前言

笔者在华为技术有限公司工作近二十年，先在研发体系工作多年，然后转向海外市场，常驻海外近十年，回国后在人力资源管理、战略运营、产业生态、政府推广等部门工作，成为华为体系中的一名管理干部。作为华为体系中的奋斗者，笔者一直工作在华为核心业务的最前沿，在技术研发、市场销售、战略运营、人力资源管理及组织管理等领域有着一定的工作经验。

在长期的华为职业生涯中，笔者工作轮换的部门和岗位比较多，以不同角色参与过华为研发体系（IPD ）、市场体系（LTC 和铁三角）、战略管理流程（BLM 和DSTE ）和人力资源管理体系（PBC 及HRBP 制度）的历次重要管理变革和项目推行，对华为管理的变革和提升有着切身体会。

笔者作为华为研发主管转海外市场体系的标杆，曾常驻海外多年，同全球ICT行业的顶级巨头“贴身肉搏”过，熟悉全球化市场运作，有着国际化的管理视角。同时，笔者也酷爱总结和分享，曾作为华为大学客座教授和顾问，经常给政府各级领导、全球重要客户、优秀企业家和华为内部各级管理者提供咨询服务、授课和开讲座，传播华为的文化价值观、管理理念、流程制度和优秀实践。

华为，作为中国优秀企业的代表，是中国本土商业思想与全球顶级管理实践相结合的产物。从条件简陋的20世纪80年代中后期起步，华为逐步积累起有自身特色的研发和管理能力，并发展成为有全球影响力的商业巨头，其成功有其偶然，更有其善于学习、善于吸收、善于总结的历史必然。

特别是2008年金融危机之后，面临着日益动荡、不确定的商业环境，华为居安思危，从IBM（国际商用机器公司）又引进了先进的BLM进行战略规划及执行管理，并坚持不懈地进行实践和优化，这为华为识别重大战略机会，规避重大风险，持续稳健经营奠定了很好的制度基础。

BLM是由IBM专家团队和哈佛商业院教授，集全球战略管理的精华，联合提炼和发明出来的。BLM经华为从IBM引进并持续实践、改进和优化之后，对华为的稳健发展起到了至关重要的作用。很多中国企业继华为之后，也在不同程度上引进和应用该模型，来指导企业的战略管理实践，在中国企业界引起了非常大的反响。

笔者参加过业界很多专家组织的战略管理研讨会，也研究过市面上众多流行的战略管理书籍，总是感觉或多或少存在着不足，比较普遍的问题是把战略管理简单问题复杂化，或者缺乏可操作性、可执行性。大道至简，战略规划和执行管理，其实并不复杂。我在华为大学给内部各层管理者及各类企业人士授课的实践证明，战略管理这个领域，有清晰脉络、学习方法和操作指引，有一定职业经验的人士，只要认真学习，用心去实践，完全是可以在较短时间内掌握的。

BLM是IBM在美国本土原创，很多术语、理念、工具和实践都带有欧美企业实践的特点，难免有不适用于国内企业之处。另外，其提供的框架和理念，也缺乏一些实际的工具和操作指引，华为在落地过程中，对其有不少的裁剪、补充和优化。

本书所介绍的SDBE领先模型，是笔者在BLM战略框架基础上，根据自己在华为多年的战略规划实践经验，以及在给外部授课、从事咨询工作过程中的研究感悟，系统性地提炼和改良而来的。SDBE领先模型更注重中国企业广泛的适应性和实际执行过程中的可操作性。

SDBE领先模型，它创造性地打造了一个脉络清晰、语言高度简洁统一、便于理解传播、极其注重管理闭环思维的管理框架。对于不同人士，SDBE领先模型具备不同的价值。

对于企业中高层管理人员，它提供了较好的战略规划及牵引平台，指明公司的前进方向和发展节奏；对于中基层主管，它可以帮助进行部门级的战略解码，让他们在执行管理时能专注KPI（关键绩效指标）和关键举措，以更好地落实公司战略；对于企业员工骨干，它可以帮助形成系统性的规划和思考平台，指导自己明确目标，更有效率地去工作，实现工作业绩的提升；对于创业人士，它能提供一个简明而完整的业务规划，并提示您考虑各种实施细节和风险，以最大限度地防范创业过程中的各种险滩，突破发展瓶颈。

经过长时间打磨，并结合给数十家企业、大量管理者的授课和咨询经验，在本书中，笔者把这套实践成功、极具价值的SDBE领先模型及执行管理框架，通过严密的逻辑和架构、领先的方法和理论、翔实的案例和示例，分享给读者。

为避免本书过于学术化，笔者已经尽最大努力，用简洁明了、通俗易懂的语言以及直观的图表和示例，来讲解和分享SDBE领先模型。只要读者用心琢磨，并遵照书中的相关工作指导，在实际工作中加以应用，就一定会像IBM和华为等卓越企业的优秀管理者一样，掌握SDBE领先模型及执行管理的精髓，在实际工作中也必将有所裨益。

限于学识和经验，加之战略管理课题重大，虽然笔者诚惶诚恐、如临深渊，根据之前战略管理课程的讲稿，几经痛苦思索、推敲和审校，也上网查阅各种资料和书籍，但书中也难免会有一些错误和遗漏之处。敬请读者通过各种方式不吝批评、赐教或指正，笔者感激不尽。