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领导力在SDBE领先模型中的位置
“领导力”这个词听着高大上，但更多人感觉有些虚幻，让人捉摸不透。到底什么是领导力？有许多人给领导力下定义，见仁见智，都有道理；讲述领导力的书籍，更是浩如烟海。
前文已经介绍过，领导力就是一种影响力。领导是影响人们心甘情愿和满怀热情为实现企业目标而努力的艺术或过程。
“曾经沧海难为水”，“此中有真意，欲辨已忘言”，领导力这个领域或课题，真正的成功者、领导者，不愿意说，也不想说，因为过程太苦、太难。领导力不是在课堂上吹着空调，喝着咖啡，通过培训就可以获得的，而是在企业大量日常具体事务的处理中，在一次又一次具体困难的解决过程中积累的。让人啼笑皆非的是，热衷于领导力的传道、布道者，大多是在领导力建设和实操领域的失意者。真正成功的领导人，哪有那么多时间来谈如何建设领导力？
领导就是各级组织的领导作用发挥的过程。任正非非常重视“业务主官”。“抢占上甘岭，主官首先要‘剃头宣誓’，誓死奋斗。我们的主官剃个头，嗷嗷叫，枪一响，上战场，谁会不跟你冲。‘跟我冲’‘给我冲’，是两种不同的领导方式。以后要先找到领头人，再立项，没有合适的人，也别立项。我找一个主官说你来干这个项目，主官一上来先讨价还价，这样是不能做出世界一流的产品的。为什么我们很多的改革是半途而废的？除了IFS（集成财务转型），财经从头打到尾以外，很多改革都是改到一半，改革者跑了，这就是机会主义者，以后不允许机会主义者在我们公司担责。”
放眼全球电子信息行业，在21世纪的群雄逐鹿式的激烈竞争中，朗讯、北电、摩托罗拉、爱立信、阿尔卡特、西门子、3Com、诺基亚、思科等等这些声名显赫，仍在打拼或已经消失的巨头，没有任何一家公司能够保持十年以上的绝对竞争优势，鲜花和欢呼不能常伴，“剩”者为王才是企业经营的真谛。
这些都注定，“错误而痛苦地选择了ICT行业”的任正非及其领导下的华为军团，要作为中国乃至全球科技企业的领头羊，走向“战略无人区”。在这个“无人区”里，没有前行的标杆和领导者领路，沿途伴随的是孤独寂寞，以及随处可见的危险和陷阱。
任正非作为华为的领导人，在描述未来智能世界发展的宏大愿景，号称“华为的目标是星辰大海，要对人类有所贡献”的同时，也在不断声嘶力竭地喊出“华为的冬天”“过去的成功，不是未来的可靠向导”“下一个倒下的会不会是华为”，不断焦虑，不断告诫，不断纠偏，不断寻找到达愿景的最佳路径，这反映了他的战略迷茫、焦虑孤独、敏锐直觉。
一定要找到既能够带领华为看清方向，又能够引导华为排除万难不断前进的领路人。其实早在2010年，任正非就已经在内部谈到了这个问题。他说：“现在我们已经走在通信业的前沿，要决定下一步该怎么走，其实是很难的。正如一个人在茫茫的草原上，也没有北斗七星的指引，如何走出去。这二十年，我们占了很大的便宜，有人领路，阿尔卡特、爱立信、诺基亚、思科等都是我们的领路人。现在没有领路人了，就得靠我们自己来领路。领路是什么概念？就是‘丹柯’。丹柯是一个神话人物，他把自己的心掏出来，用火点燃，为后人照亮前进的路。我们也要像丹柯一样，引领通信领域前进的路。这是一个探索的过程，在这过程中，因为对未来不清晰，可能会付出极大的代价。但我们肯定可以找到方向的，找到照亮这个世界的路，这条路就是‘以客户为中心’，而不是‘以技术为中心’。”
任正非曾多次表现出对做企业界领袖和背成功包袱的反感，他说：“不要总想到做领袖的光荣，不要去背上这个沉重的口号和包袱，荣誉对我们来说是没有用的。”
