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文明的生命周期与另一个生命周期——产品创新的生命周期非常相似。当今影响工业组织兴衰的动态因素与决定文明兴衰的动态因素也十分相似。开发创新产品的生命周期如图2-3 所示。
图2-3 产品创新的生命周期
1．负债： 所有创新，都是以负债开始，也就是说，为了获取资助和执行项目，都要依靠其他的组织资源。
2．愿景： 每一项创新都是受到愿景的激发，针对某人的需求，能够提供更优的解决方案（产品、技术或服务）。计算机和次日达的快递服务都始于一些人对美好世界的愿景。
3．坚持不懈： 创新者（通常被称为产品牵头人）需要坚持不懈地努力，才能在充斥反对声的时代浪潮中逆流而上，将愿景变为现实。
4．分歧： 这一阶段需要进行实验，通过探索不同的备选方案来验证概念的有效性，而不要过早地判断任何一个方案是“好”还是“坏”。
5．融合： 在先前探讨的诸多选择中，选择一个单一的原型投入市场。现在，组织里的所有部门都必须为产品的推出而齐心协力。
6．市场份额： 这是一段增长期。市场对新的创新产品进行评估，确定其与其他现有产品的比较价值。当达成理想的市场份额目标后，产品在市场上随处可见。
7．向内聚焦： 繁荣带来的是对内部问题加倍重视，如生产成本、规模经济和标准化，以最大限度地降低扩张成本，稳定产品质量和可靠性。
8．非赢即输战略： 当其他企业开始争相模仿新的创新产品时，组织的重心巧妙地从顾客身上转移到了同业竞争上。此时战略导向是 非赢即输 ，试图在竞争中实现自身利益最大化。
9．跟随竞争者： 在推出竞争性产品和重塑消费者期望的时候，向内聚焦导致了竞争优势的丧失。创新者现在变成了跟随者。
10．出局： 产品退出市场或被一种新形式所取代。这种新的形式可能来自组织内部，也可能来自竞争者。
想想我们是如何拥有灯泡、青霉素、最新发明的电子产品，以及无数其他提高我们生活水平的商品的。在每个案例中，产品生命周期的动态变化都清晰可辨。进一步思考那些已经过时的公司、产品或服务，马车让位于汽车，留声机唱片大部分被CD和MP3 所取代，传统邮寄服务大部分被传真机和互联网取代，这些生命周期的特征都很明显。
现在，请把自己的产品或服务放在产品生命周期图中，放在你认为它现在所处的位置。是刚刚接近理想的市场份额，还是已经处于顶端，抑或是正从高位跌落？
思考一下这两个生命周期所揭示的共同点——以及你可以将哪些经验教训应用于自身的情况，见图2-4：
图2-4 两个生命周期的共同点
二者惊人的相似之处反映出一系列严肃的问题。尽管我们的技术不断进步，尽管我们拥有无与伦比的学习和储备知识的能力，尽管随之出现了组织再造、平衡计分卡、质量和可靠性管理以及复杂的战略规划方法，可为什么在拥有这一切的情况下，我们仍然无法建立起能够长期生存的组织？人们不禁要问，是否有任何一个系统能够生存超过几十年……
这条黑暗隧道的尽头有一束光。组织确实有“跃迁曲线”从而避免下落的潜力。在下一章中，我将探讨这张全局图景的另一半——使你的组织打破生命周期宿命的生存法则。