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价值观在SDBE领先模型中的位置
如本书前文所述，企业价值观是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为绝大多数员工所接受和奉行的共同观念。
1998年，任正非在内部的《华为人报》上提出：“一个企业‘长治久安’的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判的能力。”他说：“一个企业怎样才能‘长治久安’，这是古往今来最大的问题。华为的旗帜还能打多久？华为在研究这个问题时，主要研究了推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。……这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业‘长治久安’。”
毋庸置疑，技术创新决定了产品的核心竞争力，推动着华为蒸蒸日上。但是，真正的冠军，在我们看到的这些表象背后，一定还有强大的精神内核支撑，比如不抛弃不放弃、永不言败的精神。
一家企业也不外如是，技术创新往往道阻且长，并且普遍的规律是发展到一定阶段必然遭遇瓶颈，研发难度不断加大，而外部竞争环境也可能进一步拉长研发周期。这时候，理想信念成为一个团队奋进的精神旗帜。技术永远在更迭，资源也终会枯竭，唯有文化能够生生不息，这才是保持行业领先最根本的内在逻辑。
早在华为成立的第二年，任正非就曾在内部会议上提出“狼性”一词，后来又归纳总结了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
有记者曾问任正非：“市面上有很多写华为管理的书，您认为华为存在管理秘籍吗？”任正非回答：“华为没有哲学，我本人也不学哲学，我认为华为所有的哲学就是以客户为中心，就是为客户创造价值。”
任正非认为， 只要华为在长期经营中，能够坚持“以客户为中心，以奋斗者为本”华为成立三十多年以来形成的两条最核心的价值观， 就能持续地服务客户、创造客户、协助客户商业成功；同时只有持续善待为客户创造价值的奋斗者，把大家团结到“为客户服务”这个旗帜下，华为才能越走越远，实现“活得久，活得好”的战略目标。
企业价值观一旦确立，它就为企业的生存与发展确立了精神支柱和基本的行为指引。它应作为企业各层领导者和管理者与员工据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会产生长期的稳定性，应该为所有主管和员工共同信奉。因此，所有的企业，发展到一定规模，摆脱了初创期之后，都会根据企业的性质、追求和业务的匹配，来构建自己独特的价值观。
任何企业的管理制度和流程不可能事无巨细，面面俱到，总有例外的情况发生，在这种情况下，员工应该如何行动？即使企业的管理制度非常完善，对各种情况和场景下员工的行为规范进行了指引，但不同部门、不同工种的员工能否全部记住？如果所有的制度和流程都要以正式的书面形式体现出来，且不说后期培训、宣传（即使全部IT化）的成本，光规章制度的讨论和制定的成本就非常高。
事实上，即使遍历管理上所有可能的情况，让主管和员工在任何作业场景下，都能够有操作指引，可一旦外部环境、客户需求或竞争态势发生变化，相关的操作流程和制度也要做相应变化和刷新。一切都讲流程、讲制度，不允许权变，随之而来的是企业运作效率会大大降低，大企业病或组织的官僚化就是这样产生的。大家只对流程和制度负责，而流程、制度所依赖的外部环境一旦发生变化，工作流程产生的结果也可能南辕北辙。
就像前文所列举的诺基亚和摩托罗拉的例子，当手机终端产业已经从CT（通信技术）转向ICT，并将迈入以软件定义的云、生态和服务时代，出现了与传统竞争对手完全不一样的苹果公司，诺基亚和摩托罗拉过去积累的所有优势（包括品牌、制度和文化）都成了负担，最终像恐龙一样消亡了。
