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我之前跟一些企业销售管理者沟通时，经常会听到这样的说法：团队中那些能创造70%业绩的员工已经足够优秀，不用再对他们进行培训了，倒不如把更多精力和资源放在那些还没开窍入门的员工身上。
这种想法似乎没有什么不对，但实际上忽略了一个非常重要的方面。员工业绩高，只能说明他在当前的团队当中属于佼佼者，并不意味着他的能力已经发挥到了极致。换句话说，培养销售人才，不光需要找到创造70%业绩的那20%的员工，还要让那20%的员工自身的业绩成倍地增长。
对于管理者来说，这是一个难度不小的挑战。充分发挥优秀销售人员的潜力和能力，激活他们的战斗状态，靠口头敦促或指示是不够的，还需要一系列具体的管理动作和措施（见图1—1）。
图1—1 让20%优秀销售人员业绩倍增的方法
（1）重燃梦想，激活心态
无论是自己在企业里带团队，还是去帮助其他企业培训销售管理者和销售人员，我都能清晰地感知到，很多销售人员在进入企业之初都有自己的梦想，哪怕只是简单地想要赚更多的钱。只要想法存在，我们就能将这些想法作为主观驱动力，去推动销售人员不断努力。之所以很多优秀员工会陷入懒散、“佛系”状态，通常有两种可能，一是他根本没有梦想，二是他忘记了自己的梦想，或者原先的梦想已经实现，但没有找到新的梦想。
一个没有梦想的销售人员，不仅很难进入优秀的行列，甚至连普通水平都无法达到。但没有梦想不代表没有潜力，如果销售人员有一定能力，还没有找到梦想，管理者就要与他进行面对面的深入沟通，尝试去扣动他的心灵扳机，重新点燃他的梦想。必要时，还可以拿出一些有效的激励手段，比如更高的收入、更高的职位等，去激活他的自我提升意愿。
反过来讲，能力一般，同时也没有梦想的人，就没有必要在团队中存在了。管理者的时间有限，与其浪费在这些“咸鱼”身上，不如去发掘一些更有潜力的新人。
（2）打开“天眼”，强化认知
有了积极心态后，我们还要帮助销售人员强化认知，让他们意识到自己所认为的足够优秀的业绩究竟是什么水平。
跟大家分享一个故事。一个村子里有个首富，自己盖了一栋4层的楼房，便觉得自己拥有了豪宅，非常高兴。但他到了大城市后发现，几十层的建筑比比皆是；等到了北京、上海等一线城市，他发现近百层的摩天大厦也不在少数。这时他才明白，自己所谓的豪宅只不过是敝帚自珍罢了。
同样的道理，一个销售人员的业绩在团队中还算优秀，但如果放在整个大区，放在全国来看，他的业绩可能只算是普通水平。所以，作为管理者，我们要帮助这些优秀的销售人员打开认知的“天眼”，让他们认清自己的定位，重新树立更高的业绩目标。
当然，有时仅仅帮助销售人员强化认知是不够的，管理者还要制定一些配套措施，确保认知可以作用于实践。比如，设置梯次的业绩考核指标，每个月按固定比例提升员工的业绩考核标准，督促员工按照更高的标准要求自己。
以我自己为例，当初我在阿里巴巴做销售时，每个月都给自己设置一个业绩提升标准，那就是增长30%。即便上个月业绩已经达到了较高水平，我也会要求自己本月继续提升30%，比如，我这个月定的目标是50万元，下个月的目标就是65万元。虽然不一定能完成，但至少在高目标的引导下，我会尽自己最大努力去实现。到年底时，我给自己定下的目标是每月200万元，虽然可能只完成130万元，但和我当年年初时13万元的单月业绩相比，已经实现了10倍增长。
对于销售管理者来说，也可以用同样的方法督促自己的团队成员。一个固定业绩考核指标升级标准，可以有效地改变优秀销售人员懒散、懈怠的心态，促使他们向着更高的业绩目标努力。
在此基础上，完成更高业绩考核指标所带来的收入增长，我们也一定要提前展示在销售人员面前，让他们意识到持续的努力不仅仅是为了完成公司布置的任务，也是为了给自己创造更多的收入。
