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因为工作上的缘故，在产业推广的过程中，与本书作者胡荣丰认识多年。我们对ICT（信息与通信技术）产业趋势的认知，以及对于高科技企业的管理，有很多的共识。他从华为离退之后，通过培训、咨询和写作等各种方式，总结和推广华为的管理理念和方法。最近蒙他告知第一本著作即将付梓，并邀请予以作序。盛情难却，我只能应允。
华为是我敬重的企业。在与作者及其他华为人的交往过程中，我能感觉到华为是一家用心做实事的公司。在自主研发、实体制造的道路上，他们克服了很多困难，多年集体奋斗才有今天的成绩。在曾经落后的中国产业环境下，华为作为一家技术型公司，能够数十年磨一剑，坚持自主研发创新不动摇，坚持全球化的运营不动摇，我对此十分欣赏。
在收到样书后，我通读了几遍，感觉作者非常用心地总结了华为公司的发展历程和群体奋斗经验，系统地把华为从先进公司引进的管理理念和方法，结合作者自身的工作实践，较好地给读者呈现了出来。更难能可贵的是，从其行文和措辞中可以看出作者的真诚和不敷衍。这些让本书具备了较好的独创性和可读性。
作为在高科技行业奋斗的一名老兵，我深知做高新技术很难，在中国做高科技更难。有人曾问过我回国的得失。我说过，如果我不回来，我以后所做的一切不会对“中国制造”有所帮助。我们付出努力，终于使“中国制造”和高新技术联系在一起，这正是我回国多年来的追求。作为ICT高新技术的同行，我们都清楚一个像华为这样的企业，其背后有着无数人的日夜奋斗。卓越的企业都是在点滴积累中，逐步由量变到质变，最终熬出来的。
对于华为，我还有一种特别的感情。我曾经在与华为同时期的联想公司（早期称为“计算所公司”）工作，联想是一家由中国科学院计算技术研究所（计算所）创办的高技术企业。当年，计算所是中国计算机领域的鼻祖，拥有千人研究团队和附属工厂，起点比华为高很多。与国有的、资源丰富的联想相比，民营的、缺乏资源的华为在发展初期相形见绌。1995年时，联想销售额大约是华为的5倍。不过曾几何时，形势完全翻转了。有本书《联想做大华为做强》，把这两家公司的竞争比喻为“龟兔赛跑”：华为是“龟”，联想是“兔”。那么，为什么华为能后来居上，发展越来越好，核心竞争力越来越强？其本质原因，以及企业发展的理念、战略和战术实操，也是包括我在内的许多人及许多企业，希望通过本书了解的。
艰苦卓绝的实践，能产生相应的企业管理理论；而不断完善的理论体系，反过来又能指导更加宏大的企业管理实践。《华为闭环战略管理》这本书较好地总结了华为，作为一家后发的高科技实业公司，基于中国国情和企业实际状况，结合企业独特的领导力和价值观，通过系统性的标杆管理和差距分析，并通过各种途径学习和使用先进的理念和战术，最终弥补差距，甚至是后来居上，超越标杆的整个理论框架及其实操方法。
我更欣赏的是本书的实用性。它不仅仅是在讲愿景、使命、战略、领导力、价值观这些形而上的概念，更重要的是，“一分战略，九分执行”，本书花费较大篇章在论述怎么通过翔实的工具和系统性的实操，通过组织和流程来系统性地构建核心竞争力，落地这些形而上的概念，最终把空中楼阁化为现实绿洲，实现企业创造价值的伟大使命。通过S（战略）—D（解码）—B（计划）—E（执行），真正打通了企业“战略→业务→组织→绩效→激励”的管理闭环，使用类似我们技术工程人员的系统工程方法，使用PDCA（计划—执行—检查—处理）循环的质量办法来进行企业的管理。
市场竞争是残酷的，但也是有规律可循的。数字经济时代，企业间的竞争和比拼，关键在于人才和创新，对于高新企业更是如此。不论宏观环境、行业价值如何变迁，谁能够把握企业竞争的“道、势、术”，洞察行业本质又能坚持更好的价值创造，不断通过共同的事业吸引人才、团结人才，谁就能在残酷的竞争中活下来，并且活得更好，活得更久。
一直以来，我都深信中国企业在全球高科技领域会有一席之地。独行快，众行远，期盼中国企业能够集体强大起来。“他山之石，可以攻玉”，作者此书，以及华为的奋斗和实践，应该能够为广大的企业家或管理精英，提供管理理念、框架和实践案例上的参考。
在此，我向大家推荐此书，是为序！
倪光南
中国工程院院士
2022年7月于北京海淀