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企业的战略，关乎企业发展方向，决定企业发展的路径。稳健发展的成功的企业，都能把握时代潮流、发展趋势等关键因素，制定出切实可行的、适合本企业的企业战略。不成功的企业，在战略管理上，往往会存在这样或那样的问题或误区。
在战略管理上，最常见的问题是对战略管理理念和观念的误解，以及实际规划能力和经验的不足。主要表现在如下几个方面：
老板导向，企业战略的制定始终依靠老板或领导人“拍脑袋”。 战略管理，有较高的专业性和复杂度，需要对市场、对技术、对战略有深刻认识的人一起协同探讨确定相关内容。但部分企业，主要依靠创始人或领导人意志制定企业战略，这种战略缺乏稳定性，创始人或领导人往往凭直觉做出判断，容易导致企业战略的盲目性和频繁调整。
理想主义导向，不切实际，无法将战略与自身实际结合。 很多企业没有认识到，好的战略，需要有相应的组织、人才去执行、去实现。很多企业家认为，只要有人、资源，实现企业快速扩张、高速发展就不是难事。这些企业制定的战略足够远大，足够宏伟，但在实际工作中却发现，属于典型的赶鸭子上架，技术能力、产品开发能力、管理能力、市场拓展能力、风险管控能力等远远跟不上。再好的战略，也是花架子，注定没有好的结果。
局部优化导向，用战术替代战略，只见树木，不见森林。 很多企业，只谈问题，不谈主义，忽视对重大的、长期的、全局性的问题的思考。这类企业，喜欢把短期的、具体的经营计划，或具体待实施的行动和措施，作为公司的发展战略。这样将使企业陷于工作的具体细节，每天忙碌于日常工作，而忽略了战略构想。这样的企业，在制定战略时，缺乏敏锐的洞察力和前瞻性，聚焦于短期的结果，而忽略了长期发展目标，其结果是短期的业绩优秀，但逐步迷失方向。
刻舟求剑，把战略作为一次性结果而不是动态过程，僵化执行。 这类企业并不是基于对所处行业的外部机会、威胁，内部优劣势，主要竞争对手优劣势等的分析与论证，总结形成自己的战略，并时刻保持警醒，随时总结复盘，定时刷新。相反，模仿行业标杆的战略，跟随大势，人云亦云。其实，不管制定的战略有多么周详、全面，其源头都是客户和市场需求变化，所以适时的、客观的战略审视和调整是必要的。当战略规划所依赖的前提条件发生变化，如果企业不能及时调整，容易陷入发展困境。
战略定力不足，见异思迁，战略构想始终摇摆不定。 很多企业家或者管理者，喜欢凑热点，也禁不住市场上新的机会点、增长点的诱惑，原先制定的战略搁置一边，或者朝令夕改。这样，企业既定的战略将变成一纸空文，日常经营变成了游击战，其结果必然是企业在市场永不停息的运动和变化中，逐步迷失自我。SDBE领先模型认为，企业的战略构想一旦确定，就应该坚持该构想持续进行企业核心竞争力的构建，对照与业界最佳实践的差距，时刻改进，真正做大做强。
缺乏行之有效的战略方法论，或者规划方法论经常变化。 在这种情况下，或者无法将确定的战略目标，分成可执行的阶段性经营计划；或者不能将经营计划科学地分解到部门，并最终分解到具体的个人，战略变得无法落地；或者导致管理层的战略管理能力始终无法持续提升，最后规划和执行脱节。缺乏有效的方法和工具，导致既无法检视战略执行效果，也无法有效发现执行中的问题，无法及时纠偏，最终导致战略执行走样。
成功的企业是相似的，失败的企业则各有不同。成功的企业虽然战略千差万别，但战略管理方法却是相似的。战略的制定者，无法对未来的发展方向和发展路线做出准确无误的判断，所以需要拒绝完美主义，能确保方向大致正确的就是好战略。
一个成功的战略管理至少需要完成如下关键任务：
清晰的发展愿景和使命，能够激发员工工作的积极性，让员工拥有激情和创造力，由这样的员工组成的企业是非常强大的。所以，明确企业的愿景和使命，是非常重要的。
企业发展的愿景和使命，要得到绝大多数员工的认可；这些员工一般都自愿参与完成这项使命，因此需要让这些员工理解为这个愿景奋斗、努力的意义所在。共同确定的愿景和使命，能够激发团队和个人的使命感和潜能。
也可将此看作发展路线，为实现发展目标而逐步明确要做什么，不做什么，用什么方法做等关乎企业发展的重大事项。
发展策略和措施，需要结合内外部环境及资源因素进行综合性选择，需要企业所有者和经营者直觉判断，更需要策略部门理性、深入的分析。即从客观因素和主观因素两个维度，深入分析并研讨后，审慎制定。