（3）提高成交效率，增强首面首签的能力
积极的心态和正确的认知可以让销售人员拥有更加主动的工作态度和更高的业绩目标，但在具体工作中，想要实现业绩倍增，还要回到成交效率提升的具体问题上来。
在和一些销售管理者进行交流时，我发现他们和手下的销售人员都有一个共同的认知，就是销售是一件需要长期努力的事情，需要和客户不断沟通，才能最终实现成交。尤其在一些客单价比较高的企业中，这种认知更加常见。我之前在为某些公司提供培训服务时，甚至还有销售人员觉得一个100万~200万元的订单，跟踪3~5个月能签下来，就已经是万幸了。
但实际上，想要提升成交效率，最好的方式还是首面首签，也就是第一次与客户见面沟通后，就把订单签下来。很多时候，经过有效沟通，成交其实只差临门一脚。但很多销售人员总会在这个时候人为地增加成交难度，给客户考虑的时间，而影响成交的变故往往就发生在这个考虑的时间段内。所以作为管理者，我们必须告诉销售人员，能够首面首签的客户，一定要当场就签下来，避免夜长梦多。这也是打开销售“天眼”、强化认知的一个重要环节。
至于如何提升首面首签的能力，根据我之前训练自己和管理员工的经验，可以分为两个步骤（见图1—2）。
图1—2 增强销售人员首面首签能力的方法
①筛选自己的客户
我在从事销售工作之初，往往也要经过三五次，甚至七八次沟通，才能拿到最终结果。后来为了提升自己的成交率，我就开始刻意地训练自己，和很多意向很高的潜在客户沟通之后，如果当天没能实现成交，我就会暂时将其放在潜在客户列表当中，不再过多关注。过一段时间之后，再去跟他们沟通。
每天都用首面首签去要求自己，通过筛选客户的方式，找到能够首面首签的客户去刻意练习。训练的时间久了，自然就能提升这方面的能力。当然，战略性“放弃”的前提是，你确定已经和客户说清楚，他了解了你的产品，你也了解了他的需求。如果不是这样，就不要轻易选择放弃。
放弃只是暂时的，针对这些被战略性放弃的客户，在后续工作中，我们依然要拿出一些时间去持续地触达。通过客户关系的培养，等你确定这个客户可以首面首签时，再跟他进行重点沟通，邀约见面，并通过面谈直接敲定合同。
除了筛选能够首面首签的客户外，筛选客户还有一个重要环节，就是找到关键决策人。如果你对接的是中间人，或是客户的代理人，这些不具备直接决策权的人很难第一时间确认是否成交。
②根据不同类型的客户，选择合适的沟通方式
筛选客户很大程度上是为了了解客户，只有足够了解，销售人员才能根据客户的不同特点，有针对性地选择合适的沟通方式。
比如，面对自信且重视个人权威的“老虎型”客户，不要被对方的气势压倒，而是要在倾听的基础上，适当地提出一些自己的建议。建议的方向可以尽量向未来结果方面的内容靠拢，因为这类客户通常都是结果导向思维。
面对善于沟通的“孔雀型”客户，在沟通时应适当营造一种轻松愉悦的氛围，能够让他们更快地敞开心扉，更加有效地表达自己的需要。但我们在倾听时，也要自行判断信息的有效性，因为乐于表达的孔雀型客户常常会主动引导沟通节奏，为了避免沟通方向跑偏，我们要适时地“拨乱反正”。
稳重、有耐心的“考拉型”客户习惯于经过综合考量后再做出决策，面对这样的客户，我们要尽可能完整地去讲解自己的产品，并主动提出问题，帮助他们解决顾虑。
而“猫头鹰型”客户做事通常都有很强的目的性，换句话说，只要销售人员能快速地定位他们的主要需求，并找到能匹配这种需求的产品，成交就很容易实现。
最后，“变色龙型”客户属于纯粹的实用主义者，没有明确的个人倾向。与这类客户沟通，除了随机应变外，没有其他更好的办法。
我曾经为济南一家专营激光切割机产品的企业进行过人员培训，他们的主要问题就是销售人员业绩太低，平均每个月只能完成0.3单，一个订单要跟踪3~5个月才能完成。而通过我们针对性的培训，销售人员的梦想重新得到激发，也打开了“天眼”，明白了首面首签的重要性。更重要的是，他们学会了如何通过筛选客户，并针对不同类型客户设计沟通方案，提升了首面首签的能力。培训之后，这家公司的优秀销售人员的成交效率大大提升，公司每个月可完成200~300个订单，其中有40多个属于首面首签。
