我们找到答案的不是知识体系中的概念，而是在这个情景下 运用价值观去解决问题的能力 ，这就是情景模拟的基本思维方式。
【参考答案】D
陈老师注
本书将一律先给解析再给答案，以帮助大家建立起“阅读题目—识别情景—分析问题”的思路，独立掌握思路比知道某道题的答案要重要得多。
例题1.2
一个项目有五名主要发起人，其中三名常常向项目经理质疑项目的状态。项目经理应如何确保获取所有发起人的持续支持？
A.将该问题记录在问题日志中
B.将该问题上报给项目管理办公室主管
C.与发起人开会，以了解他们的期望
D.与团队开会，以设定期望
【思路解析】 这又是一个典型的情景“相关方不配合/不支持”，那么如何让相关方从不支持转化为支持？有一个基本的方式——通过沟通了解他们的期望，弄清他们不支持的原因，然后解决他们关切的问题，从而让他们转变态度。所以我们应该选择C“与发起人开会，以了解他们的期望”。
值得讨论的是A“将该问题记录在问题日志中”，在目前情况下，这个做法是否正确？是的！关键相关方的不支持当然是个问题，将其记录在问题日志中是合理的，所以这个做法并没有错误，但这样做能够彻底解决问题吗？不能！真正能够解决问题的方式是选项C，而不是“记录在问题日志中”，所以我们要选择C。这就是“问现在”的逻辑， 考查的是解决问题的方向。
【参考答案】C
1.2.1 识别方法
·项目经理首先应该做什么？
·项目经理下一步应该做什么？
·项目经理应该指示团队下一步做什么？
如上面列出的题目中出现“首先应该”“下一步应该”，都属于“问首先”这种方式，相应地，英文一般会出现“next”这个单词，可以作为验证。
要注意，这种问法的考查方式变了：“问现在”考查的是解决问题的方向，而“问首先”考查的不仅是方向， 还要求在正确的方向上执行正确的步骤 ，所以我们的应对思路也要有所变化。
1.2.2 应对思路
顺序优先：如果多个选项都是正确的行为，要选择其中执行顺序在前的。
“问首先”情况下，如果多个选项都是解决问题过程中的合理操作，应该选其中执行顺序在前的步骤，比如：
·遇到问题时，分析影响，更新问题日志。
·识别出新的相关方/现有相关方发生变化时，更新相关方登记册。
·识别出新风险/已识别风险发生变化时，更新风险登记册。
·相关方提议变更时，分析影响，让其提交正式的变更请求。
这些记录、分析性质的工作可能并不是真正解决问题的手段，但在顺序上却是应该优先执行的步骤，执行了这些，才能保证把问题纳入合适的流程中加以解决。所以，选择答案的方式和“问现在”是有所不同的，我们通过题目来熟悉一下。
1.1.3 经典例题
例题1.3
一个项目有五名主要发起人，在一次状态会议上，其中的三名向项目经理强烈地质疑项目的状态。项目经理下一步应该做什么？
A.将该问题记录在问题日志中
B.将该问题上报给项目管理办公室（PMO）主管
C.与发起人开会，以了解他们的期望
D.与团队开会，以设定期望
【思路解析】 这道题目和上一道在题干上几乎一样，只不过问法不同。同样是发起人质疑项目状态，这时项目经理下一步应该做什么？注意要选择执行在前的步骤——先把这个问题记录在问题日志中，以此为起点，确保有人去跟踪问题并加以解决。
注意，此时我们不再选择C了，选项C是解决问题的手段，但在执行步骤上它应该排在选项A的后面，这就是“问首先”和“问现在”的区别。
【参考答案】A
例题1.4
在项目的关键时期，两个团队成员突然离开了项目，项目经理首先应该怎么做？
A.修改资源管理计划
B.提出变更请求
C.招聘新员工
D.分析影响，制订应对方案
【思路解析】 “两个团队成员突然离开了项目”属于遇到了一个突发性的问题，既然“问首先”，我们应该找“分析影响”或“记录在问题日志中”这样的答案，因此选择D。而选项A、B和C都是在记录和分析以后可能会采用的具体处理方案，不是首先要做的。
【参考答案】D
例题1.5
在项目进行期间，一位关键相关方辞职，公司安排了其他人来接替他，项目经理下一步应该做什么？
A.评估风险管理计划
B.与所有关键相关方沟通
C.更新相关方登记册
D.审查项目范围