合理清晰地界定企业阶段目标，是逐步实现企业战略的重要保障。
阶段性目标分为短期目标、中期目标、长期目标。企业所有者和经营者根据发展战略制定阶段性目标，并依据使命、战略举措确定大致的业务范围。
部分企业，如华为，主要采用SP+BP滚动模式，将中长期战略与短期计划有机结合，实现有效迭代。SP主要解决3—5年的战略问题，而BP主要聚焦于未来一年内的经营计划。半年度、年度定期审视内外部环境、目标可实现性及问题等，定期刷新，以确保战略的有效性。
任何企业，其拥有的资源总是有限的。企业的资源配置，充足是短暂的，而经常性短缺则是常态。企业需要根据设定的SP和BP，以及确定的阶段性目标和业务范围，审慎地评估所需要的各类资源，在盘点公司现有资源和能力的基础上，制订合理分配现有资源的方案。
战略管理的发展阶段
在企业创业阶段或发展初期，市场及产品的发展方向基本上是创始人或老板直接提出，也亲自指挥大家朝该方向去执行任务。如在华为创业和发展的初期，任正非最了解产品和市场的情况，而且他担负着公司生死存亡的责任。这个时候，华为公司需要朝着一个大致正确的方向不断探索，最高层直接通过“拍脑袋”的方式进行战略决策的做法恰恰是最合适、最有效率的，公司的发展建立在创始人的直觉基础上。
在这个阶段，企业一般没有书面化的战略，而且也不需要繁文缛节，老板亲自带领大家不断进行试错和调整。如果试错后形成的发展模式是可行的，公司可以进一步发展，反之创业失败。当然这个时期，成败系于老板一身，老板的压力是最大的。任正非回忆当年，说患上抑郁症，经常晚上在噩梦中醒来，常常半夜哭，压力大到若干次想自杀，多年之后才走出来。
这种情况，一般出现在企业快速发展期或具备相当规模的时候。企业在管理上一般有如下三个方面的表现：一是组织管理上比较松散，缺乏有效的团队组织方式。企业内部山头林立，个人英雄主义情结浓重，典型的有组织、无纪律状态，组织力量容易耗散。二是在公司制度或者流程管理上，往往只有简要的制度或程序文件，做事缺乏正式的流程，更没有流程来规范公司的战略规划和发展路径。三是通过这种研讨的方式，虽然从结果上通常会形成战略规划文件，但大家还是感觉战略若有若无、不清不楚，左右上下对不齐。一般连公司高层都经常说“公司战略不明确”“缺乏战略路径”等，那么中层主管或者普通员工则更不知道公司战略和发展路径为何物。
国内绝大多数规模化企业处于这一阶段，包括各行业里的很多头部企业。笔者去给很多企业授课和提供咨询服务时，问起很多企业的老总或高管关于战略管理的细节，非常惊诧，因为很多企业基本的战略管理环节都是缺失的。
为什么国内很多看起来发展很不错的企业，在战略管理这个重大问题上，还处于比较粗放的阶段？这可能是因为中国很多企业只介入产业链的一个环节，或者是生产，或者是销售，不需要全链条的视野或完整规划。而且在相当长的一段时间里，中国经济处于高速发展阶段，企业只要选择合适的机会，加上先发优势或高强度的战略投入，就能快速发展，所以企业不需要精心设计战略，只需要大方向明确就可以了。
然而，这种粗放的、机会主义的战略管理也会给企业带来损失甚至灾难，很多企业突然宣布倒闭或破产，其背后的原因就是战略上盲目扩张，缺乏管控。典型的案例如贾跃亭的乐视网，由于战略和执行脱节，战线拉得太长，管理失序，资金链断裂，最后轰然倒闭。
另外，很多企业，在战略执行方面，既定的战略方向和目标无法有效转化为行动方案，战略得不到有效落地，运营效率低，经常犯错，甚至要推倒重来，就像1998年IBM顾问在调研诊断后评价华为当时的状况：“没有时间一次把事情做对，却有时间一错再错。”当前中国乃至全球经济增速明显放缓，特别是后疫情时代下，各行各业的竞争更趋激烈，我们的企业一定要从机会主义成长模式转变为靠战略进行驱动、靠组织能力进行支撑的精细管理模式。
正如华为在2008年国际金融危机之后，认识到应对全球经营环境的不确定性在于稳健而规范的战略发展道路设计，于是坚定地从IBM引进BLM，该管理框架把华为带上了稳健发展的上升之路。
绝大部分企业在经历了高速发展时期后，面对日趋严峻的经济环境和越来越复杂的竞争状况，赚钱越来越难，发展放缓。在这种情况下，只有精心设计战略规划，精准区分不同业务的价值链，选择良好、高成长性的赛道，并通过良好的业务设计、高效的组织结构、运营和绩效的闭环管理，才能逐步建立新的竞争优势，在众多竞争者中脱颖而出。