所以，任正非在目睹了世界上竞争最激烈、“剩者为王”的电子信息产业中，无数巨头瞬间在眼前灰飞烟灭的场景后，做出了“过去的成功，不是未来的可靠向导”的著名论断。
随着华为业务和人员规模的日益扩大，他无时无刻不在警惕华为踏上这些巨头的老路，走向迟钝，走向僵化，失去活力，走向故步自封，像恐龙一样，无法适应环境的变化，最终灭亡。
企业不能朝令夕改，左右摇摆，这样会让员工无所适从，结果肯定也不会令人满意。经过长时间的思索，他给出的答案是：一个企业只有在坚持方向大致正确的情况下，通过价值观的牵引，同时尽可能简化管理，让整个组织充满生机勃勃的活力，以“服务客户的确定性”来应对“时代、环境和行业的不确定性”，才能在长期竞争中存活下来，而存活下来就是胜利。
构建或塑造价值观，对于很多公司在多数时候都是困难的。初创公司整天忙于生存和发展，无暇构建价值观这种看似遥远的事情；等公司壮大了，整理或讨论出来的价值观，又可能不符合公司面向未来的需要。
但对于真正想要重塑价值观的公司，则必须采用初创公司的运营做法，从根本上思考和萃取出真正内在的文化基因，并将其有效传递出去和形成认同。
以下若干构建和落地价值观的基本原则，是笔者在咨询和授课实践中总结出来的：
基于公司发展阶段和经营现状萃取出最需要的文化基因。通常可以从两个方面着手：以公司发展战略为出发点，思考所需的经营准则和员工行为准则，以及为了实现战略发展所需具备的文化基因；以公司现存核心问题为着力点，思考解决最大问题所需坚持的原则和希望员工改变的方向，以此提取出核心文化基因。
尽量用最简洁、无歧义的文字来定义价值观。
尽量避免专业术语，要容易被相关人员理解，易于传播。
尽量避免使用具有不同含义的词语，或无法转化成其他语言的词语。
尽管经过努力，企业所构建的价值观，已经做到了足够简单清晰，可是仍然需要对价值观做尽可能详尽的诠释，以避免引起误解。尤其是对于业务模式复杂的公司，同样的表述在不同的领域会存在极大的差异化理解。
此外，应该用讲案例的方式，来细化价值观的引导。
通过各种途径持续引导和传递价值观，而不仅仅是将其挂在墙上。要构建所有人接受和认同的价值观，可能需要如下几点努力：以身作则、充分信任和持久的关注。
公司领导层是核心价值观的承载者和推广者，管理团队必须将价值观融入他们的工作中，以及与各层级的沟通中。
在人才管理过程中，尤其是干部和骨干，要重点招募和保留接受、践行这些价值观的个人。在具备工作技能之外，个人与公司价值观的契合度，十分重要。
“寻找并珍惜同路人”，应该成为价值观管理的重点。
打造企业文化，贵在坚持，最强有力的做法就是把遵循企业价值观和个人绩效、薪酬、发展机会直接挂钩。企业的价值观一定要具有可衡量性。在华为，价值观的可衡量性体现在人力资源管理体系中，就是华为劳动态度的考核。华为的劳动态度考核从90年代中期就开始了，这是华为最早的考核，与后来阿里巴巴搞的价值观考核类似。通过劳动态度的考核，能够给以建议，表彰那些认同文化的。
按价值观的评估和评级来区分一般贡献者和长期同路人，进而对员工的长期薪酬待遇和发展机会产生重大影响。这种方法很古老，但很有效，是同为中共党员的任正非和马云的共同选择。
一直以来，华为的企业文化在中国企业文化中是比较特殊的。由于创始人任正非曾是军人，因此华为也带有较强的军事色彩，具有一些军队文化特色。公司各级管理者的讲话中，甚至是公司的正式文件中，充满了军事用语，如“冲山头”“打粮食”“炸城墙”“冲锋”“集结号”等等，就连公司的会议室，都被命名为作战室。
华为对于竞争，对于生存，有清醒的认识。企业的生存要适应弱肉强食的法则，适者生存，强者上，弱者下，这样才可以促进企业的长足发展。他治下的华为，具有强烈的开疆拓土的欲望，其员工也具有一贯遵从的军人风格，因此公司整体具备高昂的战斗精神、顽强的战斗意志和高超的战斗力。
在2008年的一次大会上，他表示，铁军是打出来的，兵是爱出来的。古往今来凡能打仗的部队，无一例外，都是长官爱惜士兵，不然就不会有“士为知己者死”。