在他眼里，华为没有成功，只有成长。有人问他：“华为何时将停止增长？”他的回答是：“我不知道。但华为衰败、死亡的那天肯定会到来，我们所有努力只是尽量迟缓这个时间。”
因此，为实现“活下去”这一最低纲领，同时也是最高纲领，华为一定要寻找属于自己的“丹柯”和“罗文”群体，把他们吸收进华为的接班群体，将其塑造为各级业务主官，从而为华为的长久发展打下领导力的基础。
任正非说：“我们要欢迎那些胸怀大志、一贫如洗的人进入华为公司。他们将是华为公司一支很强的生力军。在这种情况下，华为公司会有更强的战斗力，有更强的战斗力我们就可以抢到更多的粮食，有更多的粮食我们就更大地投入，有更大的投入我们就有更大的实力，我们这几个‘更’，就成了良性循环。在通信行业上我们要追赶超过他们，我们在信息领域上为什么不能全面超越美国呢？”
这就是领导力对于企业的最重要甚至是全部的意义。
火车要想跑得快，全靠火车头带；大海航行，若不想偏离方向，就得有个可靠的船长或舵手。一个好的领导人，或者说一个坚强、称职的领导团队，将带领一个组织走出黑茫茫的迷雾，穿过充满危险的沼泽，攀上雄峻的险峰，从成功走向成功。
一个坚强、睿智、有经验的管理团队对企业的意义，怎么强调也不为过。作为曾经的军人和学毛标兵，任正非把华为人力资源部命名为“干部部”，把人力资源部部长这个岗位命名为“干部部部长”。
由于干部所承载的领导力，是所有战略落地和经营计划实现的决定性因素，所以任正非在干部选拔和任用方面有两个很强的理念和导向：
任正非说：“我们要坚持从成功的实践中选拔干部，坚持‘猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡’
的理念，引导优秀儿女不畏艰险、不谋私利，走上最需要的地方，并长期保持艰苦奋斗的牺牲精神，永远坚持艰苦朴素的工作作风，在不同的岗位、不同的地点加速成长，接受公司的选择。”
“没有实践支持，不能理解这些理论；没有理论基础，不可能深刻感受实践。”“只有当过排长，才会当连长。只有成功指挥一个团，才能指挥一个师。没有基层成功经验，职位越高，对事业的危害越大。”看似平淡无奇的话，确实是一个久经风霜的老人其毕生经验总结。
“我们公司在干部选拔中，第一，一定要强调责任结果导向，在责任结果导向的基础上，再按能力来选拔干部。第二，强调要有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员，应叫职员，不能直接选拔为管理干部。”
华为的干部管理是“选拔制”和“淘汰制”，不是“培养制”。华为强调要从有成功实践经验的人中选拔干部。
任正非在华为内部第一期高管研讨班上讲：“我们要从过去的培养制和苦口婆心的培育方式，转变成你爱学就学，不学我们也不会给你穿小鞋，关键是看你工作干得好不好来确定你的去留，而不是看你爱不爱学习。历史上不好好学习最后成了伟大人物的例子很多，学习不要强求。我们不搞培养制，我们没有责任培养你，我们是选拔制，选拔更优秀的人上来，在全公司和全世界范围内选拔优秀者，落后者我们就淘汰。我们不会派一批老专家苦口婆心地与落后者沟通，迁就落后者，在这个问题上我们要改变过去的一些做法。”
华为普通员工对于实际的末位淘汰率，没有外界感受得那么高。华为的做法是喊得凶，真正执行时却很柔。多年来统计数据显示，华为员工的自然离职率约为3%，真正的末位淘汰率（包括合同到期不予续签）只有约3%，合计6%左右。只是华为员工规模大，6%意味着有约1万人从华为离职，所以给人的印象淘汰率比较高。
