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BLM（Business Leadership Model），中文名称叫作业务领导力模型，有时也被译为业务领先模型。在咨询行业，IBM的BLM，可以和著名的波士顿矩阵（BCG Matrix）、SWOT分析法（优劣势分析法）以及迈克尔·波特的五力模型相提并论。IBM的全球企业咨询服务部（GBS），重点使用BLM战略框架为各类企业提供服务。
IBM在20世纪90年代发生了深刻危机，其董事会选任了新CEO郭士纳到位，随后IBM实现V型反转，重新焕发生机。为了总结IBM战略调整的成功经验，郭士纳亲自组织IBM的战略管理专家，于2003年联合哈佛商学院的战略管理教授，针对传统战略管理模型的弊端，开发了BLM，用于指导IBM的战略管理实践，并向外进行管理经验输出。
在IBM内部，BLM既是战略管理流程工具，也是帮助经理人发展领导力的工具，还是梳理战略性问题和执行管理的框架。除了BLM之外，IBM在战略管理方面还有其他的流程和工具。
BLM强调战略制定和执行衔接，因而它也是HR（人力资源）领域内组织发展的一个工具，IBM要求所有的经理人将BLM作为思考组织问题、提升领导力的标准框架。
BLM有很多独到之处，反映了IBM这个百年科技企业深厚的管理底蕴。笔者多年研究BLM和其他战略管理理论和实践发现，BLM除了吸收众多战略管理工具和理念之外，它的突出价值在于创造性地提出了很多战略管理理念，我们所开发的SDBE领先模型很好地延续了这些创新理念。
IBM很明确地提出来，BLM是一个IBM中高层用于战略制定与执行联结的方法与平台。在战略管理过程中，它给各级管理层提供系统思考和务实分析的框架，以有效地进行资源调配及执行跟踪。
BLM的框架如下图，主要分为战略、执行、领导力和价值观四部分。笔者在华为多年的方法推行和授课中，把BLM形象地称为“1+4+8”模型。“1”指差距，包括业绩差距和机会差距；“4”指“战略、执行、领导力和价值观”4个大模块；“8”代表着“市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才管理、氛围与文化”8个分模块。
BLM框架图
BLM认为公司的转型和发展归根结底是由企业内部的领导力来驱动的，企业价值观则是企业发展的底盘。阳光之下无新鲜事，事实上，BLM框架中的另外两大核心内容，即战略和执行，并不是IBM发明的，而是来源于战略管理领域和组织行为学领域中两个著名的模型。
BLM模型在战略部分，又分为市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计；在执行部分，又分为关键任务、正式组织、人才管理、氛围与文化。BLM就是依靠这8个模块，协助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。
华为对IBM的学习一直是深入骨髓的，任正非当年做出决策，真金白银向IBM学习最先进的管理理念和制度，他说：“应该要承认IBM是科技行业最好的老师。我们要削足适履，向IBM这个最好的老师学习，先僵化，再固化，后优化。搞不懂IPD，学不会IPD，不换脑袋就换人。”事实上，IBM对华为也是真掏心窝子，基本上是把自己最新、最先进的管理成果第一时间与华为进行分享，包括IPD、ISC等一系列体系和方法。
而IBM在1994年总结IPD研发体系时，不仅关注后端的研发实现过程，而且强调前端的业务规划与产品规划过程，即市场管理（Market Management，缩写为MM）。市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，继而制定出一套以市场为中心、能够带来最佳业务成果的战略与计划。从2003年到2008年，6年间，华为应用MM建立了端到端的从SP到BP的战略管理体系，使战略规划和执行能力得到了大幅度的提升。
正因为如此， 2004 年前后， IBM 推出了 BLM 后，2 009 年华为就迅速地引入了这个模型。 之后，华为对战略管理体系实施了升级，主要是从流程角度，基于MM的战略规划流程，按照BLM调整了步骤，突出BLM要素，同时继承了MM的操作方法。
