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一般而言，战略作谋略或计策解时，要对其下一个比较精准的定义很难。大多数管理学者都赞同， 战略，与规划、策略、计划等相比，更加讲求长远性、全局性，其实施周期更长，需要考虑的变量更多，参与者更多，影响范围更广。
我们一般把企业 战略管理 定义为： 企业确定其愿景、使命之后，根据组织外部环境和内部条件设定战略目标，为保证战略目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 换而言之， 战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
华为作为一个民营企业，其三十多年发展壮大的历程，就是一个经典的令人惊叹的战略管理和执行案例。华为的发展，从最高管理层在不同时期战略构想的提出，到逐级解码、计划措施及严格执行，环环相扣。所有管理者和员工，紧密团结，众志成城，围绕公司的愿景和使命，忠于职守，辛勤工作，总体上来讲还是完成了各阶段挑战很大的战略目标。
外人可能会觉得华为发展得很顺利，波澜不惊，每年的经营业绩很好。身在其中的华为人都非常清楚，没有一年是轻松的，一刻也不能松懈，必须竭尽全力完成公司的既定目标，无数主管和员工以顽强坚毅的拼搏作风，时刻冲刺着，无惧任何挑战。一方面，辛勤敬业的员工群体发挥了较好的中基层执行作用；另一方面，以任正非为首的华为最高管理层，在战略的闭环管理上，发挥了至关重要的引领作用。如果以SDBE领先模型来进行复盘，我们会发现战略管理的所有关键要素在华为内部都是齐整而到位的。
特别值得一提的是，任正非先生作为华为的创始人和实际掌权人，他党员、解放军前军官和学毛标兵的身份，给华为深深地打上其鲜明的个人印记，深入企业的基因和骨髓。可以说任正非对华为的发展起到了至关重要的作用。
任正非，其人本身就是矛盾而统一的。他的家庭出身和个人坎坷经历，使其具有高远的理想追求、公而忘私的品格、深邃的战略构想、敏锐的市场洞察力；党员身份和军旅生涯，让其始终重视文化价值观的建设，重视用愿景和使命来凝聚共识，重视集体的能量而非个人英雄主义，其秉持着开放而包容的灰度思维，使公司保持稳健而灵活的发展节奏，坚决反对资本绑架公司运作；此外，身处改革开放前沿重镇深圳，强烈的市场氛围让他重视知识人才，拥抱市场机制，喜爱公平竞争。通过引进西方式咨询管理服务，华为逐步建立起稳健的治理架构、理性合规的商业发展模式，逐渐具备了完善的规模研发管理能力、强大的全球化市场竞争能力，建立起高效的流程管理体系、健全的人才管理机制。
所有这些纷繁复杂，甚至看似矛盾冲突的企业经营管理要素，被以任正非为首的华为领导层很好地统一起来，服务于企业愿景和战略目标的实现。华为，作为中国本土发展起来的高科技民营企业，必将在中国企业发展历史上和企业管理实践史上，留下浓墨重彩的一页。
任正非对春秋战国时期的秦国一统中原的故事，非常感兴趣。他曾邀请《大秦帝国》的作者孙皓晖先生到华为开讲座，并亲自与之座谈。笔者当时也有幸在现场，与孙皓晖先生讨论问题，受益匪浅。
孙皓晖先生《大秦帝国》这本皇皇巨著，基本上很好地说明了超大型企业战略管理及执行过程中的关键内容和精髓，包括形势洞察、战略构想、创新组合、模式设计、KPI和关键措施制定、组织和流程建设、人才获取和任用、文化价值观及工作氛围管理等。此书可读性也非常强，对秦国历史有兴趣的读者，可以自行阅读，本书不再详述。
人类社会发展到现在，国家、地区、各种实体及组织之间，逐步由激烈残酷的军事或生存斗争，转变为比较平缓温和的经济竞争；而经济竞争的主体便是一个个独立决策、自负盈亏的企业。企业间的竞争看似缓和，但一些优秀企业成功崛起的背后，有可能是另外一些企业的失败和倒闭。换句话说，虽然总体上，企业竞争是人类历史的一种进步，是更高级的竞争方式，但竞争结果则是相对残酷的，一部分人之所得是另一部分之所失。
全球化的兴起、科技的进步、基础设施的改善、贸易的扩大，促使无数的企业不断产生、发展、壮大、萎缩和消亡。回首并探究各类企业（不管是大中企业，还是小微企业；不论是高科技行业的企业，抑或是传统行业的企业）的兴衰原因，我们很容易就得到一个共识： 企业成功的原因是相似的，企业失败的原因则各有不同！ 也即是说，成功的企业是有共性的，企业经营是有规律可循的，这些成功的企业一定是共同做对了某些关键的事情。
任正非曾经说：“没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。” 对任何一个梦想卓越的企业而言，如果提不出对未来的大胆假设，就一定谋划不出合理的行动路径以及战略 目标。
阳光下没有新鲜事，当代史不过是历史的一再重复。如果拿SDBE领先模型来进行复盘，去分析探究各类企业尤其是大量标志性的企业兴衰背后的根源，我们会发现： 优秀卓越的企业，无一例外基本遵循了SDBE领先模型的战略管理框架，且关键因素全部具备；失败消亡的企业，肯定是在某一环节中存在着重大失误和遗漏，最终导致失败落幕。
在全球化的今天，不论你承认与否，市场竞争的浪潮席卷参与其中的每个企业。在无情的商战之中，只有具备战略眼光和宽阔视野，并真正在企业核心能力的构建上高过主要竞争对手，才能立于不败之地。
以下，笔者对华为的各个历史发展阶段以及战略转型背后的原因，简单地做个复盘，期望它作为一个楔子，引发大家对于战略管理的思考。
20世纪80年代初期，作为工程兵部队的一位军官，任正非响应国家号召，到深圳支持特区建设。没过多久，邓小平拍板，决定百万大裁军，整个国家转向以经济建设为中心。中年任正非被迫转业，到他妻子任职的国企南油集团，担任中层管理干部。单纯的军旅工作背景，让他对人充满了信任。刚上岗不久，他就被人骗了200万元人民币的货款。当时普通人的月平均工资才100元人民币，200万元人民币可谓是巨款。作为军官的他，退伍金才3800元人民币。
1987年，43岁的退伍军官任正非最后承担了责任，无奈从国企离职，同时任职南油集团的发妻也与他离婚。他带着一双儿女、年迈的父母和兄弟姐妹，蜗居在蛇口一个铁皮屋下，在艰难中开始自谋生路。他拿出退伍金与其他几个朋友凑了2万多元人民币创办了华为，从此开启了中国企业的传奇之路。