华为对中高层干部的淘汰则是刚性的。要求各级管理团队主管的淘汰率在10%—15%，而且不允许打折扣。当然，这个淘汰是指从主管的岗位上下来，不是指开除或解聘。
任正非曾在后备干部培训班上说：“我们坚定不移地在代表处代表和地区部总裁中贯彻末位淘汰制，经营不好的干部要下台，否则都不改进，都来讲故事，讲故事的钱从哪儿来？”
正因知晓领导力之关键，所以，任正非十分重视“主将”的作用。任正非很明确地认为“先有鸡，后有蛋”。他指示说：“ 每个新业务要立项，首先要找到合适的业务领袖，一把手是最重要的。 因为领袖是天然产生的，不容易找得到。对于一把手，关键看带领业务成功的潜力，资历、年龄不是最重要的选拔因素。”
作为领导者，必须有长远的眼光，只有如此，组织或企业才能走得更长远。在组织迷茫时，通过预见力，指明组织前进的方向，这是对领导的重要要求，也是对其最基本的素质要求。
领导者应该努力探索并掌握科学预测的客观规律，要做到高瞻远瞩，科学地预见未来。既面对现实，又想到将来；既看到今天，又不忘明天；既重视眼前利益，又注意长远利益。这是衡量一个领导者有没有远见卓识的首要标准，也是他不断带领团队开拓前进的一个重要保证。
“领导”一词，由“领”与“导”两个字组成：“领”是指带领，率领；“导”是指引导，向导。这个词本身就意味着方向性、目标性。任何组织都有愿景和使命，这就是组织存在的意义和本质。在组织实现愿景和目标的过程中，肯定存在各种可能性，其中包括利好或者风险。“群雁高飞头雁领，大海航行靠舵手”，这就要求作为组织的领头人必须目光远大，对组织的发展方向、发展阶段、行动节奏等等胸中有数，能做出正确的预见，并加以相应的引导、把握，当好“头雁”和“舵手”，洞察先机，使组织朝着好的方向发展，趋利避害，从而保证整个组织不断走向成功与胜利。
作为组织的领导者，最重要的是能够指明方向。员工跟着你，是因为你知道的比他多，你更有方向感，所以他才跟着你。如果在一片黑茫茫中，你自己都不知道干什么，应该去哪里，那别人又怎么能跟着你呢？所以，领导者需要比其他人更具远见卓识，要知道发展方向在哪里。
领导干部要有预见力，也就是要有对事物发展变化的趋势做出推断和预测的能力。知道企业究竟该怎么管理，如何在竞争异常激烈的商战中获得先机，企业战略如何规划，下一步该怎么走。
管理能力和领导力不是一回事。领导力是领导者或领导集体拥有的能量或影响力，这种能量可以影响他人的行为，引领他们朝着特定目标努力。如果没有领导力的指引，组织没有动力也没有能力达成该目标。
任何一个组织，包括企业、大学、公益组织，甚至是军队，都有其独特气质。有人曾经说过，一支军队的气质和军事主官有关，他的性格强悍，这支部队就强悍，就嗷嗷叫，部队就有了灵魂。此后，无论这支部队换了多少茬人，它的灵魂仍在。
企业也一样，创始人或者领导人的气质，在很大程度上决定了这个企业的气质。正如任正非是军人，华为的作风中就有很多军队的风格。中兴的老总侯为贵，是技术科研人员出身，因此中兴相对就比较内敛温和。马云是武侠迷，阿里的风格就天马行空，内部盛行花名和武侠文化。
企业的气质在每个阶段都不太一样，但同样受创始人或领导人的影响比较大。一个组织或企业的成长，或者突破，特别依赖于创始人或领导人本身的成长、自我突破，所以有很多人说企业创始人或领导人的胸怀和格局，决定了企业的成长天花板或成长极限。一个企业的创始人或领导人，如果天天蝇营狗苟、精于计算，很难想象这个企业能够成长为行业的领导者。