【思路解析】 现有的相关方发生了变化，这时项目经理首先应该做的就是更新相关方登记册来反映这个变化。读题目的时候我们就要想到从选项里寻找类似的答案，如果有的话就必然要选，因为没有哪个步骤会更加靠前了。
【参考答案】C
例题1.6
在为主承包商建设一个现场时，项目经理得知确定施工方法所使用的信息是过时的，项目经理首先应该怎么做？
A.更新问题日志
B.将其添加到经验教训储存库中
C.寻求专家的专业支持
D.开展过程改进活动
【思路解析】 项目经理得知用于决策的信息是过时的，这当然是一个问题。因此应该首先选择更新问题日志，把这个问题记录下来，确保有人对其进行跟踪并加以解决。至于选项C和D是此后可能选择的解决手段，选项B是问题解决以后的回顾记录，都不是“首先”要做的。
【参考答案】A
1.3.1 识别方法
·项目经理事先应该采取什么不同的做法？
·项目经理如何在项目开始时管理此情形？
·若要避免这种情况，项目经理应该做什么？
·下列哪一项可以预防该问题？
以上几种问法统称为“问事先”，在所有的问法里面比例大概占到第二位。
“问事先”的逻辑要复杂一些，它并不是要求立足于现在这个时间点上去解决问题，而是把时间点拉回问题发生以前，探讨 如何避免这个问题的发生 ，所以它是一种具有预防性质的问法。问题里如果出现 避免、预防 等类似的词语，一般也可以按照“问事先”的逻辑来思考。
1.3.2 应对思路
1.先分析问题的根本原因，再从根源上和流程制度上消除这个原因
要想在事先避免问题的发生，我们需要追根溯源，分析这个问题的根本原因，然后再看哪一个选项能够消除这个根本原因，这就是“问事先”的思维方式。
根本原因分析的结果，一般都应归结到管理制度、项目计划和流程方面的问题，很少会归结到人的主观想法上，从制度、计划和流程上最彻底地加以改变，才能保证同样的问题不会重复出现。
2.主要的解决办法
（1）制订正确的计划和过程： 如果现在的问题是因为缺少计划和过程的指导造成的，事先就应该制订正确的计划和过程，让执行有章可循。
（2）确保执行正确的计划和过程： 如果现在的问题是因为有计划和过程，但没有正确执行造成的，事先就应该确保按照规则来执行，尤其是变更相关的问题，如果事先遵守了变更管理计划或变更控制过程，往往就不会再出现。
（3）让相关方尽早参与： 如果现在的问题是因为相关方参与过晚或没有机会表达自己的意见造成的，事先就应该让相关方尽早参与，充分表达自己的意见并进行沟通，从而将他们的期望整合到项目计划中。
（4）充分识别风险并制订应对计划： 如果现在的问题是因为未识别出不确定性事件造成的，那么事先充分识别风险并且制订相应的应对计划，就可以避免现在的问题。
（5）充分收集需求： 如果已经完成了双方约定的成果，但客户仍然不满意，那很可能是由于需求收集不充分造成的，事先应该更加充分和准确地收集需求。
3.有答案后代入题目，从前向后思考验算
对于“问事先”这种方式，在从后向前思考找到解决办法后，还建议大家做一个“验算”——把初步答案代入题设，再 从前向后 思考一下： 是否之前做了这件事，就可以避免现在的问题？ 如果思考验算通过了，那么就可以开开心心地把这个答案写下来，转移到下一道题。
1.3.3 经典例题
例题1.17
某个项目相关方常常在项目上提出变更。下列哪项是项目经理可以在项目开始时采用的管理此情形的最好方法？
A.向这个相关方说不，阻止他提出更多变更
B.尽早让项目相关方参与到项目中
C.找相关方老板交流，找出方法让相关方去其他项目
D.请求将相关方从相关方清单中删除
【思路解析】 “管理此情形”是题目中一个常见的说法，意思是解决和控制这个问题，要在项目开始时控制这个问题，就是典型的“问事先”。
相关方经常在项目上提出变更，这种情况对我们执行项目当然是不利的，如果是“问现在”，项目经理应该让相关方遵循变更管理计划，或者通过沟通来控制他的预期。但“问事先”就不是这个思路了，我们要看看在项目开始的时候做什么可以避免这个问题。
首先我们分析根本原因，为什么相关方现在不断提出变更？最大的可能是他前期没有参与，他的意见没有充分表达出来。因此，选择B“尽早让相关方参与到项目中”就可以避免这个问题。赘述。