客户考虑的时间越久，就越容易因为一些其他因素分散注意力，影响最终成交。想要让优秀销售人员的业绩倍增，提高首面首签的能力，增加首面首签的比例，是不可或缺的一个环节。
总而言之，销售团队中最优秀的20%，就如同军队中的特种部队，是整个系统里战斗力最强的群体。虽然人员基数占比不高，却可以创造绝大多数的价值。而对于管理者来说，只要我们能够用好这群人，留住这群人，团队的整体业绩就能得到基本保障。当然，前提是我们可以帮助这20%的优秀销售人员保持甚至不断提升工作状态。
关注20%的优秀销售人员，并不意味着我们要放弃其他的销售人员。虽然他们现在业绩相对普通，但不代表他们的能力和成长空间就局限于此。
七窍通了六窍，看似一窍不通，但其实难能可贵，因为只要打通最后一个关窍，就可以造就一个人才。所以，在关注优秀销售人员，帮助他们提升能力，确保他们可以持续实现业绩倍增的同时，管理者也要拿出一部分精力帮助普通销售人员中有潜力、有能力的个体迅速成长。当然，在此之前，我们首先要找到这些销售人员业绩平平的主要原因，为解决问题提供方向指引。
（1）为什么这70%的销售人员业绩平平
说到销售人员业绩平平的原因，很多人首先想到的就是找不到客户，或者说客户资源开发能力不足。但事实上，这种问题并不多见。随着互联网和移动互联网技术的发展，企业的销售人员有很多有效的渠道可以去定位自己的目标客户，更何况现在很多企业已经引入了数字化的客户资源管理系统，能自动在全网范围内帮助销售人员收集客户信息。只有不够勤奋的猎人，没有找不到的猎物。只要销售人员愿意去开发客户，并且足够勤奋，客户资源的问题几乎不会出现。反之，如果销售人员不够勤奋，最大的可能是没有业绩，而不是业绩平平。
根据我对团队中销售人员的观察，我发现那些业绩平平的销售人员所遭遇的瓶颈，往往就出现在找到客户之后的具体对接过程中。由于专业销售技能的匮乏，他们往往无法与所有客户进行有效沟通，更不能很好地促成交易，最终才导致业绩平平（见图1—3）。
图1—3 70%销售人员业绩平平的主要原因
①沟通能力不足，成交转化率低
很多销售人员自身的沟通方式比较单一，通常只能对某种特定类型的客户产生效果，而对其他类型的客户很难实现有效沟通。这种一对多沟通技巧的欠缺，就导致销售人员无法将客户资源高效转化为成交，成交转化率自然较低。
我之前在做销售主管时，团队中有些销售人员对待客户的方式就很单一，对所有类型的客户都用一套沟通方式。面对“老虎型”客户不知避其锋芒，遇到“猫头鹰型”客户也不会分析其主要需求，总之就是不能以不变应万变。最终的结果就是，除了那些恰好对脾气的客户之外，其他类型客户的成交量非常有限。
沟通是销售人员的基本功，但也是最难提升的一环。这主要源于销售人员在过去的学习、生活和工作中，沟通模式已经固定下来，想要打破自己的舒适圈并不容易。
②成交能力欠缺，踢不好临门一脚
有些销售人员即使跟客户沟通得比较好，但到签单的最后一步仍然可能跑单。因为不擅长临门一脚，在沟通过程中总是让客户拖延时间。随着客户考虑的问题越来越多，顾虑也会越来越多，最终也容易放弃成交。有效的成交有限，业绩自然平平。
③首面首签能力欠缺，销售周期过长
这种问题在一些产品单价较高的企业中比较常见，为了促成一个订单，销售人员往往要长期与客户保持联系，通过不断地接触驱使客户做出决策。也正是因为如此，很多销售人员在成交前往往会很长时间没有业绩，或者业绩持续保持较低的水平。
我曾经为一家公司进行内训，但在前期的沟通交流过程中，我发现了一些问题。虽然从整体业绩水平来看，这家公司的发展还算不错，但仔细分析就会发现，那些光鲜亮丽的数据下，其实隐藏着销售团队工作效率低下的事实。