定位决定地位，眼界决定境界，度量决定规模。企业的创始人或领导人，能够始终聚焦公司的战略图景，能够带领大家一往无前朝着共同的目标出发，能打能冲，既能高瞻远瞩又能脚踏实地，既有战略定力又有执行力，既胆大包天又心细如发，既能用兵狠又能爱兵切……企业想不成功都很难。
任何企业，战略蓝图不可能一蹴而就，梦想不可能一夜成真。在征途上，企业肯定会经历许多艰辛和波折，遇到许多困难和险阻。而企业各级主管，作为实施企业战略和经营计划的责任人，要直面困难，带领员工一起解决问题，攻坚克难。企业主管，一定要始终抱着不怕难、敢负责的态度，以强烈的使命感和责任感，积极主动地解决难题。要深入业务场景中去搞调研，把问题摸清楚，把原因分析透，把症结找准确，在实践中提高攻坚克难的能力。
任正非经常对主官提出非常高的要求。因为主官作为决策者，如果没有坚定的意志，没有解决困难的能力，没有必成的决心，企业的愿景或者战略目标很难达成。
越是困难的时候，越考验企业家或企业主管的定力和能力。企业各级主管，一定要既善于把握战略发展机遇，又善于解决本身业务领域中的困难，专注持久，苦练内功，持续锻造领导力，使企业在整体上具备不断成功、不断胜利的风格。
任正非针对这一点，有非常精彩的论述。他说要“打造一支嗷嗷叫的作战队伍，千军万马上战场，攻下上甘岭”。“主官要有主动求战、求胜的欲望，要有坚如磐石的信念，具备坚强的意志和自我牺牲精神。美国的两个主力作战师，101师和82师，为了争夺荣誉，士兵甚至会打架。如果大家平稳成一碗水，看似很理性，但是没有活力，这样的主官就要淘汰。主官一定要有自豪感、荣誉感，一定要胜利。”
中国企业界和全球ICT行业，对以任正非为首的华为中高级管理层的战斗力是非常推崇的。任正非和同时代的很多企业家都非常推崇毛泽东的一个论断：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”
2009年，任正非在《人力资源政策要导向冲锋，不能教条和僵化》一文中，说明了重点抓干部，尤其是狠抓中高层干部管理的原因。他说：“我为什么对这个公司有信心，我说这公司垮不了，因为我们确定了制度和机制——我只抓前头那批人，后面的我根本不管。只要前头这批人是冲锋的，对他们的激励到位了，剩下的人就前赴后继去跟上，我们就会越打越强，越战越强，我们怎么会输掉呢？我强调必须往前。人力资源管理体系就是要做到如何让队伍去奋斗。”
商场如战场。企业能否做强、做大，不能只看战略是否正确，关键要看战略能否真正地落实，能否真正执行到位。企业干部，尤其是高层管理干部是维持企业有效运转的动力源之一，在很大程度上决定了企业对环境的应变和适应能力、决策能力和管理能力。 企业的健康发展，干部及对其的有效管理是关键因素。
任正非治下的华为，其干部的管理机制让华为越发展越有人才，以强有力的人才队伍来支撑业务的发展。那么，华为的干部管理机制究竟是什么样的？华为管理着近20万名员工，它一直坚守着让人才在最佳的岗位上，在最佳的时间段，做出最佳的贡献并得到合理的回报这一理念。
出于历史的经验和深邃的思考，任正非认为应该把对干部的管理和对专业人才的管理区分开，把负责作战的主官和行政主管区分开。他说：“高层是委员会集体决策制，基层是主官负责制，如果主官拿不出意见来，怎么让你当主官？ 历史上打胜仗的军队，主官脑袋中都有一盘棋。胜利就是主官，胜利的标志是多产粮食，主官要承担起责任。 ”