有了初步答案后，我们再从前到后思考“验算”一下，发现行得通，确实是解决这个问题的好方式。
新考纲在“领域一，人员”的任务9“与相关方协作”中，专门强调了要“评估相关方的参与需求”“使相关方的需要、期望和项目目标趋于一致”，我们从本题中可以得到印证。
【参考答案】B
陈老师注
在读完本书后，我希望你能做到一点——对于这道题，即使不看题干只看选项也能得出正确答案，因为这道题的四个选项中，有三个是明显不符合PMI价值观的。
我们看A“向这个相关方说不，阻止他提出更多变更”，这个做法是不好的，外部相关方提出变更请求，我们当然不是有求必应，可以按照流程经过讨论、分析和审批不支持他的请求，但是不能阻止他提出变更请求，这是相关方的权利。选项C想要找领导把这个人踢走，看起来很痛快，但这种最痛快的方法往往都是PMI价值观不提倡的。选项D要把这个相关方从清单里删除，这个做法本身既错误又无法实现，另外，删除、忽略、阻止、强制……这样的方式往往都是不符合PMI价值观的。所以，如果对价值观掌握到位，我们可以坚决地把A、C、D这三个选项排除掉，从而直接解决这道题目。
例题1.18
在项目开工大会上，发起人要求对范围、进度和资源进行多项变更。项目团队发现规划工作没有正确完成。若要防止这个问题，项目经理应该事先实施的最佳实践是什么？
A.根据项目基准更新文档
B.定期安排与所有关键项目相关方召开规划会议
C.向项目发起人发送项目会议纪要
D.将项目发起人的请求登记在问题日志中
【思路解析】 “若要 防止 这个问题，项目经理应该 事先 实施的最佳实践是什么？”读题的时候要把“防止”和“事先”勾画一下，这就是典型的“问事先”。
开工大会是发布项目管理计划、展现相关方对项目支持和承诺的会议，本来这时相关方应该已经对计划达成共识，项目团队认领任务准备执行了，结果发起人还要对多项内容进行调整，这说明我们的项目管理计划没有获得发起人的认可，项目的规划工作没有做好。
那么我们就看看，以下哪一件事情可以帮助我们把规划工作做好并且获得相关方的认可。应该是B“定期安排与所有关键项目相关方召开规划会议”，通过定期开会，让包括发起人在内的关键相关方持续参与进来，进行充分讨论，从而体现相关方的想法，帮助我们把规划做得更好，并且达成共识。
代入选项B从前到后“验算”一下，发现确实可以解决这个问题，答案得到确认。
【参考答案】B
例题1.19
法律要求一个新项目进行环境影响评估后才可以继续执行。这将导致进度延迟和成本超支。若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？
A.将使用实施整体变更控制过程获得的结果纳入到执行计划中
B.请求作为例外情况按现状实施项目，然后考虑在未来项目的范围内增加环境影响
C.将该风险纳入风险登记册中，然后在该风险变成现实时重定进度基准
D.执行风险分析以指出这种可能性，并记录当风险变成现实时需要遵循的方法
【思路解析】 这是典型的“问事先”。法律要求新项目进行环评后才可以继续执行，使项目进度，延迟、成本超支，这个问题的根本原因是事先没有识别到要进行环评的可能性，所以当环评要求出现之后就造成了被动。
因此，彻底的解决办法就是D“执行风险分析以指出这种可能性，并记录当风险变成现实时需要遵循的方法”，用风险管理的标准术语表述就是“事先识别出这种风险，并且为它制订应对策略”。
我们代入答案正向思考“验算”一下，如果事先已经执行了风险分析，识别出来法律变化的可能性，就可以制订出相应的应对策略：比如准备好环评所需的各种资源和材料，一旦法律提出要求就可以迅速执行，或者预留一定的成本和进度储备，一旦要求做环评可以直接动用这些应急储备等，这些方式都可以避免出现现在进度延迟、成本超支的情况。
注意选项A把变更的结果纳入到执行计划中，这个做法本身是对的，但选项A是现在应该做的，而不是事先避免的方法。选项B希望不遵守法律要求，不合规。选项C前半句思路正确，但后半句的应对方法不完整、不完善。
【参考答案】D
例题1.10
项目经理最近发现，自己所管理的项目出现进度滞后，费用超支等问题，但是没有人及时汇报这些情况。项目经理做好下面哪一项工作就可以避免类似问题？
A.变更管理计划
