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差距分析、标杆管理在SDBE领先模型中的位置
SDBE领先模型为什么会把差距分析和标杆管理作为方法论的核心，并贯穿始终？华为又为什么这么钟情于“差距”这个核心理念？这个与任正非本人的生活工作经历和理念有很大关系。亲历过“文化大革命”的他，目睹了激进、无序的变革对秩序、规则、日常运营的巨大冲击。因此，他是管理上的悲观者和谨慎者，不主张管理上的激进变革，而是主张渐进式的改良主义，向业界最佳学习，找出差距，循序渐进，直到成功。
我国的电子通信行业，在华为初创的八九十年代，相对发达国家的电信企业来讲，十分落后。朗讯、北电、阿尔卡特、摩托罗拉、思科，这些先进公司，就像一盏盏明灯，让华为看清了自己同它们之间的巨大差距，也照亮了华为前进发展的道路。因此，任正非从来没有把这些对手当作洪水猛兽，而是真诚地向他们学习，与他们尽量友善相处。他说：“它们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争对手，知道了什么才是世界先进。它们的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。”
一个经过精心选择、可供学习的标杆，就像一个好的老师、一座明亮的灯塔，它的成功经验或失败教训、对行业的认知和理解、正确的战略和战术、良好的措施和做法，能够帮企业减少学习的时间，降低失败风险。 精准到位的差距分析，和缩小这些差距的综合措施，能够帮助企业尽快拨开发展的迷雾，避开湍急的险滩，更快速、更低成本地实现自己的商业目标。
早在90年代末，任正非在内部的《华为人报》上写道：“ 瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦地追求，一点一滴地实现 ……沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。所以现在公司在产品发展方向和管理目标上，瞄准的是业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等， 我们制定的产品和管理规划都要向它们靠拢，而且要跟随它们并超越它们……我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。 ”
对任何企业来讲，产品技术、商业模式、管理上的创新终有一天会放缓或终止，要想持续而长久地活得好，就必须在某些方面有过人之处的同时，没有致命的弱点或短板。而向标杆对象或者业界最佳学习，优化自己，则自然是成本最低、风险最小的选择。
本企业或本部门一旦确定了要学习的标杆，那么差距就自然而然可以通过各个维度的细分，以定性或定量的办法去进行分析识别。
在传统的BLM方法中，IBM曾经把差距分为两种：业绩差距和机会差距。IBM顾问组在讲解中提出， 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计。 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估，填补一个机会差距需要有新的业务设计。
笔者在华为各级组织的战略管理实践中，以及离开华为之后做企业战略规划咨询工作的过程中，发现这种对差距的定义和二元区分，在理论上很有意义，但很难落地，而且容易造成理解的偏差。主要原因在于，一是在业绩差距的分析中，基本没办法搞清楚所谓期望值的界定是否科学，所以差距是否科学合理，也就不得而知；二是在机会差距的分析中，新业务设计的经营结果，也是一个待定的值，因此，也没办法界定。所以我们认为这两者很难落地，也不实用。因此，笔者经常使用如下两个概念来指导差距分析工作：
①现实差距是自身能力或经营现状与现实中存在的标杆之间差距的一种量化的陈述。 因为现实标杆，它是真实存在的，通过各种方法和途径，在合法合规的情况下，总有办法能够了解标杆在某方面的具体做法和最佳实践值。如亲自上门向标杆学习取经，或者查询其财报或公开披露的消息，或者聘请顾问公司让其提供咨询服务，或者聘请对方公司曾经的主管和员工（需要合规），等等。