回顾这段历史时，我们常常笑称，任正非得好好感谢当年那个骗子。“艰难困苦，玉汝于成”，如果不是他欺骗任正非，任正非就不会离职，也就没有现在的华为，西方科技企业的巨头，乃至美国政府也就能天天睡好觉了。
人生就是这么突然，当年蝴蝶的翅膀一次不经意的扇动，真的彻底地改变了全球电信行业乃至ICT行业的走向。偶然与必然交织，有时我们很难说得清，到底是时势造英雄还是英雄造时势。反正任正非以及他创办的华为，从此就像他们自己所说，无知无畏地在科技商业史上掀开了属于自己的篇章。
多年后，有记者问任正非和华为的其他高管：“为什么取名叫华为？”任正非和其他高管的回答是：“当时真没想这么多，反正要取个名字，墙上有个‘中华有为’的标语，就随便取了。”“华为”是闭口音，听着不响亮。在品牌国际化过程中，老外说“华为”这个名字英语发不出来。因为这个原因，公司管理层一度还认真讨论过是否要换一个名字。后来发现换名字太麻烦，成本也太高，只能作罢。
不管怎样，靠着凑来的微薄的启动资金，任正非和几个合伙人，就开始了华为的逆袭之旅。早年的华为，与联想、四通等企业差不多，基本上都是以贸易或组装起家，走的都是“贸、工、技”的路子，什么赚钱做什么，什么能卖钱就寻找什么货源。华为不像四通或联想，身处北京城，资源多、人脉广。华为在改革开放的前沿深圳起步，当时没有资源，只能靠倒买倒卖，说白了就是个连代理资格都没有的渠道商。
由于曾为军人的任正非，非常负责、认真、勤奋、敬业，客户非常认可他，因此他代理的交换机销量很好，很快公司就赚了一百来万。其他股东就立刻要求分钱，只有想把企业做强做大的任正非不同意。多年以后，任正非说起这段历史，眼里还是闪烁着泪花，回忆说：“最后是通过法律，打了官司。法院判定下来，允许其他人退股，我就成了唯一的股东。当年法院的判决书，至今还在公司的档案室里。”后来，很多人说华为股份值钱，任正非心胸宽广，乐于分享。但想想当时的处境，无不让人感到任正非作为一个中年男人和创业者的艰辛。
被迫成为华为唯一老板的任正非，顾不上其他人退出，一心一意做业务。屋漏偏逢连夜雨，当时华为代理的交换机的销售额居然比除自己之外的同级代理商的销售总额还要高，这引起了上级代理商的警觉和防备，最后不卖给华为，导致华为断货。任正非被迫从香港另外一家代理商引进新款的交换机，延续着对自有客户的供货和服务。多年以后，任正非仍十分感激当年给他雪中送炭的香港老板，尊称他为华为的救命恩人。
代理商断货一事给任正非两点教训。一是企业的存活，主要靠客户的信任，只要客户对你信任，对企业有信心，换了品牌，他还会继续从你这儿买；二是企业的命根子不能掌握在别人手上，没有技术，没有产品，企业的生存就没有根基，搞自我研发，可能是唯一的出路。
因此，华为在加强技术服务能力的同时，开始琢磨怎么对代理的产品进行器件替代，之所以如此，一方面是想要积累研发经验；另一方面，自我研发的部件利润比较高。但受限于研发能力，更大的原因是当时中国产业界的普遍水准不高，不可能把产品做得很好，因此在很长一段时间内，华为给客户的印象是，产品质量差，经常出问题，但是产品价格低，态度好，服务好。
对此，任正非心知肚明，他在一次内部讲话中说：“在当前产品良莠不齐的情况下，我们承受了较大的价格压力，但我们真诚为客户服务的心一定会感动‘上帝’，一定会让‘上帝’理解物有所值，逐步地缓解我们的困难。我们一定能生存下去……”
然而，任正非骨子里是军人，是斗士。生存下来，小富即安，从来不是他的目标，“宁为鸡头，不为凤尾”，“不想当将军的兵，不是好兵”，他的目标是星辰大海。1993年，华为销售刚刚过亿，任正非就喊出了“未来全球电信前三强，华为必居其一”的豪言。
1993年华为举全公司之力，宣布搞C&C08数字程控交换机的研发。当时华为千辛万苦才靠关系搞定了银行贷款，给大家发工资。任正非在产品开发启动会上，对大家动情地说：“要是研发失败，你们就去找工作，我就从这楼上跳下去。”当时的情形，老员工都历历在目。华为的成功，哪有那么多的高瞻远瞩，初创时的狼狈不堪、彷徨失措，只有当事人最清楚。
终于，华为靠背水一战搞出了C&C08数字程控交换机这个王牌产品，并在市场上大获成功。这标志着华为真正结束了无自有产品、无核心技术的组装倒卖时代，有条件从小溪流或支流进入大江大河与强大对手拼搏一番。
笔者在2015年出差到阿联酋的一个小城，居然发现了近二十年前华为卖出的、早已停止服务的C&C08数字程控交换机仍在高负荷稳定运转，承载着当地繁忙的通信业务。当地客户的领导对我不停地赞叹：“华为产品，amazing（太棒了）！”可想这款产品的稳定性和巨大成功。在传统的数字程控交换机领域，经过多个版本迭代，华为C&C08数字程控交换机在功能、性能、成本和可靠性上，基本上做到了打遍全球无敌手。可以说，是华为一手终结了程控交换机这个领域的竞争。
1994年至1997年，凭借C&C08数字程控交换机这个拳头产品，华为在中国市场所向披靡，初步解决了生存危机，也尝到了自主研发的甜头，但是另外的问题很快就出现了。主要问题是管理上没经验、没章法。华为是市场化的科技企业，其人员、业务和客户规模扩大之后，如何对上万名以研发为主的高科技人员进行管理，华为没有经验，也没有头绪，摸着石头过河。
有这么一个段子，也有人说它是真实事件。据说20世纪90年代早期，任正非一行人去北京参加通信展会，同行人问任正非：怎么看待北大方正和联想？这两者总部都在北京，北大方正当时风头正劲，是汉字激光照排技术的发明者；而联想背靠科学院的实力和名声，销售额亦远超华为。比起这两个企业老大哥，当时华为只能是小弟。任正非回答说：“方正有技术，无管理。联想有管理，无技术。”感觉到任正非的回答有那么一点点不谦虚的意味，同行人又追问一句：“那华为呢？”任正非笑答：“华为嘛，既无技术，也无管理。”
在这几年之间，由于中国市场通信需求大爆发，而国外巨头的产品非常贵，服务也不好，华为凭借性价比非常高的C&C08数字程控交换机这个拳头产品，销售额大幅增长，而且实现了较大盈利。
当时华为研发部门信心爆棚，希望能够多点开花。一方面，某些产品的开发战线拉得很长，开发过程中由于缺乏经验，存在很多浪费，产品开发经历了很多失败；另一方面，很多“拍脑袋”做出来的产品，即使成功开发出来，市场上也卖不出去。同时，公司也存在着很多管理上的问题，如人员管理问题、市场管理问题和薪酬管理问题等等。