B.沟通模型分析
C.沟通管理计划
D.相关方分析
【思路解析】 我们必须认清提问中所指的问题，才能找到对应的根本原因。现在的问题是进度滞后、费用超支吗？不是，是没有人及时汇报这种负面状况。缺少必要的汇报是一个信息传递问题，归属于沟通管理领域，因此，要从根本上解决信息传递的问题，需要制订并实施合理的沟通管理计划。
代入正向思考“验算”一下：如果事先制订了沟通管理计划，那么就应该规定了项目绩效出现问题时的汇报责任人和汇报时限，执行沟通管理计划就可以避免出现汇报缺失的问题。
可以看到，PMI非常注重用程序来解决问题，根本原因一般都归结到制度、计划和流程上，而不是归结为某个人的主观想法。
【参考答案】C
为加深印象，用两道题目来对比一下“问现在”和“问事先”的不同思路。
例题1.11
在项目执行期间，某些任务所花的时间比预期长，团队成员之间存在一些分歧，并且发起人要求迅速采取行动来解决这个问题。项目经理应该怎么做？
A.制定团队章程
B.与团队一起审查团队章程
C.与人力资源部门和团队一起开会讨论这个问题
D.实施冲突管理过程
【思路解析】 本题是“问现在”，既然这个冲突已经发生，并且发起人要求尽快解决，项目经理 现在应该 怎么做？答案是D“实施冲突管理过程”，也就是介入冲突，加以解决。具体方式很可能要使用冲突管理五种手段中的强迫/命令，因为只有这种手段能够最快解决问题。
注意不要选择C，团队既然已经分配给了项目，项目经理就应该首先承担起解决冲突问题的责任，人力资源部门作为职能部门不应该开始时就介入。
【参考答案】D
例题1.12
在项目执行期间，某些任务所花的时间比预期长，团队成员之间存在一些分歧，以至于发起人要求迅速采取行动来解决这个问题。项目经理事先应该怎么做，才能避免这个问题？
A.制定团队章程
B.与团队一起审查团队章程
C.与人力资源部门和团队一起开会讨论这个问题
D.实施冲突管理过程
【思路解析】 如果换一种方式，问项目经理 事先应该怎么做 才能 避免 团队成员之间出现严重冲突，也就是“问事先”。这时候就不能选择D“实施冲突管理过程”了，因为冲突管理是解决已有冲突的手段，而不是避免冲突的手段。
那么，哪个选项是避免冲突的良好方式呢？答案是A“制定团队章程”，团队章程是统一团队的价值观，帮助团队建立共识的文件，其中应该规定了团队的基本规则、沟通方式以及冲突的处理原则（比如团队可以约定尽可能私下解决冲突，遇到冲突要对事不对人等）。也就是说，如果之前已经完成了制定团队章程这个工作，团队的冲突就不应该扩大到如此负面的程度。
新考纲的“领域一，人员”中，至少有三个任务和冲突管理有关——任务1“管理冲突”、任务2“领导团队”和任务12“定义团队的基本规则”。从相应的驱动因素中我们可以看到，PMI非常强调分析冲突发生的背景，评估适当的冲突解决方案，通过团队章程以及类似的契约性共识（团队合同、社会合同）来影响团队成员和相关方，并且营造遵守基本规则的环境，管理和纠正违反基本规则的行为。
【参考答案】A
这两道题清楚地展现了“问现在”和“问事先”这两种问法之间的差别，我们在此前做题时可能已经隐隐约约有所感受，经过上面的梳理，我们的思路变得更加清晰和系统化，这样的逻辑分析，经常可以帮我们直接从答案中排除掉一半左右的选项。
1.4.1 识别方法
·项目经理应该做些什么来确保在未来的项目中不会发生这种情况？
·在结束项目之前，项目经理应该如何提高未来项目的绩效？
·项目经理应该如何防止再次发生这种情况？
如上面列出的问法统称为“问未来”，又可以分为两种情况：第一，问如何改进未来项目的绩效；第二，问如何在本项目的未来中规避问题。这两种情况的提问逻辑不同，应对思路也有所不同。
1.4.2 应对思路
1.在未来项目中规避问题，主要方式是：持续收集经验教训，并纳入组织过程资产
当问到未来的项目时，我们必须要先建立起一个基本概念——项目是有始有终的， 未来项目的项目经理未必还是你 。所以，即使想要帮到未来项目，我们也不能采用直接介入未来工作的方式，只能立足于本项目，使用间接的方法——即在本项目过程中 持续收集 经验教训，然后在收尾时对经验教训进行归纳、整理，转移给组织，从而丰富组织过程资产，以供未来的项目经理参考。