现实差距，由于是真实可靠的，一般来说，就算差距再大，也常常可以通过高效的执行、更有效的激励去填补，一般不需要改变业务设计。华为的所谓像素级学习和对标，一般就是采用这种办法。如当年华为的运营商业务向爱立信全面学习，而后华为的消费者业务全面向苹果对标学习。向比自己厉害和先进的友商和竞争对手学习和对标最佳实践，这是快速成长和成功的不二法门。
②理想差距是自身能力或经营现状与假想标杆之间差距的一种量化的陈述。 这种情况一般就比较复杂，也就是说，企业或部门面向的是一个创新的领域或行业。在这种情况下，没有现实的标杆可供分析和学习，需要企业或部门在创新组合、模式设计或其他方面多下功夫，甚至是试错，而创新的高昂成本正在于此。
小米的创始人雷军曾经说过：“有机会一定要试一试，其实试错的成本并不高，而错过的成本非常高。”当然，互联网产品经理的职业经历，让他即使进入硬件和消费电子行业，依然作风不改，这也是他创办的小米能够充满生机和活力的重要原因。填补现实差距，可能需要提升能力、提高效率、加强组织等等，而缩小和抹平一个机会差距却可能需要大量的探索、创新、试错，还有可能以失败而告终。
因此，一个企业及其下属的各级组织，要认真分析自己的业务，谨慎而谦虚地选择自己的学习标杆。有时选定的这个标杆，有可能在整体业务表现或财务规模上不如本企业，但是其在某方面却有过人之处，那也是值得学习或者争取合作的。如华为在手机业务上，就UI（界面）、ID（工业设计）和美学设计向苹果对标；旗舰店的开设和运作，也向苹果学习。极致硬件的堆砌、线下渠道的品牌建设，向三星学习。线上电商平台以及生态链的建设，则向小米学习。
博采众家之长，以成一家之大。对标的衡量标准十分一致，必须坚持以结果为导向，也就是对标后企业与标杆之间的差距是否缩小，企业整体竞争能力是否增强，企业的经营业绩是否有所提升。
华为在20世纪90年代末至21世纪初，经历过电信、IT、互联网企业的倒闭潮，任正非和华为高层管理团队目睹朗讯、北电、摩托罗拉、贝尔一个个倒掉，而这些企业之前都曾是华为的指路明灯，其技术、人才乃至品牌影响力，无不是华为仰视的。这些企业的倒掉，大多不是创新或技术上落后导致的。
华为内部对此进行了复盘，任正非自己也总结过，这些企业失败的原因各有不同，但主要有两个共同点： 一是过于强调创新，以产品而不是客户需求为中心，这样导致成本比较高，而营收无法提升；二是大部分是上市公司，受股市或资本影响大，管理、运营和研发投入上缺乏稳健性和战略定力。
因此，任正非领导下的华为最高管理层，在很长一段时间内反对两个事情：一是反对盲目创新，包括产品和管理上的盲目创新，号召要谦虚向一切标杆学习、模仿；二是反对资本运作，认为资本将导致人们头脑发热，追求短期利益，使得企业放弃对长远目标的思考和追求，有时甚至陷入迷失状态。
正是因为目睹了这么多优秀而又拥有巨大创新优势的公司在面前倒下，所以华为包括任正非在内的最高管理层，对盲目的、激进的创新非常警惕。早年的华为，作为民企没有任何资源和人脉，有的只是全体员工的努力和拼搏。华为管理层也早已确定，公司战略经营的最高和最低纲领，均是活下去。在如今很多领域进入“无人区”的时代，华为可以说已经是当之无愧的行业佼佼者。所谓高处不胜寒，在商业世界漫长的赛跑中，一位独自跑在前面的领先者，克服疲惫、寂寞，在随时可能迎面而来的风雪中，蹚过脚下可能出现的泥泞、洼坑，摆脱后来者的追赶，始终保持领先地位，这是很多像华为一样的行业领先企业所面临的困境。
诚然，不断进行底层和基础创新是奋斗在“无人区”的企业的不二法则，尤其对于像华为这一类的科技公司，坚持自主研发和保持技术领先就是企业成功的必由之路以及长远发展的核心动力。譬如，华为一直以来以技术投入著称，从C&C08数字程控交换机到全套移动通信设备，再到光网络设备，从GSM
、UMTS
、LTE
到5G，再到现在云计算、芯片、手机乃至最新进入的汽车行业，无论在任何时期，华为一直以来都对技术创新和产品研发高度重视。现在华为每年拨出预算，向全球知名的大学捐赠数额不菲的资金，捐助给与华为愿景同方向的教授和研究人员，以加强和弥补华为在基础研究方面的不足。
以下是差距能够被闭环管理的几个关键因素：
例如，在看待向IBM学习企业管理的问题时，任正非说：“世界上还有非常好的管理，但是我们不能什么管理都学，什么管理都学习的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学一种模型。我们这些年的改革失败就是老有新花样、新东西出来，然后一样都没有用。因此我认为踏踏实实，沉下心来，就穿一双美国鞋。只有虚心向他们学习，我们才能战胜他们。”
