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美国通用电气前CEO（首席执行官）杰克·韦尔奇提出的著名的“271管理法则”指出：“团队70%的业绩是由团队中20%的人贡献的，剩余70%的人业绩平平，10%的人则需要进行帮扶或调整。”他的这一理论经过了无数企业实践的验证，表明销售业绩的持续提升，需要以优秀销售人才为基础，但通常在销售团队中，优秀人才只占总体的一小部分。
从这个角度来讲，要做到业绩持续提升，关键在于抓住创造70%业绩的人。结合我过去的工作经验，想要实现这一目标，通常要解决三个问题：如何找到现在创造70%业绩的人；如何找到未来创造70%业绩的人；如何对关键人才进行高效培训，确保他们可以持续创造高业绩。
很多企业的销售管理者在工作中习惯于眉毛胡子一把抓，虽然每天工作很辛苦，但最终业绩增长效果却非常有限。出现这种问题的主要原因就在于管理者的工作没有重点，没有找到应该重点关注的人。再好看的镜框，镜片的度数不合适，也没有办法使用。要知道，关键员工的提升和普通员工的提升带来的增益是完全不同的。
之前我有一名学员，在第一次带领一支10个人的销售团队时，会对每个人的问题进行仔细分析，认真地帮助销售人员解决困难，但到月末发现，虽然自己已经筋疲力尽，团队业绩却没有明显提升。于是他就来问我。在我的建议下，他换了一种带队方法，只把团队中业绩拔尖的几个人作为重点帮助对象，着重分析他们的业绩进展、心理状态、问题障碍等，然后做出具体方案进行一对一跟进，帮助他们突破瓶颈。而对于团队中的其他成员，虽然也会投注一定的精力，但对于一些简单的问题，他会让优秀的销售人员帮助解决，而不是自己大包大揽。一个月下来，这些优秀销售的业绩成倍增长，其他销售人员也从优秀员工身上学到了很多经验和方法，团队总业绩取得了显著增长。
抓住重点、抓住关键少数人的工作方法，往往可以创造更多的收益。而判断哪些员工属于团队当中值得重点关注的对象，最简单的方法就是通过分析团队销售业绩，找出其中贡献最多的几名销售人员。比如，你的团队中有2000万元的销售业绩是由10名队员达成的，其中1400万元是销售前三名完成的，那么这三名队员就是你要找的关键少数人。
找到现阶段创造70%业绩的销售人员，并保持他们的状态，只能确保企业在现阶段实现稳定的发展。但是，企业想要持续提升发展水平，必然需要更持续的收益增长，而收益的持续增长，通常又需要更多优秀的销售来支撑。
举个例子，假设一个50人的销售团队去年完成了1000万元的业绩，其中700万元的业绩是由最优秀的10个人完成的。而今年团队的销售业绩目标是1亿元，这些优秀的销售人员或许可以实现10倍的业绩增长，共同完成7000万元的业绩指标。但其余销售人员显然不太可能同样实现10倍的业绩增长。更何况随着经营周期的结束，企业还会末位淘汰掉一些销售人员。也就是说，在优秀销售人员稳定输出的同时，企业想要完成1亿元的业绩目标，就需要再次招聘、培养更多的优秀销售人员。
企业需要培养更多优秀的销售人员来支撑业绩的持续增长，在确保原来20%的优秀销售人员可以持续创造高业绩的同时，还要找到更多未来创造70%业绩的优秀销售员。至于这些未来的优秀人才从何而来，无非是两个方面：一是原有的销售人员，另一个就是新招聘的销售人员。
过去，很多企业的业绩增长依靠的是销售人员数量的增长。简单来说，就是通过不断扩大团队规模来换取更大的业绩。但从现在的市场形势来看，这种靠人头数增长提升销售业绩的方式已经逐渐失效。
首先，大量新人进入公司，在没有熟练掌握销售技能和产品信息之前，这些新人很难创造有效的业绩，但是企业在新人身上的投入却不能停止。假设招聘一个新员工所需的成本为5000元，如果这个销售人员三个月没有业绩，企业往往会选择辞退，但同时也意味着企业白白花费了15000元的成本，却没有换来任何收益。即便企业的培训工作非常到位，新人留存率可以达到60%，也存在入不敷出的风险。
其次，从目前的人才市场来看，招聘新人并非一件简单的事。很多销售指向型企业对于销售岗位的招聘往往会接连不断地进行，其结果是：招聘效率低，找不到合适的人才；同时，人员流失率高，新人进入公司之后，容易很快流失。
举个例子，作为传统的销售指向型企业，在过去很长时间里，保险公司都是依靠销售团队不断更新迭代来换取销售业绩的增长。说得直白一点，保险公司的销售人员很多时候都是借助自己的人脉在推销产品。但每个人的人脉都是有限的，当人脉耗尽，销售人员不得不到陌生人当中去寻找新的客户，成功率相较以往会大幅度降低。当销售人员的业绩出现下滑甚至归零时，公司就会淘汰他们，去招聘新的销售人员。
现在，保险公司再想与之前一样，实现销售团队快速的更新迭代已经不太可能。随着市场的快速发展，越来越多新的产业和业态出现，择业者有了更多的选择方向。同时，保险行业自身的发展也提升到了一定水平，对销售人员能力的要求也水涨船高。各种各样的原因综合在一起，导致保险公司很难像之前那样去快速地招聘，快速地培训，快速地淘汰，只能转而求助于一些工具去提升人效。
结合现实情况，靠人员数量的增长来提升销售业绩的模式显然已不再符合当下企业的发展需要。相反，企业更应该考虑如何有效提升销售团队的人效，在控制成本的前提下，让有限的人员尽可能多地创造业绩。
从这个角度来说，找到现在和未来创造70%业绩的优秀销售人员只是一个开始。在此基础上，企业还要考虑如何提升优秀销售人员、业绩平平的销售人员以及新人的人效。当然，面对不同类型的销售人员，人效提升的重点也存在一定差异。
优秀销售人员是企业业绩持续提升的关键，前提是这些优秀的销售人员可以保持甚至提升自己的火热状态，持续为企业创造高业绩。同时，考虑到新人和业绩平平的老销售的提升需要时间，管理者还要确保优秀销售人员实现业绩倍增，这样才能保证团队的业绩持续增长。
销售人员业绩平平，通常都有各自的原因。如果这些销售人员自身的能力和心态没有太大的问题，只是因为欠缺技巧而无法成功提升业绩，那么就找到他们的瓶颈，帮助他们实现突破，让这些原本业绩平平的销售人员快速成长为未来创造70%业绩的优秀人才。
新人是销售团队源源不断的生力军，也是企业未来的主力军，但并不是每个新人未来都能成为优秀的20%中的一员。所以，我们需要先在新人当中进行筛选，找到其中有潜力的个体，再进行合理培训，让其快速成长为优秀销售。
当然，想让企业业绩实现持续增长，除了通过管理提升业绩之外，还要考虑成本的控制。团队当中那10%没有创造任何价值的销售人员，需要合理淘汰，以免占用有限资源和成本空间。