问未来项目时，答案中出现下列内容是要优先考虑的：
·收集和记录本项目的经验教训
·创建/更新组织知识库
·创建/更新组织经验教训库
2.在本项目的未来工作中规避问题，参考“问事先”
如果问的是如何在本项目的未来工作中避免某个问题，情况就不同了，项目经理要为本项目的未来负责，因此需要直接介入。在本项目的未来规避问题和“问事先”的逻辑是比较近似的，都是一种避免性、预防性的问法，要从阻断问题的根本原因入手。
可以想象，如果现在不开展正确的工作来规避本项目未来的问题，当未来问题真正出现以后，我们就会问，项目经理事先应该做什么来避免这个问题？答案会是相同的。所以， 在未出现问题时“问本项目的未来”和在出现问题后“问事先”，虽然两者时间点不同，但思路是一致的 。
1.4.3 经典例题
例题1.13
在成功交付一个项目后，项目经理注意到在项目过程中报告和解决的一些问题与其他项目中遇到的问题类似。项目经理应该怎么样做才能提高未来效率？
A.查阅组织过程资产以进行未来项目规划
B.获得项目发起人的反馈
C.针对类似项目对此项目进行标杆对照
D.与团队开会，以审查、记录和沟通经验教训
【思路解析】 很多人会直接选择A“查阅组织过程资产以进行未来项目规划”，注意， 这是未来的项目经理需要做的事情 ，现在的项目经理（你）能做的，就是对经验教训进行持续收集、记录、整理，然后转移给组织，以供未来的项目经理参考。
【参考答案】D
例题1.14
在实施一个新的IT系统后，公司遭遇持续不满。项目经理应该做什么来改变未来的客户满意度？
A.建立一个通用的软件模块代码库
B.确保更新项目管理信息系统（PMIS）数据并可用
C.安排一次与公司其他项目经理的会议
D.创建一个经验教训知识库
【思路解析】 本项目已实施但客户不满意，如何能改变未来的客户满意度？同样，通过分析本项目客户不满意的原因，创建一个经验教训知识库，用这种方式给未来的项目提供帮助。
【参考答案】D
例题1.15
在项目启动阶段，项目经理审查了经验教训知识库，项目经理得知，之前有一个项目因蔓延而失败，这个项目无法负担额外的时间和预算。为避免项目失败，项目经理应该怎么做？
A.拒绝所有超出范围的变更请求
B.管理关键相关方的期望
C.将该信息升级上报给发起人
D.包含严格和正式的过程批准变更
【思路解析】 读题时要勾画关键词“启动阶段”和“蔓延”。
项目还在启动阶段，说明下面问的“为避免项目失败”指的就是本项目，因此项目经理要为此直接负责。“蔓延”即范围蔓延（Scope Creep），也称为范围潜变，指范围在未经过整体控制的情况下一点点地发生扩展，是项目失败的常见原因。
之前项目因为范围蔓延而失败，其根本原因就是范围变更没有得到足够好的控制，所以要在本项目中避免这个问题，就必须针对这个根本原因，从相应的流程和制度上加以解决，对应的是D“包含严格和正式的过程批准变更”。这是我们自己所负责项目的未来，所以并不是通过记录经验教训来协助，而是 直接从制度安排上避免这个问题。
请注意，对于避免蔓延，选项D的思路是让变更流程更加严格和规范化，这是好的方式，而选项A“拒绝所有超出范围的变更请求”是不符合价值观的：首先，项目经理没有权力拒绝，外部相关方有权提出变更请求，而变更是否批准的结论应该由变更控制委员会做出；其次，从合理角度来讲，一个项目不发生范围的变化也是不可能的。之前项目的问题不在于发生了变更，而在于这些变更没有经过控制（蔓延了）， 所以我们要解决的问题不是让项目没有变更，而是让项目的变更要经过整体控制。
【参考答案】D
陈老师注
从上述思路可以看到，情景模拟的思维方式并不是从知识体系入手，而是直接从 题目给出的信息 入手，只要题目中出现了某些标志性信息，我们就可以把它归结到某种情景下，然后给出相应的应对思路。我们不需要也不可能把每道题目都归入49个过程中的某一个，也不需要去背诵输入输出关系，这就是情景模拟的基本理念。
掌握了这几种问法的识别和应对方式，我们会发现自己阅读题目的能力提高了，题目中的关键要素能够把握住了，提问的逻辑清晰了，考试能力就这样获得了提升。