这家公司销售的主要产品价格为15万元，而大多数销售人员每年的业绩为80万元，从绝对数值来看，这些销售人员的能力水平好像还不错。但换算成成交量来看，他们每年其实只成交不到6个订单，而我当初在阿里巴巴每个月平均可以成交16单。虽然我当初销售的产品价格在4万~6万元之间，比这家公司的主要产品价格低了不少，但成交量的对比依然可以说明问题，毕竟产品的价格影响的只是受众群体，而不是销售难度。
我认为这个问题很严重，甚至会影响公司未来的发展，所以我跟他们的CEO就这个问题进行了深入沟通，CEO也意识到了问题的重要性，最终决定将培训主题进一步深入。最后，我们通过管理体系升级方面的培训，帮助他们解决了问题。
不管销售人员是有沟通的问题，还是成交的问题，抑或是成交周期的问题，归根结底都是销售管理者的问题。在为企业提供培训服务的过程中，我发现很多公司在晋升管理人员的时候，相对于其销售业绩，反而更重视所谓的“根正苗红”，也就是文化价值观的高度一致。如果是选拔中高层管理者，这种标准没什么问题，但基层主管工作中很重要的一个环节就是帮助销售人员提升能力。如果自身的能力都不够，又如何辅导别人呢？
有一个学员，他所在的企业在管理者晋升考核的标准中，就把价值观放在第一位。很多基层主管并不是出自销售精英，虽然价值观与企业高度一致，但关键的实操辅导能力却相对欠缺。每次团队中的销售人员有问题寻求帮助时，这些管理者自己都不知道问题出在哪里，更不懂如何去解决，只能搪塞说让他们去找那些资深的老销售寻找答案。有时候，销售人员成交失败了，客户流失了，管理者也不知道问题出在哪里，更没办法给销售人员进行经验总结和教训分析。
虽然这些管理者也非常勤奋，经常陪销售人员去拜访、去逼单，但效果却非常有限。外行指导外行，十次当中可能要失败七八次。长此以往，销售人员也不再信任管理者，大家各行其是，就算主管提出了某些指令，销售人员也大都阳奉阴违，最终的结果就是销售团队分崩离析。
同类型的问题，在企业当中并不少见。如果继续向深层次挖掘，我们就会发现销售管理者的问题其实是CEO的问题。CEO没有制定一个合理的晋升机制和考核标准，也没有注重销售管理者辅导、培训能力的提升，对基层销售工作知之甚少，这些都是顶层管理者的失职。
（2）从上到下的销售能力提升解决方案
既然团队中70%销售人员的问题根源都在各级管理者和CEO身上，那么想要从根本上提升这些销售人员的能力，CEO、各级销售管理者及销售人员都需要做出一些改变。总的来说，我们需要的是一个自上而下的系统的销售能力提升解决方案（见图1—4）。
图1—4 提升70%普通销售人员能力的解决方案
① CEO：务虚的同时，关注更多实际内容
在大多数企业中，CEO的职责就是制订发展战略规划、设计企业文化等务虚的环节。这些工作确实很重要，关系到一家企业生存和发展的基础，在实际工作中不可或缺。但除了这些务虚的事情外，一位合格的CEO还要关注一些实际的销售管理工作，毕竟管理是从上到下的系统工作，没有CEO的顶层领导，中层和基层管理者常常会走错方向。
a.合理设置管理者选拔标准
在销售管理方面，CEO首先要做的就是根据不同层级销售管理者的主要职责与核心能力，制定合理的管理者晋升标准。比如，基层管理者更需要销售技能方面的指导能力，中层管理者需要擅长团队之间的协调和调配，而高层管理者则更应具备打造管理机制和系统的能力。在考核员工是否可以晋升到更高层级时，就可以按照这种能力模型去进行比对，选择出符合模型要求的各级管理者。
b.陪访主管，以实践指导实践
为了确保管理者具备强大的管理能力，在日常工作中，CEO还应该阶段性地去陪访一下各级管理者，亲身体验一下他们在日常工作中是如何进行管理的，在前线是怎么辅导员工的。通过这种实际考察，CEO也更容易发现管理者身上的问题，并借助自己的经验和能力，帮助他们快速、有效地解决问题。