因此，华为外表看着光鲜，发展迅速，而任正非等高层却认为华为在技术上、产品开发上、运作管理上存在着很多重大的问题，华为可以说是危机重重。华为经历过市场部全体大辞职，采用过人大教授帮助起草的所谓企业“宪法”《华为基本法》，这些运动式的管理办法，对华为管理的规范性和有效性，起到了一些作用，但任正非本人清楚，这些都不是治本的办法。华为要想实现长治久安，必须找到可靠的、系统性的解决办法。
任正非一直认为，管理才是制约华为向成功的跨国公司演变的瓶颈问题，如果要学管理，那就要选择一家世界级老师，虔诚地拜师学艺。为了取得管理上和技术上的真经，必须寻找业界最佳实践者，而这个最佳实践者，只能从西方发达国家的先行者中去寻找。由此，在第二个十年里，华为开启了痛苦而有效的学习和修炼之旅。
在1997年的圣诞节前后，任正非亲自带队去美国各大企业进行考察。在近距离地与美国当时主流的科技企业（包括微软、休斯、思科和IBM等等）交流之后，经过认真思考，任正非亲自拍板，斥巨资启动管理变革，全面启动与IBM的合作，其实就是选择了向IBM这个美国老师学习。
1998年8月10日，他召集了华为几乎所有的副总裁和总监级干部开会，会上任正非宣布成立以董事长孙亚芳为总指挥、以党务副总郭平为副组长的变革领导小组。同时，任正非在会上宣布了由研发、市场、生产、财务等部门中富有经验的300多名业务骨干组成的管理工程部干部任命名单，并亲自确定了“先僵化，再固化，后优化”的学习原则，全力以赴配合IBM顾问的各项工作。要求华为的干部理解要执行，不理解也要执行，适应不了的、觉得自己比IBM顾问水平高的，可以立即离职。任正非的铁腕和决心，可见一斑。
通过向IBM学习，引进并落地IPD流程，华为的产品研发能力上了一个新台阶，这为华为的全球化竞争初步奠定了基础。
随着国内市场竞争的加剧，任正非预判IT（信息技术）业的冬天即将来临，但与其他选择战略收缩的企业不同，华为一直喜欢反周期运作。华为在卖掉安圣电气换取65亿元人民币这件棉衣的同时，一举在国内聘用了7000余名校招人员，进行人才储备。同时，华为把“小步快跑”的全球化策略，转换为“全速快进”。国内所有的销售经理只要会说英语，或者只要能办签证，一律往海外派。对一些去艰苦国家的员工，华为更是每天发100—200美元补贴，相当于一个月多拿2万—4万多元人民币，这在当时可是一笔巨款。
在这样的背景之下，2001年，华为内部召开了一次誓师大会，任正非亲自在会上提出了一个口号，叫“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”。这是化用当年抗美援朝战争开始时中国人民志愿军入朝时的口号，意味着华为市场部将士，就是要走出国门，到海外与国际巨头去抢生意。任正非后来总结说：“华为是从很多挫折和教训中跌跌撞撞摔打到今天的。90年代，我们像游击队一样，头上包一个白毛巾，腰里别两个手榴弹，误打误撞就冲到了世界通信市场，根本不知道国际规则。华为的做法就是把未来的预期回报提前透支，发放高工资，在中国人才市场上舀了一瓢油，吸引了一些优秀人才加入公司，并通过持续的高强度激励促进全球人才作用的发挥。”
就这样，华为在90年代中后期，开始两条腿走路。一边把销售队伍派往海外，逐步启动市场国际化战略；另一边，开始全面向IBM和其他巨头学习和对标，坚定走美式管理的道路。一边打仗，一边学习，一边变革，边学边做，训战结合。成为游泳健将的好办法，就是经常下江下海。温室里长不出抗击霜雪的花朵，只有与狼共舞，才能在与竞争对手的搏斗中学习和成长。
多年以后，即使在遭遇美国政府的疯狂打压之际，任正非仍动情地说道：“我是亲美的，华为其实也是一家美式管理风格的企业。美国的老师和同行，教会了我们如何做技术、做产品、做管理，是我们曾经的灯塔。我们不能因为美国政府或一小部分政客的打击，就与美国企业切割了联系。在任何时候，华为都要保持开放和包容。我们还是要一起携手，对人类有所贡献。”
21世纪初的某一天，华为总裁任正非，在法国波尔多专程拜访了阿尔卡特（现为阿尔卡特朗讯集团）的董事长瑟奇·谢瑞克（Serge Tchuruk）。谢瑞克先生是全球备受尊敬的实业家和投资家，他创办了两家世界知名的企业。在当时，阿尔卡特是与爱立信、朗讯、北电相提并论的电信制造业的标杆公司。阿尔卡特更是在中国政府的支持下，在上海成立了上海贝尔阿尔卡特股份有限公司，该公司成为中国通信行业建设的重要力量。
其实，任正非一直强调要与西方友商和谐相处，华为与西方各个巨头的关系都还不错。比较典型的例子是，阿尔卡特在和华为竞争法国电信业务中失败了，正准备灰头土脸地退出，没想到任正非专门让华为驻巴黎代表和法国电信部门接洽，表示华为愿意让出一部分市场，希望法国政府采购部门可以把阿尔卡特列入供应商名册。在激烈的市场竞争中，所有企业都应该奋勇向前，为自己拼出一条血路。阿尔卡特在竞争中落伍，选择与朗讯合并，以应对华为的竞争。当然，这是后话。
出于对客人的尊重，这次瑟奇·谢瑞克选择在自家的葡萄酒庄园接待来访的任正非。一阵礼节性的寒暄和红酒品尝之后，谢瑞克先生用凝重的语气，不失礼貌而又严肃地说：“我一生投资了两个企业，一个是阿尔斯通，一个是阿尔卡特。阿尔斯通是做核电的，经营核电企业要稳定得多，无非是煤、电、铀，技术变化不大，竞争也不激烈；阿尔卡特虽然在电信制造业中也有着一定的地位，但说实话，这个行业太残酷了，你根本无法预测明天会发生什么，下个月会发生什么……”
饱受生存之苦、深谙忧患之道的任正非，对此表示非常赞同。21世纪初的华为，正处于战略迷茫期。行业标杆阿尔卡特的掌舵人的困惑和迷茫，使任正非更为警醒和震惊。回国后，他与公司中高层反复讨论谢瑞克先生的提醒和困惑，并提问：“华为的明天在哪里？出路在哪里？我们应该选择什么样的发展战略？我们又怎么去应对复杂波动的竞争局势？”
当时华为逐渐领先于国内同行，以优异的营业收入保持高速增长的发展势头。2000年，华为正高歌猛进，年营收220亿元人民币，位居中国电子企业百强之首。在所有华为人欢呼之际，领导人任正非写下了业界的名篇——《华为的冬天》。在文章中，任正非没有提到华为的任何成就，反而大谈危机和失败，追问华为该如何“过冬”，提醒华为上下应有“向死而生”的危机意识。任正非在文中写道：“ 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。 也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