这一般要求企业不仅要采用系统的方法进行战略设计，而且需要将战略规划通过逐层逐级解码，转化为年度计划与行动，并通过战略执行系统贯彻落地。这就是战略—解码—计划—执行战略闭环管理的新模式，也是华为目前正在运作的从战略到执行的闭环过程。
SDBE领先模型的基本工作过程
以下是SDBE领先模型的六个基本工作过程：
定标杆，找差距。 这是战略管理的起点。只有找到合适的标杆后，所制定的战略才更有针对性和时效性。如果没有行业标杆，也可以自己设立一个理想标杆。
业务设计，制定战略。 根据分析出的与标杆之间的差距，以及本企业期望实现的战略目标，审慎地进行业务设计，并制定公司的战略。
战略解码，分解打通。 将短期战略与中期战略逐一分解，打通各个关键点，解码成可执行、可衡量的阶段性措施和目标。
确定商业计划，明确KPI和关键举措。 开发可有效衡量阶段性措施和目标的指标体系，明确实现阶段性目标的关键举措，并落实到部门。
执行管理，检视阶段性商业成果。 对阶段性执行成果的检视，有助于检验战略管理是否得到有效执行。
战略复盘，明确差距，进行迭代改进。 定期对战略进行复盘，并结合内外部环境变化及业绩差异，明确目标与成果之间的差距，迭代优化，制定有效的改进措施。
战略规划，企业的最高层或各部门的一把手必须亲身参与，在其主持或领导下进行这项工作，而其领导力和影响力，必须贯彻战略制定与执行的全过程。 战略规划及执行管理，是企业领导人的专属职责，一定不能授权他人。
其他具体工作，领导人可以通过授权属下或聘请外部顾问来完成。但很难想象，一个企业的领导，不参与整个企业的战略构想，不关注其发展前途。鉴于战略规划及执行管理，确实需要投入大量的时间精力，也确实需要较高的能力和经验，在实践中，很多企业的老总把这个重要而艰巨的工作，经常授权或委托给职业经理人或外部的咨询顾问。这样做有其合理性，但是战略管理的本质和大量的企业管理实践告诉我们，一个科学、合理、可操作性强的企业战略规划及执行计划，必须是企业领导人亲自带领高层构建的。做不到这一点，企业的战略管理从起点上就可能存在问题。
笔者多次强调过， 差距是SDBE领先模型的起点、终点，也是战略规划和执行管理的原因和动力，这是SDBE领先模型的核心和秘诀之所在。
谨慎选择标杆对象（含假想标杆），分析与最佳实践之间的各方面差距，并在后续的业务设计、执行计划和经营管理过程中，瞄准差距，全面改进。 已识别的差距不消失，战略规划和执行动作就不能停止，新规划就不能启动。 企业的经营就像是马拉松，其发展过程中的一个个标杆对象，提示我们要掌握好企业运营节奏和精力分配，提醒我们一定要聚焦，并告知我们不能偏离方向。
SDBE领先模型，要求企业管理层必须集中力量解决关键问题，尽一切力量缩小已知差距，这是赶超所有竞争对手，做行业领导者的必然之路。
SDBE领先模型，天然强调规划与执行密切结合。在华为的实践中，它是把战略规划和年度经营计划两个环节紧密结合，极为重视业务过程的监控和结果的落地。具体来讲，就是在年度经营计划的执行过程中，采用一切必要的手段来保证战略规划在当年落地。一年一年接着干，直至战略构想阶段性落地，而后启动下一个阶段的规划。
SDBE领先模型，其全部努力方向是缩小与标杆对象的差距，是以业绩结果为导向的。SDBE领先模型，把企业的商业成功作为一切工作的出发点和目标。 不能落地或无法实现的战略规划，是没有任何意义的。
SDBE领先模型认为，战略规划不是一个结果，也不是一次性行为，它应该是一个周而复始、复盘优化、持续改进的动态管理过程。
企业战略规划及执行管理，应该是在企业愿景和使命的牵引下，根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为了保证目标的正确落实和使命的实现而进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。
企业根据确定的愿景和使命（中长期努力方向），选定标杆对象（含假想），分析出与其的差距，定下企业经营的战略规划（3—5年）。由于时间跨度大，其间存在着较大的不确定性，战略规划的实现一般需要多年的持续努力。
企业的经营则需要按自然年度进行，在对战略规划进行解码后，需要制订合理的年度经营计划，并分解到下级各层组织，付诸实施。在执行过程中，SDBE领先模型强制规定整个年度经营计划的年初规划、中期审视、年末复盘这些既定的管理动作，以保证年度经营计划具有可操作性、可衡量性、可改进性，从而实现战略管理的闭环。