他说：“最近网上曲解了华为的‘狼文化’‘床垫文化’。床垫不是文化，文化是可以传承的，床垫只是一个睡午觉的工具，它不能传承。其他公司睡午觉也许不用床垫，因此‘床垫文化’没有推广的价值，也不一定需要批判。我们没有提出过‘狼文化’，我们最早提出的是一个‘狼狈组织计划’，是针对办事处的组织建设的，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。狼有敏锐的嗅觉，团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持。而狈非常聪明，因为个子小，前腿短，在进攻时是不能独立作战的，因而它跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃，就像舵一样地操控狼的进攻方向。狈很聪明，很有策划能力，以及很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服务……我们做市场一定要有方向感，这就是嗅觉，大家一起干，这就是狼群的团队合作。要不屈不挠，不要一遇到困难就打退堂鼓，世界上的事情没有这么容易，否则就会有千亿个Cisco（思科）。狼与狈是对立统一的案例，单提‘狼文化’，也许会曲解了狼狈的合作精神。而且不要一提这种合作精神，就理解为加班加点，拼大力，出苦命。那样太笨，不聪明，怎么可以与狼狈相比。”
任正非认为狼性不是与人性相对立的。企业如果拥有一支优秀的“狼群”队伍，那么企业的成功不在于百战百胜，而在于能打胜仗、敢打胜仗，在战局不利的情况下，依然能挺住压力，成功突围。因此，在任正非看来，企业要培养一批顽强不屈且战斗能力强劲的头狼，带领组织走向成功。
2020年，在美国动用国家力量进一步打压华为的发展，加大制裁力度的当口，外媒记者在采访任正非时，专门谈到华为的企业文化，包括所谓的“狼文化”和“加班文化”。
任正非在回答该记者提问时，重点回应了外界对于华为“狼文化”的曲解，以及“996”“007”等热门话题。他的讲话，网络上有全文，这里摘抄如下：
我们没有“996”的说法，不知道是哪个公司的说法，更没有“007”。我们在劳动合同方面高于中国标准，因为要接受欧盟调查，如果我们加班过多，他们（欧盟）没有加班那么多，这是对欧盟劳动者不公平，会制约。
…………
我们认为狼有三个特点：敏感性、团队性、不屈不挠性。
一、狼最大特点是鼻子很敏感，能知道客户的需求在哪儿，能知道十年二十年后科学技术的方向在哪儿。狼的敏感程度很重要，狼很远能闻到肉，冰天雪地也要找到那块肉。这就是对市场的敏感、对客户需求的敏感、对新技术的敏感，代表一种敏锐的认识。
二、狼不是单独出击，而是群体作战，代表了团队精神。一定要有团队精神，做得好的是谷歌军团，我们现在也学这个东西，当然我们也把批判谷歌军团的文章同时放在网上，一边支持，一边接受批判，也是组成团体。这个世界单打独斗是不会成功的……
三、狼还有一个特点是不屈不挠，拼死拼活也要做成这件事。干部不能发现有困难就要求换岗位。为什么要换岗位？换到别的区，即使从高职位换到低职位岗位，也会压制了那儿的年轻人成长。不能换，死也要死在这个战场上，不行就去给这个团队煮饭，也要在那里，战役打下来，你也是有功的……
“狼文化”可能是被外界曲解了，其实就是三个精神：敏感性、团队性、不屈不挠性。我们既没有“996”，也没有“007”。
2019年5月16日，华为被美国列入“实体清单”。未经相关机构许可，美国企业不能向华为提供产品和技术。华为内部称之为“5·16”事件。后来，这一条款，适用于其他使用美国技术的非美国企业。
在名列“实体清单”之后，华为迅速启动了多年前的备胎计划，产品研发体系也在迅速“去美国化”，保证了华为的日常运转以及对客户的持续产品供应和服务，经营未见大的影响。与此同时，华为在加拿大积极应诉，在美国起诉美国政府违宪，动用国家力量非法打击民营企业，破坏自由市场体制。然而在2020年5月，美国又悍然修改相关规定，意图切断华为赖以生存的全球供应链，以求彻底打垮华为。