总而言之，我认为所有的CEO每天都应该照照镜子、揪揪头发，看看自己对公司的各级管理者是否了解，对管理者的能力水平有没有深刻的认知，对管理者日常工作的成绩是不是十分清楚。CEO是企业高层，因此更应注意接地气。毕竟离地越远，对实际业务了解越少，一旦遭遇失败，也会越发惨痛。
②销售管理者：自我提升，坚守十六字方针
CEO需要站在顶层给予管理者工作指导，但作为销售人员的直接辅导者，如果管理者自身能力都存在问题，同样无法有效地帮助普通销售人员提升能力。所以，在提升销售人员的能力之前，管理者首先要确认自己的能力是否存在问题。
我们的学员当中，有很多都是高学历、有能力但实战经验不足的销售管理者。高学历给他们带来了较高的起点，使他们跳过基层销售人员的工作经历，直接晋升为管理者。但是，也正因为缺乏基层工作经验，他们并不能很好地承担教练的角色。当团队中的销售人员出现问题寻求帮助时，他们也不能给出有效的建议。
我第一次碰到这种类型的管理者时，首先给出的解决方案就是放弃一些实际的辅导，让团队中的老销售去承担教练角色。而管理者自己则要利用这段时间，快速提升自己，既可以向其他销售管理者取经，也可以自己深入基层体验。在提升自己的过程中，还要不断尝试进行一些实际的辅导工作，通过实践验证自己所学的理论是否正确，从而更快地帮助自己进入管理者角色。
而对于自身能力已经提升到一定水平的管理者来说，在具体的辅导工作当中，也要牢记“我做你看，我说你听；你做我看，你说我听”的原则，这也是管理者辅导销售人员的十六字方针。有些时候，口头上的表达往往没有实际操作的演示更能让人印象深刻。
除了提升自身实力、更好地辅导销售人员外，管理者还要注意激励销售人员。管理者要在团队内部打造销售标杆，发挥优秀标杆的典范作用，从而提升人效，增强团队士气，同时也让业绩平平的销售人员看到未来发展的希望，生发出成为优秀销售人员的渴望。
举个例子。我们在给A企业做培训时，发现该公司产品的价格相对较高，而且常常是集中采购，所以A企业的销售团队成交周期较长，大多数销售人员平均每3~5个月才能成交一单。公司一直都知道这种问题的存在，但始终找不到合适的解决方法，所以找到我们寻求帮助。
在对公司内部销售部门进行实际分析后，我发现公司里有不少优秀的销售人员是可以实现持续成交的，并且也能创造高额业绩。这就说明，跟单周期长不是产品自身的问题，而是销售人员的能力和努力程度的问题。在我们的指导下，该公司建立了销售标杆制度，将公司内部一些优秀的销售人员作为标杆，给予他们特殊的奖励和表彰，以此来激励其他销售人员努力工作。不仅如此，销售标杆也会参与到销售人员的培训工作当中，将自己的成功经验分享给其他销售人员，帮助他们提升能力。
通过新方法的应用与实践，2020年，该公司整个销售团队人数从2019年的480人降低到320人，但整体销售业绩反而增长了50%。人效从之前最好的成绩每月0.3单提升到0.78单，团队首面首签的比例也从当初的零成交提升到了20%以上。
当然，在企业的销售团队中，不仅是优秀销售人员可以成为标杆，从激励效果的维度出发，逐渐成长起来的普通销售人员更适合成为标杆。但作为管理者，我们也不能忽略优秀销售人员的价值和作用。综合考量，最全面的塑造销售标杆的方式就是利用此起彼伏的销售标杆战略，根据企业发展需要和实际的销售情况，不断地更新标杆的人选。
③销售人员：主动提问，持续学习
虽然CEO和管理者可以帮助销售人员提升能力，但销售人员也不能一味地被动接受，毕竟团队中的普通销售人员不在少数，而管理者的时间和精力又很有限。为了避免被管理者忽略，也为了尽快解决自身的问题，销售人员应该主动向管理者提出问题。与此同时，普通销售人员也要广泛地观察管理者和优秀员工的工作方式和方法，持续地学习他们的先进经验，提升自身能力。