任正非不但是这么说的，也是这么做的。2001年，他一手操办，把华为旗下最赚钱的安圣电气卖给了美国的艾默生电气，获得了65亿元人民币的“过冬”资金。
他在文中说：“现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。
“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对两三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话：‘物极必反’，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”
在这十年间，华为通过向IBM学习IPD研发流程和ISCM（集成供应链）管理，在软件开发上向印度学习CMM（软件能力成熟度模型）标准，学习业界咨询公司在改进公司方面的品牌营销管理之道，向思科、爱立信等行业标杆学习市场开拓和全球运营等手段。同时华为坚定地依靠“产品好，服务好，成本低”三大竞争法宝，在国际上逐步打开了局面。统计数据显示，在华为终端崛起之前，其在海外的销售额，最高时占比达75%，是名副其实的全球化企业。就这样，华为看似进展缓慢，但实际上以不疾不徐的节奏，不经意间完成了全球化，而且势不可当。
2006年，时任华为董事长的孙亚芳曾在内部一个大会上公开说过“我们不想成为世界第一，但我们不得不走在成为世界第一的路上”。
这不是矫情或自大，也不是给华为主管和市场部将士洗脑。孙亚芳的这种态度和信念，来源于华为高管对市场、对客户的深刻洞察，来源于对华为战略构想和组织执行力的高度自信。
2002年底，为阻止华为的扩张势头，思科总部派了一位高级副总裁到中国来，跟华为谈有关所谓知识产权侵权的问题。华为并没太在意和重视，也没有派出主要负责人进行接待和会谈，这让思科感到有些愤怒。面对华为几万人通宵达旦搞研发，这位高管心中也知道华为是位强劲而值得重视的对手。
经过多方评估，思科还是毅然成立了“Beat Huawei（击败华为）”项目组，由CEO（首席执行官）钱伯斯亲自挂帅。在很短时间内，即2003年春节前夕，思科提出了针对华为的知识产权诉讼。思科指控华为非法抄袭、盗用包括源代码在内的iOS软件等二十多项罪名，几乎涵盖了知识产权诉讼的所有领域。
华为通过在美国聘请顶级律师，与思科对手结盟，用媒体进行澄清等动作手段，见招拆招，最终思科诉华为产权案以双方和解收场。和解的内容至今是一个谜。那这场诉讼中到底是谁赢了？表面上看，思科撤诉，那赢家自然是华为。但这背后隐藏了太多令人回味的东西。思科利用这一年半的时间间接狙击了华为在北美市场的拓展，而华为以做出巨大牺牲为代价取得了“国际游乐场”的入场券，这场官司可谓是华为进入国际市场的成人洗礼。
2002年，中国一本著名的杂志刊载了一篇分析文章《华为：土狼向狮子的演进》，深度剖析了华为。作者在文中将全球的通信制造企业大致分为三种类型，他以草原上的三种动物来进行比拟：狮子——西方发达国家的企业，具备技术、产品、服务、品牌、管理的优势，综合实力强，市场地位高；土狼——以华为、中兴为代表的本土企业，缺技术、产品欠佳、品牌知名度低，但在市场上极具侵略性，并以各种非常规手段向狮子的地盘发起攻击；豹子——中外合资企业，介于两者之间。
这篇文章发表于华为和思科的知识产权纠纷案之前，文中的深入分析及对华为的描述，让华为非常被动。据说文章在发表之前，该杂志社想采访一下任正非或其他高管，都被当时视媒体为洪水野兽的华为婉拒了。
虽然这篇文章有一定的深度，对华为的发展战略战术的分析也有可取之处，但其立场和出发点都不太友好，华为领导层也对“土狼”的定义不太认同，甚至有反感之处，因此对媒体有抵触情绪也是可以理解的。虽然华为不认可此文章，但事情的发展乃至结局却如文章预料的一般。
在21世纪初，全球电信市场竞争压力太大，华为的战线拉得很长，又遭遇几个大的决策失误，核心主管和骨干纷纷在资本的引诱下离职创业。任正非本人因此心力交瘁，患上了抑郁症，一度半夜惊醒，感觉公司失控，还多次有过自杀的念头。
2003年前后，在内忧外患之际，华为秘密与摩托罗拉达成协议，以100亿美元的价格把华为绝大部分业务出售给摩托罗拉，而华为自己决定改做房地产生意或者拖拉机的生意。据任正非事后透露，其实双方都已经签署协议，谈判组也换上沙滩服进行庆祝，只等双方董事会批准。谁知一周之内，摩托罗拉董事长高尔文下台，换了一个叫圣德的新董事长，这位新董事长悍然否决了这桩收购案。中国人都得感谢这个叫圣德的美国人，否则中国将多了一家优秀的房地产商或拖拉机生产商，而世界电信舞台上却少了一张东方面孔，西方巨头也少了一个强劲的对手。
世事变幻无常，充满戏剧性。多年之后，摩托罗拉如自由落体般坠落。2010年，华为居然参与了对摩托罗拉的全面收购。爱立信的CEO与任正非在巴塞罗那会面时，向任正非透露摩托罗拉曾经的高管马克与其交谈，流泪惋惜于错失华为这么优质的收购对象。我本将心向明月，奈何明月照沟渠。
不管怎样，经历交易失败之后，华为最高层召开会议进行讨论，最终决定继续做电信老行当，但是表示战略一定要聚焦，华为一定要成功。任正非正告华为的少壮派，与美国同行的冲突，甚至是剧烈的冲突，一定会来到，没有任何侥幸，大家一定要有心理准备。
21世纪的头十年，是世界电信行业风起云涌、大开大合的年代。全球通信设备产业从2G时代的十余家群雄逐鹿，厂商之间高度竞争，演变为阿尔卡特与朗讯合并，诺基亚与西门子合并，逐渐形成3G时代的五雄并立局面。由于在技术标准话语权与新兴市场份额争夺上的双双失利，诺基亚、爱立信、阿尔卡特朗讯等运营商网络收入在4G时代全部出现大幅下滑，而华为、中兴两家中国企业的收入连年上涨，全球设备商市场份额向中国转移成为趋势。到4G时代的末期，以2016年诺基亚成功收购阿尔卡特朗讯为标志，华为、爱立信、诺基亚和中兴通讯这四大全球通信设备商四足鼎立的格局初步形成。