华为消费者业务在中国市场上手机的发货量首次超过苹果时，上下一片欢呼。任正非在表扬消费者业务管理层的同时，冷静地告诫道：“过去十年，苹果公司就推出了两三款手机，他们投资50亿美金，盈利是2336亿美金。你们说要超越苹果公司，我同意，但我指的是在利润和服务水平上超越苹果，而不是销售台数。”所以，他强调，决不允许说出“灭了三星，灭了苹果”之类的话，无论公开场合，还是私下场合，一次都不能讲。谁讲一次就罚100元人民币！
至今，华为消费者业务在中高端电子消费市场上，系统地向苹果学习，包括产品规划和设计、质量和品质控制、供应链的构建和管理、美学设计理念、服务流程和质量、商务和定价授权等等，一切向苹果靠齐，以至于消费者惊呼或笑称，“以前是没钱才买华为，现在是没钱买华为”。但消费者用手中的钱包投票，说明了华为在中高端市场的长足进步。华为终端的中高端手机，特别是保时捷版Mate系列和折叠屏手机，在手机行业卖出了最高价，黄牛疯抢，成为手机里的奢侈品和理财品。
学习不能抱着怀疑一切的态度，下车伊始，觉得老子天下第一，东西还没开始学，还没学会，创新就开始了。
任正非在谈到向外部标杆学习时讲道：“如果我们不想死，就要向最优秀的人学习；即使对方反对我们，我们也要向他学习，否则怎么能先进呢？科技公司不先进就一定死掉了。因此，不想死就要努力学习。”
即使在美国政府打压华为最厉害的时候，任正非还是坚持，华为生存下来的唯一措施，是向一切先进的老师学习，我们应该认真地向他们学习，将来才会有成为先进的可能性。狭隘的民粹主义、狭隘的民族感情会导致我们落后的。
OPPO、vivo依靠独特的运营模式，在三四线城市线下市场，其目标利润率、销售毛利率、品牌形象一直有不错的提升。为此，任正非特意安排华为消费者业务高层研究学习OPPO、vivo，并要求其写学习纪要。不过，对于他们递交的第一次学习纪要，任正非非常不满意！他批评说：“学习优秀之处，不要总拿我们的长处比别人的短处。同事第一次向OPPO、vivo学习的纪要我没转发，因为你们总揭OPPO、vivo的底，把它踩低来证明我们‘高’，其实我们同样不高。我们要学习它的‘高’的方面，在鞋垫上垫高一点，就成了‘帅哥’。”就其之后的学习纪要，任正非评价说：“你们第二次写的学习纪要，我认为非常深刻，所以批示‘终端真伟大’，那是发自真心的。第三次极端了，我不同意。”
最后，华为nova系列手机，在手机设计、品牌宣传、渠道建设等方面，真诚地以OPPO、vivo为标杆，认真寻找差距，向其学习在既定目标人群中的营销和运作思路，最终nova系列手机大获成功。
标杆之所以是业界的最佳实践，是因为其要么是先行者有先发优势，要么是经过长期积累形成了端到端的整体优势，因此只有经过较长时间的学习和模仿，甚至是创新，才能有效地拉近与标杆之间的距离。
一般而言，标杆确定领先优势所花费的时间越长、投入的精力越多，缩小差距所需要的努力就越大。商业模式和一些具体措施上的差距，或者一些具体技术或硬件上的差距，是相对容易填补的；而组织能力、运营能力和品牌积淀等软性因素间的差距，则需要长时间积累才能弥补。这也是为何，华为赶超小米、OPPO、vivo，甚至是三星都相对容易，唯独超越苹果很难。
同样，以苹果为例，任正非也非常推崇苹果的服务体系，他表示：“我们还要学习苹果公司的服务体系，你们去随便找一个苹果门店，处理方法和华为门店完全不一样。不只是售后服务，我认为是大服务的概念。我们说‘以客户为中心’，看到客户口袋里的钱，但是我们取之有道，合理地赚钱。我们要让消费者自动把钱拿出来，服务也是最重要的一个环节。”
在谈到向管理标杆学习的长期性和复杂性时，任正非说：“改革不能急于求成，一点点慢慢走，我们提出可以用5—10年时间来逐步实现。如果改革快了，上线和下线都找不到对口，流程关节就断了；而且走快了容易摔跤，再爬起来修复账务、修复业务要花很多精力。希望大家认真付出努力，一年比一年进步，总有一天，我们的管理会赶上西方公司。”
标杆管理，指不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业得到不断改进，并进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。