作为一家以市场为导向的公司，华为主张业务干部“正副搭档计划”，同时对正职和副职又有着完全不同的能力要求。对于业务正职干部，也就是主官，要强调“决断力”；对于业务副职干部，也就是主管，要强调“执行力”；后端机关干部要做好为一线服务的工作，所以要强调“理解力”。所有这些能力都是以“人际连接力”为基石，要善于互相团结，和而不同，形成组织合力。
任正非说，“正职必须要有战略洞察能力与战斗的决断力，要敢于进攻。文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的，关键在行动”，“副职一定通过精细化管理，撕开口子后，要能精耕细作，守得住，具备正确的执行力，来实施组织意图”。
决断力、执行力、理解力、人际连接力，就是华为的“干部四力”，是华为持续取得高绩效的关键要素，也是华为对企业领导力的期望和要求。
以下是对华为“干部四力”的简单剖析和介绍：
①战略思维：洞察市场，掌握商业规律，善于抓住主要矛盾及矛盾的主要方面；②战略风险承担：在风险可控范围内，抓住机会勇于开拓，敢于决策和承担责任。
①目标结果导向：有强烈的目标感，有计划，有策略，有监控，在问题和障碍面前不放弃，不断挑战并超越自我，在资源和时间的约束下，出色地完成工作任务；②组织发展：组织运作、能力建设与持续改进，通过流程建设（一致性）、方法建设（有效性）和资源建设（人、平台），构建可持续性，强调组织能力建设；③激励与发展团队：激励团队斗志，能够帮助他人成长，对人才充满热情；④跨部门协作：跨部门协调与推动。
①商业敏感/ 技术理解：对商业敏感，理解业务的本质，洞悉支撑业务的技术；②跨文化融合：理解文化，认识和尊重文化差异，积极融合不同文化，求同存异，让不同文化背景的人成为同路人；③横向思维：理解环境。
①开放性：人际连接方面，具有开放性，光明磊落；②建立客户伙伴关系：善于与客户打成一片，始终保持谦虚的态度，积极探索，及时响应、牵引，满足客户与伙伴的需求，建立基于信任的双赢关系；③妥协、灰度：避免“非黑即白”，出现问题时，在讲方向和原则的前提下，顾全大局，合理退让，寻求在迂回中前进。
任正非说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是华为的核心竞争力。”“二十多年来，我最重要的工作就是选人用人、分钱分权。把人才用好了，把干部管好了，把钱和权分好了，很多管理问题就都解决了。”
华为会参照以上“干部四力”的要素，对干部进行能力滚动评估，之后会记录在例行评议信息表中。同时，成功实践经验是对干部能力的验证，华为会对干部的实际经验做评估，包括人员管理、培育客户关系、跨职能跨业务经验、海外业务经验、担当盈亏、担当重任、营造外部环境、业务整合、开创性经验、合作伙伴关系建立及维护、项目管理、技术岗位工作经验等内容。
“认真负责，管理有效”“忠诚可靠，英勇善战”的干部和人才队伍，是华为的宝贵财富，也是华为在全球高科技市场所向披靡的法宝。经过滚动提拔和严格淘汰，华为实现了人才全球管理、全球调度的目标，以出色的、高密度的干部和人才储备支撑起了其全球作战任务。
2010年，任正非在新年致辞中鼓励大家：“我们已经听得到新年的炮声，炮火震动着我们的心，胜利鼓舞着我们，我们只要坚持自我批判不动摇，我们就会从胜利走向胜利。 我们走在大路上，意气风发，斗志昂扬，没有什么能阻挡我们前进，唯有我们内部的腐败。 ”
坚持从成功的团队中选拔主官、主管，从胜利的队伍中选拔主将，让“敢打胜仗、能打胜仗”的主将来领导组织和队伍前进，华为就能从一个胜利走向另一个胜利！
这就是华为在领导力管理方面最重要的，或者说，全部的秘诀所在。