推荐序二

与本书作者胡荣丰先生相识于2012年。当时万华还是一家不大的化工企业，我负责公司研发和战略，曾去华为参观，与他结识并一直保持着紧密联系。从华为正式离退之后，胡总开始开展企业管理咨询业务，我们公司也常请他及他的团队来分享华为的管理实践经验。最近他根据华为的战略和业务管理实践，结合自己工作体会，写了这本书并邀我作序，祝贺之余拜读了一下。

过去十年犹如白驹过隙，虽有风云变幻，但华为仍在不断发展壮大。万华化学也取得一些成绩，整体规模已过千亿，2021年名列全球化工前二十强，部分细分领域已领先全球。万华和华为在管理实践方面有一定的相似性。比如在发展战略上，两家公司都奉行现实主义，避免盲目创新，也奉行拿来主义和追随战略；都非常重视人才，都把产品和技术作为核心竞争力；在决策作风上，都奉行长期主义，都一样地务实专注，不盲目进行多元化，避免资源耗散；在运营上，都比较严谨、细致、周到，强调执行力，主张向管理要效益。然而，随着传统主营业务的成熟，万华的发展也逐步走到平台期。万华的发展方式是靠追随国际领先企业，靠成本和效率上的优化和比拼，然而目前越来越无以为继，需要进行战略调整。

细读本书之后，我有很多思考。有明确方向下的追赶是容易的，在方向未知下的领跑则是困难的。为了持续有效发展，万华也积极持续在新领域进行探索和试错，以寻找新方向和新成长点。这在客观上要求万华在“无人区”必须投入和探索，但同时也要避免重大、系统性的风险。这个过程不但艰辛，而且难有参照系，不仅仅需要技能和方法，还要有对未来发展和探索的坚定信念和勇气。

本书可读性和实操性比较强，看得出作者十分用心。让我印象特别深刻的有如下几点，万华研发部门和各个事业部，尤其新业务开发团队需要学习和借鉴。

首先，过去的成功，不是未来的可靠向导。万华在主营业务的发展过程中，在主航道业务领域构建起了初步的竞争优势。但这些组织、能力、流程和机制，是否适应新形势下、新领域中的市场和客户的需求？怎么打破陈规和既有思维，耗散原有优势，面对新的形势和挑战，重新组织起来取得新的成功？这些都需要认真研究和探索。

其次，战略固然重要，但执行更重要。万华在近年的发展中，很多新晋主管是在顺风顺水的主营业务中成长起来的，没经历过失败和挫折。我们很多新兴业务，大家的愿望很好，定的任务也很高，但战略解码、计划和执行环节均做得不够，导致战略的可操作性和可落地性比较弱，无法真正形成闭环，存在着很大的提升空间。

再次，坚持从差距出发，来制定战略和进行管理运营。胡总的SDBE领先模型强调，与业界标杆间的差距才是战略的动力起点和验证终点。其实，万华很多所谓新业务，我们找的标杆都是全球头部企业，且我们与之有较大差距。如何让各级干部像万华发展初期一样，保持空杯心态，正视差距，善于学习并采取有效的战略和战术去缩小差距，实现业绩增长，这对万华今后的发展非常关键。

最后，坚持把核心能力建在流程和组织上。万华在过去，靠干部和员工的群体奋斗，取得了主航道业务上的成功。我们现有的干部和人才，在已经远离主航道的新业务领域，在环境未知、资源匮乏，甚至是在逆境绝境中，是否具备能打仗、打硬仗、打胜仗的信念和能力？万华如何在新业务成功的过程中，优化我们的流程，培养我们的干部梯队，并通过在流程和组织上的建设打造和强化核心能力？我们要努力实现的目标就是要解决这些问题，以保证万华能够持续取得业务的成功，践行我司“化学，让生活更美好”的愿景和使命。

这些问题，在本书中均能找到一些答案和值得借鉴的地方。当然，本书理论框架的完整性，闭环管理措施的可落地性，等等，都有可圈可点之处。人类社会进入工业革命以来，出现了突飞猛进的发展，不是因为人类个体出现了智力的重大突破，也非资源有极大提升，而是因为科技发展和组织管理进步带来的工业化大生产和全球化贸易。华为作为中国技术和管理领先的公司，成功地把发端于欧美的现代企业管理理论，和一家立足中国的本土企业的持续进步和发展结合起来，有较好的现实借鉴意义。研究和介绍华为管理的书籍汗牛充栋，本书内容对我司现在培育新业务中的思考和实践很有启发，值得向大家推荐。

华卫琦
万华化学集团股份有限公司常务副总裁
2022年7月于山东烟台磁山