本书前面讲述了那么多的差距分析和标杆管理的内容，包括为什么华为会把差距分析和向标杆学习看得那么重要，这本质上与任正非本人喜欢学习，热爱学习，善于学习有很大的关系。在风雨如晦、全民疯狂的日子里，他始终铭记父亲对他的教导：“要多读书，多学习，学点技术总是不错的。别人不学，你要学。”
华为深圳坂田总部园区几乎所有的主干道，都是以著名科学家的名字来命名的，如贝尔路、张衡路、居里夫人大道、隆平路等等。任正非早年曾半开玩笑地说过：“我热爱科学，甚至超过爱我老婆。”20世纪90年代带队在美国参观贝尔实验室，得知这里曾诞生过12位诺贝尔奖学者，曾有过晶体管、半导体等影响全球科技史的发明时，他热泪盈眶，久久不愿离去。
正是这种求知若渴、见贤思齐的心态，让他一直非常谦逊，在尊重同行的同时，又能很客观地看待自己，藏锋守拙。
任何科技公司在初创时，肯定是以创新的产品，获得市场或客户的青睐，否则没办法打开局面。然而随着企业规模的扩大，内部管理的规范化带来的效率降低，即所谓官僚化，会使得企业运作的成本越来越高。在传统时代，技术进化相对比较缓慢，这种故步自封、拒绝对外学习和交流的心态尚不致命，但在科技发展一日千里的现代，对科技型公司来说，无疑是致命的。
美国的王安电脑公司，曾是华人企业家在美国的骄傲。20世纪70年代初，王安电脑公司推出了全球最先进的文字处理系统，在70年代末，一度成为全球最大的电子信息产品制造商，当时的苹果和微软都是小字辈，要仰视王安公司。1984年，王安本人更是名列《福布斯》全美富豪榜第八，一时风光无限。可仅仅过了几年，1992年，王安电脑公司就宣布破产，股价从最高时的43美元跌到75美分，不足鼎盛时期的2%。问题何在？主要原因就在于夜郎自大，故步自封，在技术上拒绝对外交流和学习，在企业经营上大搞家族式管理，王安更是安排自家儿子接班当总裁。
有趣的是，这里还有个插曲。1991年王安电脑公司有个年轻人，跳槽去了成立时间与华为相近，但当时还不太有名的思科公司。这个年轻人就是日后声名显赫的钱伯斯，仅仅在三年之后的1994年，也就是华为营收刚过1亿元人民币不久，他就接任思科的执行副总裁，1995年他开始担任思科的总裁兼CEO。思科原CEO给员工们介绍时说，他相信钱伯斯将带领思科在全球无往而不胜。是的，若干年后在由数据通信技术支撑的互联网时代，借助交换机、路由器这些IP互联的基础设施，思科成为全球通信的霸主，其企业实力和市值曾称霸世界。直到2002年左右，它在美国家门口遭遇华为的阻击。华为在美国打广告，宣称华为与思科的唯一差别，就在于价格，这彻底激怒了思科。强势的思科，敏锐地认识到华为将是思科“过去、现在以及未来的唯一真正对手”。在钱伯斯的亲自领导下，思科成立“Beat Huawei”专项小组，在美国及全球发动了猛烈的法律、媒体和市场攻势，对华为进行围剿。2003年，华为一边面对IT行业的冬天，人才流失、决策失误，一边又遭遇思科的突袭战，真是“屋漏偏逢连夜雨”。
华为不得已采取合纵连横策略，一方面，积极聘请世界顶级的律师应诉，证明自身清白，当然打铁还需自身硬；另一方面，通过和以太网技术的发明者3Com合资，以及主动让出美国市场避让思科，最后顺利实现与思科的和解。钱伯斯通过此事，更是与任正非惺惺相惜，不打不相识，结为知己，每隔一段时间就要互相串门。有“钱”“任”性，二者的友谊成为佳话。
所以在差距分析和标杆管理这个事情上，任正非的态度是，学习是永远的话题，学习标杆和业界最佳实践永远在路上，没有尽头。市场上向客户宣传华为第一，领先或秒杀所有对手，那是销售策略，任正非不管你；但要是在华为内部，谁敢骄傲自满地声称老子天下第一，任正非肯定要把你骂得狗血淋头。向标杆学习，就意味着对准业界最佳实践，甘当小学生，放低姿态，像乔布斯一样，“Stay hungry，Stay foolish（求知若饥，虚心若愚）”，永怀空杯心态，不停地学习，否则就会走向死路。1999年，在世纪之交，任正非在《答新员工问》中说：“华为要活下去就要学习，开放合作，不能关起门来赶超世界。我们所有的拳头产品都是在开放合作中研制出来的……”
在长期的战略管理实践和咨询活动中，笔者总结认为：
①标杆管理就是一个确立具体先进榜样，解剖其各个指标，不断向其学习，发现并解决企业自身的问题，最终赶上和超过它的一个持续、渐进的学习、变革和创新的过程。