靠着任正非和其治下全体主管和员工的巨大奋斗和牺牲，华为挺过多场大风大浪，熬过了国际金融危机，全球化运作初见成效，并在无线、光网络、电信软件、接入网和核心网等领域，逐步进入了全球领导阵营。2013年华为最终战胜爱立信，成为全球第一大通信设备供应商。
我们可以想象，任正非和华为最高管理层，回想起往昔拼搏的岁月，他们的内心肯定是复杂而激动的。
面对国际政治、金融的动荡局势，2009年华为从IBM引进了BLM战略规划及执行管理方法和框架，并把它与多年来一直在做的SP
和BP
流程打通，以便对宏观环境和行业变迁进行深入的思考，从而制订周密而细致的计划和措施去落实规划目标，规避公司经营的系统性风险。
依靠上述种种，华为的业务规模、组织建设、品牌形象、客户影响力、技术实力和经营管理能力跃上了一个新的台阶。以任正非为代表的华为高层领导，始终居安思危，没顾得上歇一口气，不断思考下一个战略判断和抉择。
2011年10月的一天，在谷歌北京公司，谷歌董事长施密特与任正非会面。施密特开门见山地对任正非说：“华为是中国最成功的故事，你们正在改变世界，您是一位伟大的魔术师。”
任正非谦虚地回答：“我们还处于十八九世纪工业革命‘成本+质量’的时代，我们首先是因为傻，才进入了这个行业。过去20年，中国的劳动力成本低，我们占据了优势，随着中国劳动力成本的快速上升，我们的优势将不复存在。几年之后，华为的销售将达到600亿美元，不能只靠不断扩大规模，摊销变动成本，存活下来。”
施密特说道：“我一生的梦想就是将整个世界联结起来。谷歌和好几家公司有紧密合作，相信华为一定是未来的领导者……”
任正非说道：“2012年这股洪水只能是越来越猛，不会消退的，当然我指的是信息流量的洪水。谷歌提供洪水，我们提供管道。我们一直相信，这个世界充满了巨大的机会。”
面对着四处泛滥、缺乏管理的滔天信息洪水，面对着昔日如高山般耸立的行业标杆和强大竞争对手在身边一个个倒下，面对着苹果、亚马逊、谷歌、阿里、腾讯，甚至是更后崛起的滴滴、特斯拉、字节跳动
这些强大玩家日益明显的ICT融合及跨界竞争，面对着华为冲向愿景的道路上，前面已经没有领跑人，到处是“无人区”，内外部产生焦虑感……任正非及其治下的华为，究竟应该何去何从？究竟应采取什么样的管理战略、战术，选择什么样的管控节奏和路径，才能实现“活得久，活得好”的这个企业目标？
不管自觉与否，当土狼采取以跟随为主的各种战略，战胜并赶跑了狮子，成为草原或荒漠上的主宰之后，面对陌生而危险的前路，面对“领导者”的地位和应起的作用所带来的压力，华为在能力和心理上是否已经做好准备？
欲戴其冠，必受其重。很显然，2011年的华为，还远远没有做好准备，不管是心理上还是实际能力上。华为就像是90年代美国的一部电影《阿甘正传》中的主人公，傻傻地奔跑，但不知道为什么奔跑，直到突然有一天，发现同行者均已落伍，只剩自己，按着惯性继续奔跑。
包括任正非在内的华为管理层，完全没有成为全球第一的那种“会当凌绝顶，一览众山小”的欣喜，反而有那种攀登到山顶，却发现“高处不胜寒”之感。当年远远领先的行业标杆，如今已经提不出创新的研发路标和理念，华为没法借鉴；同样地，亲密的客户也提不出有创意的需求，华为没法按以前的习惯，只需要比竞争对手更快、更好，以更低的成本满足需求即可。
更令人担心的是，电信运营商客户的盈利能力也开始急剧下降，电信行业迅速地转向传统行业，产业链上的玩家赚钱也越来越难，也就是说运营商的生意快要见顶，华为必须尽快找到新的赛道和增长点，否则华为这艘大船将在茫茫大海上迷失方向。华为这个组织里习惯于增长、习惯于打胜仗的将士，就像当年远征的马其顿大军，打遍亚欧大陆无敌手，最后却被阻断在喜马拉雅山脉，因为无仗可打、无功可获而立即涣散。北电、朗讯、摩托罗拉、诺基亚这些厂家的倒下，几乎是毫无征兆的，华为是否也会如此？
面对此情此景，充满着危机感的任正非，在大小会议上警醒大家，他大声疾呼，“过去的成功，不是未来的可靠向导”，甚至专门安排外部咨询顾问写了本书，叫《下一个倒下的会不会是华为》。国外记者曾经问过他，这本书是否代表了他本人或者华为的观点。他的回答很简短，也很明确：“是！”
那么，华为的路，究竟在何方？下一阶段又应该如何转型？
从有史记载以来，从来没有任何一个时代会像最近这二三十年，人们的生产和生活方式变化这么巨大。互联网、云计算、大数据、即时通信、人工智能、物联网等新一代信息技术此起彼伏。新的巨头不断在短时间内崛起，旧的巨头轰然倒下，无不让所有参与者或旁观者目瞪口呆。人类社会，从你死我活的战争、暴力式的掠夺，演变为以企业为主体的和平的经济竞赛。形式虽然有所改变，但竞争的残酷性未减，甚至在进入21世纪之后，全球化的电子信息领域的企业竞争更具规模，其惨烈度更胜以往。
在全球无线通信技术领域，我国从1G空白、2G悄悄跟随开始，3G才有了一丝突破，然后到4G与对手并驾齐驱，再到如今以华为、中兴为代表的中国厂家的5G绝对领先。而华为从3G开始，凭借多年的积累，以及从发达国家引进大量的人才（如华为无线的首席科学家，就是从北电破产之后加入华为的，后来成了从技术上突破的绝对贡献力量），悄悄地走到了ICT技术的“无人区”。在新的形势下，主导华为研发路线三十多年的“市场导向”也需要与时俱进。
在进入第四个十年之际，华为发现之前对于未来信息社会的假设出现了一些偏差。华为管理层之前认为，世界的产业分工是高度垂直化的，互联网等厂家和各种应用厂家的崛起，会产生巨大的信息洪水，只要华为能够把通信管道做好，成本压低，只要这个世界还需要有人去建设通信基础设施，华为就一定可以存活下来，并依靠领导者的地位获得定价权，从而实现“活得久，活得好”的战略目标。这就是华为内部坚持很久的、著名的通信“管道战略”，或者主航道战略。
但是，苹果的兴起，通过小小的iPhone手机，凭一己之力把互联网产业带入了移动互联网时代，一举把诺基亚、摩托罗拉等手机终端厂家扫进了历史的垃圾堆。然后是亚马逊云计算模式的兴起，国内的阿里也依靠这个逻辑强势在云计算领域崛起。对应地，华为传统的依靠卖硬件赢利的模式，受到了极大的挑战，甚至华为自身想通过给传统运营商客户提供硬件和方案来支撑他们去做云计算的方式，也受到了很大限制。