在被美国制裁一周年之际，华为在内部网站“心声社区”中发文：“回头看，崎岖坎坷；向前看，永不言弃。”配图则为一架二战中被打得像筛子一样，浑身弹孔累累仍坚持飞行的伊尔-2飞机，其最终安全返回。同日晚间，华为中国官方微博发文称：“除了胜利，我们已经无路可走。”
早在美国通过抓捕孟晚舟胁迫华为屈服的时候，任正非就表示：华为绝对不会拿公司的利益，甚至是全国人民的利益去换取个人的利益，华为永不会向美国妥协！华为不接受城下之盟！
任正非在接受加拿大《环球邮报》记者的采访时表示，在尊重事实的基础上，华为愿意和美方谈判。面对记者提出的是否会考虑接受认罪协议，以换回女儿孟晚舟释放回国的问题，任正非斩钉截铁地回答道：“不可能。”他说，这是原则问题，要搞清楚事实和证据以后再讨论和解。美国采用扣押人质的这种方法，来打击华为管理层和他本人的意志，很不光彩。为表示自己的坚定决心，任正非眼含泪光表示：“已做好此生再也见不到女儿的准备！”
这起事件典型地反映了任正非以及华为各级干部，面对巨大挑战时的“亮剑”精神。央视巨作《亮剑》开播以来好评如潮，深受观众喜爱。《亮剑》主要讲述了在抗日战争和解放战争期间我军某干部李云龙带兵打仗的故事，为我们塑造了一个极具个性的有血有肉的军人形象。华为公司内部，曾多次向全体员工推荐《亮剑》这部电视连续剧，笔者也看过好几遍。
李云龙作为军事主官，没啥文化，性格粗暴，爱说脏话。然而，此人又极为豪迈，有勇有谋，善于管理队伍，善于指挥，拥有天马行空般的作战想象力。他的部队在他的带领下，在与强大对手的拼杀中，悍不畏死，勇往直前，打了一个又一个胜仗，表现了铁血军人舍我其谁、用我必胜的豪气。
李云龙在长期艰苦的军事生涯中，在战争中努力学习战术，在一个个胜利中逐步走向了成熟。在不断以小胜大、以弱胜强的实战中，他和他的部队形成了独具一格、鲜明无比的“亮剑”精神：“面对强大的对手，明知不敌也要毅然亮剑。即使倒下，也要成为一座山、一道岭！”
“亮剑”精神，就是指一个队伍英勇顽强，不怕牺牲，勇往直前，敢于胜利，敢于压倒一切敌人的精神。 “亮剑”精神不仅仅是战争时期军人的军魂，在新时代也是成功企业家和管理者应具备的精神气质之一。
首先，“亮剑”精神体现了勇气和魄力，华为认为这是各级管理者必备的精神品质。 人们常说：“狭路相逢勇者胜。”何谓勇者？勇者不仅是指那些敢于直面敌人炮火的战斗英雄，同时也是指那些在企业经营中，敢于应对困难，在困境中也能够求生存、求发展的人。商场如战场，战场上争夺的是阵地，商场上争夺的则是市场、客户和利润。企业家也应具备这种“亮剑”精神，敢于直面困难，敢于竞争，不把自己的任何市场和客户轻易拱手让给强大的竞争对手，勇往直前，化不能为可能。
其次，“亮剑”是在强大对手或困难面前，各级管理者应该具备的一种态度和智慧。 其实做任何事情都是有困难的，关键看我们如何去看待和处理。其实，有的时候困难或竞争对手，并没有想象中那么可怕，只要我们敢于“亮剑”拼搏，必能砍开一个缺口，冲出重围。“只要思想不滑坡，办法总比困难多”，这是华为干部经常念叨的一句话。在企业经营中，不能总绕开困难做被动的适应者，而是要在攻坚克难中奋勇前进，并锻炼组织能力。成功的企业家需要拿出自己的勇气和智慧，才能与狼共舞，大有作为。
最后，“亮剑”精神意味着，各级管理者的威信不是上级赋予的，而是打出来的。 李云龙在部队中威信极大，即使在被撤销职务后，威信仍然存在。威信是各级领导或管理者所必须树立的，如果一个企业家在其领域内毫无威信，那么根本就谈不上成功。尽管李云龙是一个没有受过任何正规教育的粗人，但士兵们都愿意跟随他出生入死。这是因为他带领大家不停地打胜仗。他用胜利成功地树立起自己的威信，让队伍坚定地跟随他。
总而言之，“亮剑”，亮的不仅是能力，亮的是合格干部他的勇气和魄力，他的态度和智慧，他的威信和气概。
一个企业要想充满活力，要想从一个胜利走向另一个胜利，要想从一座高峰攀到另一座高峰，那么李云龙式敢于“亮剑”的主官，多多益善。