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我们不能决定每一个销售员的性格、做事特点和内心的真实想法，但是既然选择销售这条路，那么在销售员为自己的职业生涯做规划、设目标的时候，管理者应该起到重要的指导作用，让他们都成为销售团队里“对的人”。所谓对的人，说得确切一点，就是他们会在销售工作中设定好自己的“人生三坐标”，即“我想做什么，我能做什么，我在做什么”。懂得这三个要点的人，就是销售团队中“对的人”。
“我想做什么”，意味着想做事。不断重复、熟练每个环节的规定动作，直至成为习惯，这些都是从事销售工作必备的方法和工具。但是管理者还需要本着让销售员“知其然，又知其所以然”的出发点，让他们弄懂学习这些方法和所要做的具体工作之间有着怎样的联系，这种联系的本身其实就是销售工作的内涵。
一旦销售员深刻理解了这些工作的内涵，就会自己建立工作思路上的底层逻辑：方法从原理来，而原理是基于根本目标的实现；销售的任务就是拿到结果，拿到结果意味着自己可以获取更多的回报。
明白了这个逻辑关系，销售人员就不会在学习规定动作和销售知识时感到枯燥、晦涩，甚至抵触，而是会主动理解、融入、乐在其中。于是，不得不做的事，就变成了销售人员自己想做的事。“授人以渔”，首先要让人对“渔”有想法，有欲望。
因此，在销售团队的制度中，也必须给辅导者和被辅导者设定明确的要求条款。比如，把“老带新”机制、管理者不定期授课、培训机制、销售人员轮训机制等，通过制度的形式固化下来，让每个人在销售工作的内涵上，都能够有见解、有心得、有方法、有感悟，然后分享出来，让整个团队都领略不同的“结网”的方法。
“我能做什么”，意味着能做事。我在各种授课、咨询场合，都一直在反复强调一件事：团队持续增长的一个重要底层逻辑是：帮助别人成长，通过别人拿结果。
我有一个学员，经营着一家医疗器械代理公司。有一天，他来找我，描述了现有销售团队的凄惨状况：在业务高峰期的那几年，他的销售团队一度发展到了50多人，但这两年由于种种原因，整个销售团队只剩下十来个人。
销售人员的锐减意味着业务的大量流失，他的企业现在已经处在悬崖边缘。在跟我讲完困境之后，他提出了一个想法，那就是招聘一个有经验的销售经理帮助他来重新组建强大的团队，然后把业务重新做起来。
我否定了他的想法。其一，真正有能力、有经验的销售管理人才很难招；其二，只要把现有的团队盘活，一样可以焕发出生机。我给他的建议是，先考察一下团队里剩下的销售员能做什么，再看看自己能做什么，然后再做决策。
我告诉他，团队里虽然走了一大半人，但留下来的显然是“想做事”的。所以，接下来要做的就是让这些想做事的人能做事。我当时给这个老板的建议是，让他躬身入局，因为他原来也是销售出身，而且只有他自己知道企业目前还能做什么，比如产品还能提供多少增值服务，给客户做多少让利，以及哪些开发中的客户值得继续深挖，等等。然后需要他把“能做什么”这些信息，告诉销售团队中还剩下的那些人。
在我的建议下，这个老板开始亲自带销售团队，从每一个人能做的每一件事入手，他开始手把手地示范规定动作、强调要领，一段时间之后，公司的销售情况逐渐好转起来。
“能做什么”，离不开现有的个人基础、文化知识、专业技能掌握情况，甚至还包括职业道德操守和行为习惯的养成等。所以，在制度建设方面，销售团队要从多个方面约束和规范销售员的日常行为，既包括工作中，也包括业余时间。
比如，可以强制规定每个销售员每周必须参加一次公司技术部门的业务培训，强制参加所销售设备的维修、维护技术、操作原理规范学习，以及所销售软件、系统的编辑原理学习，等等。也可以在制度中明确约定，销售要定期读完一本销售类的图书，并写出读后感，在团队中定期分享、集中讨论。
想做、能做，并且已经在做了，接下来，就是如何把事做成了。我们讲了许多销售的方法、心法，但是这些方法能不能在销售人员那里得到恰当的运用，进而把事做成，拿回结果，关键还要依靠执行力，所以管理者要给销售人员的执行力加上强有力的制度约束和保障。在这里，有三个思路可供参考。
（1）用制度确定责任人
市场策略定下来之后，销售目标也将随之确定，要让团队具备强大的执行力，就要依靠制度来确定责任人。我历来主张通过制度确定责任人，理由是，制度是硬性的，能够准确无误地将目标予以传达和贯彻。通过制度确定责任人，战略和信息不会被截留和歪曲，制定的目标也通过制度得以扁平化。比如，销售团队可以通过签订年度责任书，来公开每个人的业绩指标，让每个人都心平气和地接受目标的同时，也为完成目标而燃起斗志。
（2）用制度树立竞争观念
管理者可以通过设定与业绩目标完成情况挂钩的晋升制度、奖励制度，来激发团队内部的竞争氛围，进而树立大家的竞争观念。这样一来，不论是对同行业对手，还是对内部同事，所有人都会持有一种竞争者的心态，敢于竞争并且善于竞争，进而激发自身潜能，取得结果。
敢于竞争，意味着销售员具备自主意识，能够用敢打敢拼、不畏强手的精神，取得市场搏杀的胜利；善于竞争，意味着销售员充分了解自身的优势和不足，懂得如何扬长避短，使自己在做成事的过程中始终处于有利地位。
（3）用制度建立反馈机制
销售工作中，管理者得到及时的反馈是销售人员提升执行力的保障。在制度上，管理者建立的反馈机制要快速、真实、准确。
在阿里的销售团队，不论是周总结会，还是月度例会，或者是季度会、半年会、年度总结会，所有会议记录及纪要文件，都要求必须在当次会议结束后的24小时之内形成终稿，完成签发，并送达每个相关人手中。之所以对时间要求这么苛刻，是因为纪要具备时效性，会上做出的决定、安排、部署，必须在有效的时间内让相关人员知晓、签收，并据此执行。这是一种最直接的反馈。
在销售工作中，执行情况的好坏，要通过有效的反馈来传递。所以，管理者要通过制度，建立定期或不定期调研的工作要求，让具体负责销售的主管和经理随时掌握销售人员的工作完成情况，以及他们一个时间段内销售业绩的走势，从而实现趋利避害。
这就是“授人以鱼，不如授人以渔”。管理者除了要教会销售人员各种必要的销售规程、流程动作以及相应的规范，还要对这些方法进行思维上、意识上的丰富与强化，然后通过制度化这种相对强效的方法，让授人以渔的成果及效率获得大幅度的提升。