2016年，由谷歌开发的阿尔法狗横空出世，在围棋领域横扫人类顶尖高手。这个AI机器人，由谷歌旗下的人工智能公司深度思维的创始人戴密斯·哈萨比斯领衔的团队开发，其主要工作原理是“深度学习”。而2012年成立的中国公司字节跳动更是给了华为很大的启发。在字节跳动闻名天下之前，中国互联网行业一直被BAT（百度Baidu、阿里巴巴Alibaba、腾讯Tencent三大互联网公司英文名首字母缩写）垄断，百度、阿里巴巴、腾讯三大生态系统各自占据了一片领地。而年轻的字节跳动公司，凭借核心的智能推荐算法、快速有效的运营，迅速地形成了欧美国家从来没有过的商业模式。字节跳动成立仅不到八年，悄无声息，其营收超过千亿人民币；而且它的多款产品在全球的占有率和影响力，直压推特、脸书和腾讯等老牌互联网公司。而物联网的技术和应用的兴盛，包括智慧城市、智能制造、智能家居、智能汽车、智慧医疗等等，导致大家对于通信管道的需求不太明显，华为明显感觉到与业界主流在关注点甚至是沟通方式和语言上的脱节。
所有的这一切，让华为感受到这个世界技术和业务发展的不确定性、不可捉摸性，华为在不停地调整自己对于宏观生存环境的假设，“也许建设一个太平洋一样宽广的通信管道，并不是好的愿景和目标”。为此，华为虽然没有对内和对外宣布，但悄悄地开始调整公司整体的战略布局。
2011年，华为最高层在惠州开会，停止终端公司的出售计划，向苹果和三星看齐，决定加大投入，瞄准消费者，做自有品牌的智能终端；2012年成立车联网事业部，研究智能汽车领域的关键技术，为另外的宏伟赛道做准备。同样是2011年和2012年，成立互联网事业部和企业云事业部，小规模研究未来。2015年、2016年及后来的几年，加大对于底层AI芯片、万物互联操作系统、各类AI算法、云计算底层技术等各方面的投入力度。同时，从2013年开始，华为要求公司级战略市场经理（MKT），每年要例行发布对未来的十大预测，并在一定层级的主管中进行讨论。
终于在2017年底，经过长时间的讨论和酝酿，华为公司正式对外发布最新的愿景和使命：“华为致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界：让无处不在的联接，成为人人平等的权利，成为智能世界的前提和基础；为世界提供最强算力，让云无处不在，让智能无所不及；所有的行业和组织，因强大的数字平台而变得敏捷、高效、生机勃勃；通过AI重新定义体验，让消费者在家居、出行、办公、影音娱乐、运动健康等全场景获得极致的个性化智慧体验。”
对比2005年发布的愿景和使命，可以发现目前华为的这个愿景和使命，更符合科技行业的发展趋势，更具高度和远见，更具道德和现实的号召力，更能激发组织的使命感和工作潜能。
愿景和使命，立意高，所见远，那么战略管理和执行管理该如何调整？尤其是华为各级管理者，长期以来，习惯对标行业巨头的“跟随战略”，是否有决心、有勇气，攀爬珠穆朗玛的北坡，与世界顶级的巨头相约顶峰，一较高下？而世界顶级的巨头在哪里？其实就是剑指信息技术产业最发达的美国。
在谈到与美国的竞争时，任正非在一次公开讲话中说道：“我们提出了新的历史使命，在信息领域里与美国公司正面竞争。我们过去的观点是比较韬光养晦，尽量回避与美国公司正面竞争，能让就让一把，不要去和美国产生直面竞争。那一天是我接到胡厚崑的一个短信，我们Sprint（美国电信公司）项目丢了
，在美国商务部直接干预下，我们Sprint项目做不成了，美国三大运营商［的项目］都没有了。胡厚崑说美国的团队在哭，我笑了。为什么笑？我终于放下精神包袱了，终于敢于直面和美国公司正面竞争了，不再顾忌什么了，不再向他们妥协了。以前总一直抱有希望，美国这么优秀的国家，会公正的。我们在西西里岛的会议精神其实已经隐含要全面竞争这个意思了，但我仍然不敢最后决定。但美国的团队在哭的时候，我们最后的希望没有了，美国的傲慢与偏见，反而使我们挺起了胸脯，直面竞争了。所以这个时候我们呼唤大家都要挑起重担，努力改造自己，克己复礼，提升自己的能力，使自己适应这个世界，潜在的能量要发挥出来。我们未来新一届董事会，和未来5—10年的努力，可能我们在信息行业就要全面超越了。这个超越就需要我们大家所有人的共同努力和共同牺牲。”
为此，从2016年开始，随着华为在ICT行业的实力越来越强，想卖萌或者装傻，已经蒙蔽不了竞争对手。而忠实的客户和合作伙伴，需要华为勇敢地站出来，勇挑引领行业转型和前进的重担，带领着人类ICT整个产业链前行。
任正非及华为公司管理层的长期战略意图其实是围绕两个基本问题展开的：怎么成为市场领导者？如何做市场领导者？其实任正非的产业野心，从他在1994年的讲话中就可以看出，他当年就已经提出华为最终的目标是要成为产业的领导者，要从产品创造、技术创造一直走向思想创造。
针对这个战略构想，任正非及华为高层，重点在理念和操作上从内部做了大量的部署。
“一杯咖啡吸收宇宙能量”这句话来自2017年10月4日至6日任正非在加拿大四所高校校长座谈会以及员工座谈会上的讲话。全文在华为总裁办的文件中，以《一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶糨糊粘接世界智慧》为题推送给了全员。任正非的本意是，华为是企业，主要承担的是技术商业变现使命，而高校和研究所，承担的是基础研究的重任。应该要让高校和研究所的灯塔照亮华为，共同推动人类社会进步。
他在讲话中指出：“信息技术在五年以后是怎么样，我自己也不清楚；未来三十年人类社会会变成什么样子，根本不清楚。信息技术前三十年积累的能量，将在后三十年爆发，这个洪水会不会把华为冲得无影无踪，还不好说。十多年前的人，不可能想象我们今天的生活。庆幸我还在，所以我看到了今天；即使我还在，我也看不清明天。信息社会的发展，这种汹涌澎湃谁也阻挡不了。”
他在多伦多大学对四所大学的校长讲：“我在达沃斯有一个全球直播的讲话，记者提问，我说首先 我不懂技术，我不懂管理，也不懂财务，我手里提着一桶‘糨糊’ 。《华尔街日报》的记者说我卖萌。其实这桶‘糨糊’，在西方就是胶水，这黏结人与组织的胶水本质就是哲学。前面三十年我提着这桶‘糨糊’，浇在大家脑袋上，把十八万员工团结起来了。 现在我又提着这‘糨糊’到加拿大来了 ， 也要浇到加拿大你们这些伟大人物身上 ，把全世界的科学家紧密连接成一个群体。这个哲学的核心就是价值创造、价值分享，共有共享，保护每一个贡献者的合理利益，形成一个集群，这个战斗力是很强的，这个就是分享的哲学！这个哲学要黏结全世界优秀的人。”