然而，IBM没有把MM中的一些具体方法及工具（如战略团队机制、市场细分、组合分析、项目决策、业务要素策略、路标规划等）包含进去，可能因为IBM前面已经按照MM采用了这些方法及工具，或者认为这些基本的方法及工具企业应该已经具备。所以，国内有不少企业应用BLM时，总觉得落地性差了一些，造成BLM在业界有谐音“别乱摸”的称谓。
BLM不仅IBM、华为在使用，国内其他著名企业例如顺丰、TCL、用友、金蝶等也不同程度地采用，而华为对该模型的应用深度与广度，已经远远超过IBM，不仅应用于公司战略层面，还将BLM各个模块融合到企业运营过程中，形成企业各个层级的战略和组织管理的年度循环。
为保证落地效果，华为把BLM各个模块进行拆解，创造性地应用到各级组织的战略规划和年度经营计划中的各个环节。实际上华为所使用的战略管理流程，早就已经实现了对BLM战略框架的扩充和优化，或者可以说IBM原始的BLM已经被改得面目全非。把战略规划变成能够重复循环的业务流程，这也体现了华为超强的学习力、执行力和优化力。
发现包括华为在内的一些企业，其中很多是大企业，在应用BLM时，能够按照BLM描述的要素进行战略研讨和战略设计，它们对公司市场和战略执行状况进行了分析和归纳，也明确了相关战略方向和思路，但实际的具体指导和行动方案落不了地。不知如何把其应用于组织及个人的绩效考核、升迁任用环节，不知如何形成闭环。很多企业在实施BLM的过程中，无法把这些要素与现实进行联结，总觉得飘浮在空中。
IBM在发明这个模型的起初，把BLM定位为用于中高层战略制定与执行联结的方法与平台，一个供管理者思维和沟通的平台。BLM既不是华为后来实际在操作的战略规划体系，也不是完整的业务计划执行管理体系，更没有像其他成熟的方法论，提供一些实操的表格或工具。
另外，IBM开发这个模型的时间为2003年，实施时间并不长；IBM的一些咨询顾问本身也没有用此模型参与过IBM自身的战略规划，缺乏规划及管理的实操。
为什么会出现这种情况？按道理，BLM是国际领先企业IBM公司联合全球顶尖的哈佛商学院总结形成的，代表了业界最佳方法及模型。我们应用任何一种管理模型和方法的时候，都要认识到它的范围和边界，需要解决什么样的业务问题，如何与其他管理方法及工具结合起来，建立系统性、可操作性的管理体系，尤其是流程与组织体系。华为虽然长年累月不停地引进先进的管理框架、理念、模型，但它能够创造性地进行改良，不务虚名，只求实用，最后能够青出于蓝而胜于蓝，把BLM真正用到了实处，华为各级管理层的核心能力因此得到提升。
BLM提供了一整套的战略分析和执行思路，但很多具体的战略方法及工具，如细分市场、标杆管理、差距分析、产品和路标规划、营销策略、组织绩效、个人绩效、TOP N
、PDCA（计划—执行—检查—处理）循环等等，并没有包含在BLM的框架内。
BLM除了强调领导力是根本、价值观是基础外，并没有提出干部能力保障机制、价值观建设的具体办法和工具。BLM也没有提及如何进行战略解码，即如何连接“战略金字塔”中公司层面、业务单位层面、功能层面的战略规划，以进行上下对齐、左右拉通。BLM执行四要素（关键任务、人才管理、正式组织、氛围与文化）内容中提及战略制定中要覆盖这几个要素，但没有提及年度经营计划中对这些要素的展开，更没有提及如何实施战略执行运营管理。
华为非常强调管理上的稳健性，不盲目创新，不贸然进入不熟悉或看不清的领域，因此华为在管理上无比重视差距分析，无比重视标杆的引领作用。所以标杆管理或事实上的对标管理，是华为一直坚持的战略管理办法。BLM认识到差距和标杆管理的重要性，但没有系统地对此进行论述。
实际上，BLM模型虽然力求战略管理上的闭环，但理论上或实践中，都是很难落地的，只有像IBM或华为这种管理非常强的大公司，才真正有能力去实践改良之后的BLM框架。
实际上，华为在引进BLM的十余年间，结合自身的战略管理实践，特别是 华为之后建立起自己的战略管理流程，命名为DSTE流程， 锲而不舍地对BLM进行改良和优化，并允许各职能部门在统一的框架下，对工作规划管理进行创新，这些都促进了华为战略管理能力的提升。
本书中的SDBE领先模型，就是笔者针对BLM不完善、不易落地、无法闭环、缺少工具，以及蹩脚的翻译等诸多问题，根据在华为多年从事战略管理实践，以及对外研讨、授课及从事管理咨询工作的经验总结，和与业界许多大咖的碰撞中提出的。
SDBE领先模型，有BLM的诸多优点，又通过华为和诸多企业的成功实践，接地气、易实施，这些特点必将促进该模型的发展。