他在上海交通大学、复旦大学等国内四所大学座谈时讲：“求生的欲望使我们振奋起来，寻找自救的道路。无论怎样，我们永远不会忌恨美国，那只是一部分政治家的冲动，不代表美国企业、美国的学校、美国社会。 我们仍然要坚持自强、开放的道路不变。你要真正强大起来，就要向 一切人学习，包括自己的敌人。
“人类社会的下一个文明是什么？还会不会产生一个类似汽车、信息产业这样的产业？我说的‘汽车’是泛指，包括飞机、轮船、火车、拖拉机、自行车；‘信息产业’也不仅指电子工业、电信互联网、人工智能。未来技术世界的不可知，就如一片黑暗中，需要灯塔……”
“集中优势兵力打歼灭战”“统一战线的本质是团结大多数”，作为退伍军人的任正非，早年就对这些战略战术和决策了然于胸。
在新的发展阶段，华为对之前的压强原则和针尖战略，进行了一些新的调整。以前华为是瞄准大的机遇，实行聚焦战术，集中优势兵力，对竞争对手进行饱和攻击，以实现作战目标。现在要成为众人敬仰的领导者，带领产业前进，那就要为构建一个良好的商业环境而努力，不与大多数人为敌，不打压他人，要给竞争对手留出生存和发展空间。
2014年，他在与华为上海研究所专家座谈时指出：“我们收窄战略面，在针尖领域，踩不着别人的脚。我们在主航道上是针尖战略，针尖战略就是冲到最前面，不与别人产生利益冲突。”华为的最新经营智慧是：收缩战略面，向苹果学习，在高端品质上下功夫，与其他企业和平相处。在领先方面，竞争对手相对比较少，这样才会避免在中低端的市场竞争中，挤压整个产品链的生存环境。
2015年，任正非在瑞士达沃斯论坛上进一步阐述他的这个观点。他对媒体表示，华为不会把任何人当作敌人，而是希望与大家共建这个世界。在与其他企业共同创建世界时，华为有自己的分工，现在和将来都只会做一点点事。比如，华为只做数学逻辑，所以日本不必担心华为会与他们竞争材料技术。又比如，对于谷歌，华为永远不会做搜索；对于微软，华为不会做操作系统。这样大家才会坐到一起共商合作，跟大家做朋友，不触碰他们的利益。
任正非认为，华为要有领导者的气质和胸怀，向西方卓越公司学习，要有产业领导者的格局。他在接受媒体采访时说：“我们要向苹果学习，把价格做高一点，让所有的竞争对手都有生存空间，而不是通过价格降低来挤压这个市场。尽管我们今天受排挤，我们的价格还是卖得比较高的，来维护良好的市场秩序。”
此外，任正非坚持，一定要投资未来，在“无人区”实现战略牵引，引导整个产业链前进。对于之前的过于保守，他认为今后面对不确定的未来，还是不能过早否定新技术、新业务，要保持开放心态，鼓励先开一枪，再开一炮，确定了方向后，范佛里特弹药量饱和攻击再跟上去，暂时看不清楚的就让子弹多飞一会儿。
他说：“其实我们是世界上最穷的高科技公司，比世界上任何一个公司都穷，但是我们的投资比世界任何一个公司都厉害，原因是什么？我们为了理想，为了未来，所以我们的科研投资很大，处在全世界前五名。我们过去的科研投资更多注重工程技术创新，在工程技术上领先了世界；现在我们更多重视理论上的创新，为十年二十年以后大规模的战略布局，在数学、物理、化学、脑神经、脑科学……布局，未来十年二十年我们的竞争能力会更强。”
“深淘滩，低作堰”，是两千多年前李冰父子的治水哲理，也是留给我们的深刻管理理念。同为古代建筑奇迹的巴比伦空中花园、罗马水渠和澡堂，已荡然无存，而都江堰仍然在灌溉成都平原，造福后代子孙。
2012年，当任正非站在都江堰边，他在吸取古人智慧的同时，也在系统地思考华为二十多年的成败得失；在惊叹古人的伟业的同时，也在思考华为该如何进行战略转身。经过认真思索，他认为在迈向领导者之路的过程中，“深淘滩，低作堰”应该成为华为未来经营管理的核心理念之一。
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”深淘滩，低作堰，实际上就是意指华为在面向未来不确定环境下，通过加强全产业链的建设，以弥补华为单个企业能力不足的问题，是在为华为谋长远的生存和成长之道。
在本书中，我们将会对华为每个阶段的战略及其背后的管理办法进行分析和解密，并把实践改良后的战略规划及执行的整套管理方法——SDBE领先模型分享给大家。
从上文我们可以看出，任正非虽然历经千辛万苦，但是基本上在每个发展阶段的瓶颈之处，都能够比较妥当地找到正确的发展方向，而且能够比较好地掌握企业发展的节奏，并处理好发展过程中积累的矛盾和冲突。
一般而言，企业在初创期，最关键、最急迫的任务就是获取投资，寻找客户和订单，进而取得收入和利润。这个阶段，总的来讲，就是要回答如何生存下去这一重大问题。
马云曾说过：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大多数人死在明天晚上，见不到后天的太阳。”他曾经在采访中回忆，在创业初期，真的非常苦，苦闷都不知道找谁说，怎么说，每天想的就是怎么活下来。当成功之后，有人询问小公司的战略发展时，他的回答是：“ 小公司的战略就是两个词：挣钱，活下来！ 至少在创业阶段，最重要的是先挣到钱，保证企业活下来，然后再考虑进一步发展壮大的问题。”对无数中小企业来说，这话听着很残酷、很刺耳，但却无比真实。
无独有偶，1992年，当艰难创业5年的华为从2万多元人民币注册资本到年销售收入突破1亿元人民币时，在当年的华为公司年会上，任正非当时只说了一句“我们活下来了！”后，就泪流满面，再也说不下去。到了2001年，华为销售额已经突破200亿元人民币。研发和市场组织能力初步具备，国际化征程开启之际，任正非在《华为的冬天》里仍在强调：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。”所以，对于历史上靠自己发展起来的企业，在初创期，缺人才、缺资金和缺客户，这是普遍难题；而活下来、生存下去，这是永恒的话题。
一旦度过了企业的初创期，随着企业经营基本面的稳定、业务量的扩大、客户和市场的拓展、组织规模的扩张，产品和服务愈发复杂，自觉或不自觉，企业管理层都要面临一个问题：如何对企业发展壮大的一系列问题进行决策或选择，以便更好地去管理和运作。
如下因素经常触发一个企业进行战略规划或战略调整。
所有企业的经营管理活动，都不是在真空中产生的，宏观大环境的各种因素，包括而不限于政治法律环境、经济环境、技术环境和社会文化环境等等，都会对企业的经营产生重大影响。不论是研发技术类、生产制造类、新型服务类、贸易流转类企业，无不受宏观环境变化的影响。很多企业的兴衰起落，不是企业家和员工不努力，也不是企业的综合能力不强，宏观环境不可抗因素确实在某些时候，对企业的生存和发展起了不以人的意志为转移的决定性作用。
所有企业都是在某些特定行业中进行经营，而所有的行业都有特定的发展阶段。一个新行业从出现到完全退出社会经济活动，其生命发展周期有四个阶段：幼稚期、成长期、成熟期、衰退期。在成熟前期，几乎所有行业的生长曲线都类似S形。
在不同的发展阶段，企业所采用的战略、措施和方法也是不一样的。企业要针对自身的产品和服务，精准识别在所处行业的生命周期拐点。如果重大的技术、产品或商业模式的创新出现，改变了行业的拐点，企业就要尽早进行战略调整，以更好地应对即将到来的挑战或抓住机会。
企业是商业性营利组织。企业存在是以营利为目的，从而进行生产经营，通过为客户提供产品和服务，获取收入进而形成盈利。 从这个方面说，企业的本质就是不停地创造并服务好既定客户。
因此，客户，特别是重要的、具有战略意义的大客户，是企业的衣食父母，是收入、盈利的主要来源。客户的战略、需求、商业模式和经营状况等发生了重大变化，企业的经营状况肯定会发生连锁反应。因此，企业原有的战略、产品和服务、商业模式和组织形式也要随之而变，以适应客户群体的变化。
秉承以客户为中心的核心价值观的任正非曾说：“我们要避免多条战线作战，才能减轻疲于奔命的问题。我们就将重点放在主要客户的方向上，主要客户的方向变了，我们要跟着进行调整。”
市场经济，本质上是以企业间的相互竞争为导向的经济。所有企业，都要面向客户，进行产品、技术、服务和成本上的竞争，通过竞争优胜劣汰，较为优秀、效率更高的企业就存活了下来。这个过程很残酷，但确实是市场规律，不以人的意志为转移。
既然如此，企业就必须针对竞争对手，特别是主要对手的战略、计划、商业设计、组织结构、决策模式、资源投入等方面进行全面分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么，能够做什么。通过对竞争对手现行战略的分析，可以帮助公司了解竞争对手目前是如何进行竞争的，如果将来竞争结构发生了变化，竞争对手的战略往往也会随之调整。一旦对手战略的调整会严重影响本企业战略或经营计划的达成，各级管理者就要对本企业的战略进行调整。
企业是人类组织的一种具体形态，即以营利为目的的功利性组织。只要是由一个个具体的“人”构成的组织，就不可避免受其精神、意愿、理想和情绪等方面的影响。
我们经常讲， “定位决定地位，眼界决定境界”。 人如此，企业亦然。组织的创始人或最高管理层的愿景、追求、视野、格局，在很大程度上决定了企业能攀多高，走多远，决定了它的成长极限。
如任正非，在华为刚摆脱生存危机之时，就想在通信行业全球三强，华为居其一；在国内刚站稳脚跟，他就想着全球化，征服全世界；在拿下通信行业桂冠之后，他就切换通信赛道至“云管端”（云计算、网络、终端）三位一体赛道；在面临美国打压之际，他不仅没有退缩，反而展现出要称霸全世界的雄心壮志。
一个又一个宏伟的愿景和目标，将牵引企业不断突破，不断蜕变，最终到达新的境界。愿景和使命的变化，肯定也会引起企业战略的重新设计。
企业为何要制定战略？从本质上来讲，企业就是要采用一切可能的、合法合规的手段和策略，让自身具备长期的、可持续的、不易复制的核心竞争力，进而获得超额利润。
1954年，管理学大师彼得·德鲁克写有一本书，名叫《管理的实践》，他在这本书中讲了企业的使命和本质。 企业的本质就是创造客户，通过满足其需求，或为其创造增值价值，获得自身价值和利润，进而维持生存和发展。
一个企业的 核心竞争力 一般指的是企业成功创造客户、获取价值的能力。 超额利润 是指超过市场平均正常利润的那部分利润，又称为纯粹利润或经济利润。超额利润的来源有很多，包括产品和技术、品牌和商誉、商业模式、组织和团队能力、垄断或独占性等等。这些强大的壁垒，或单个存在或形成组合，在行业内形成巨大的竞争优势，使同业者难以超越，它便可能获得高于正常水平的利润，即获得超额利润。
这种超额利润存在的原因，一般是企业长期致力于构筑竞争壁垒，或者说打造核心竞争力，久久为功。由于企业成功地建立起了坚固的、不可撼动的竞争壁垒或不可跨越的护城河，所以超额利润是稳定并可持续的。
每个领域都存在着一些龙头企业，如电子消费产品领域的苹果、三星，通信设备领域的华为，芯片制造领域的台积电，操作系统领域的微软，化工领域的巴斯夫，电子商务领域的亚马逊、阿里，搜索领域的谷歌和百度，空调领域的格力……这些龙头企业都存在着超额利润。
从这方面来讲， 企业战略管理的根本任务就是制定发展核心竞争力、获取超额利润的综合策略和措施。
企业作为营利性功利组织， 制定战略的全部意义在于，构筑长期且可持续的核心竞争力，持续获得超额利润 。企业如果能长期获取超额利润，则相对同行业的竞争对手而言，自身就能不断发展壮大。如果不能稳定而持续地获取超额利润，或不能扩大市场份额提高利润，也无力对未来进行持续而坚定的投资，那么衰败或消亡的结局自是不言而喻的。
任正非曾说过：“不赚钱的产品就关闭压缩。我不会投资非战略性的产品，除了你们滚动投入，又能交高利润。我们整个公司只有把战线变得尖尖的，才能形成突破。否则就把公司的能力拉得平平的，什么城墙都攻不破。”
在这种思路的指引下，华为坚持向战略领域进行投资，“预算必须与贡献关联，与战略关联。是战略领域，我给你钱；不是战略领域，你必须给我钱。战略目标是我们的目的，预算是资源配置支持战略实现的手段”。
华为瞄准自己的高远愿景和追求，坚持不懈地进行技术投资，把竞争力的一个重要支点放在产品和解决方案上。华为轮值董事长徐直军，在2018年于上海举办的华为全联接大会上表示：“华为将通过持续投资连接与人工智能，来驱动数字世界与物理世界的整合、释放新潜能和培养更多的智能化，构建万物互联的智能世界。”宏大的愿景和战略目标，将催生深远而强大的动力，推动华为构建战略制高点或者说构建自己的核心竞争力，从而引领华为通往持续获取超额利润的方向。