②通过树立和分析标杆，向其学习更优方法、更优流程、更优模式，以追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化管理。
任正非说：“公司长远坚持开放的政策，是从来不会动摇的，不管任何情况下，都要坚持开放不动摇。不开放就不能吸收外界的能量，不能使自己壮大。”
因此，差距分析和标杆管理的理念实质就是开放、合作，是指通过与外界的良性互动与交流，避免内部的熵增和活力的丧失，最后僵化，老化，消亡。华为战略管理的最高纲领和最低纲领，既然是活下去，那么就要时刻存有标杆意识，寻找与最佳实践的差距，孜孜不倦地自我改进和提升，以缩小既定的差距。
差距不止，战略不已，学习不停，这就是华为战略管理闭环的关键逻辑。
“学而不思则罔，思而不学则殆。”任正非清醒地认识到华为与西方先进公司的巨大差距，特别是公司经营管理能力上的差距是十分巨大的。因此他特别提倡向标杆学习，重视改良，循序渐进。
任正非在2000年与IBM合作时曾说：“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步，一小步一小步地改进，一小步一小步地进步。任何事情不要等到问题成堆，才去做英雄弹指一挥间的‘力挽巨澜’，而是要不断地疏导。即使别人误认为你没有抓管理的能力，也不能为了个人名声而去‘大刀阔斧’。”
之后，在向IBM学习的过程中，任正非对此还有过多次精彩论述：
“我非常反对盲目创新。由于冲动，以及没有严格的认证、试验，会使破坏性的创新纳入使用，造成体系运行的迟滞。我们在变革的过程中，要大力提倡改良，谨慎使用改革。不要为了创新而创新，为了表明自己能干就改一下，一改就是流程运行的高成本。这一点至少在管理体系上要落实下来，成熟的体系为什么不引进使用？为什么要盲目创新？英国人习惯渐进式的变革，有350年稳定的历史，形成了稳定而优良的发展体系。要是英国人老创新，老革命，就把轨道创到地狱里面去了。一个稳定的体系，才能保证良好的运作和低成本，所以，我们在管理体系上坚决反对盲目创新。”
“我们要变革的量只有5%或者更少，95%情况下都应该是规范的、稳定的，不要盲目去创新。这样对于5%的不规范的部分，允许探索与变革，其目的就是要促进发展。我认为，我们在某个时期会强调这样，在另一个时期我们会强调那样，其实那就是变革那5%。所以，我们的目标方向是很清晰的，就是必须要发展，不发展就是死亡。如果我们说100%都变就会有发展，我认为没有可能性。100%都变了以后未必会有发展。打乱了全局的互联，走向一种新的平衡是极其艰难的，而且混乱中，效益低下，不会有提高的。大刀阔斧变革，是痴人说梦。”
“在管理和流程上要坚决反对盲目创新，要在原有的基础上不断改良和优化。我们要持续百年地不断改良，不要随意地改革，改来改去的。只有历经数年充分认证，才能进行必要的革命。坚持百年，我们不死就是胜利。”
在2013年华为管理体系有小成之后，任正非又在内部警醒大家：“华为坚决不能有激进的改革，任何东西都有继承性，要缓慢地改变。存在就是合理。我们不要用理想化的改革，乱变动现实。我一贯是‘改良’，而不是‘改革’。我们可不要再幻想彻底推倒一切重来，这是口号，不是真正的商业模式。十进制的改革是不会有效果的，我不在乎别人如何改革，我们不能这样做。”
他还在一次讲话中说：“西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。只有建立起现代企业管理体系，我们的一切努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的经验和知识才能得以积累和传承，我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。”
伟大的企业，或者卓越的企业，也是一样。卓越的企业一般也是起于微末，找到正确的行业和客户，积聚相当规模的人才，采用正确的办法，向成功的先行者或标杆学习，一步步做起来的。
既理想，又务实；既坚持立足自我、大力创新，又坚持汲取一切有益于自身发展的成功经验和好做法。这是任何伟大人物或者卓越组织的共同特点。华为在商业领域的成功，正是验证了这一点。
华为的成功，本质上也是由于任正非将中国人的哲学理念和奋斗精神，与西方的企业管理理念和流程制度相结合。中西合璧，构成了华为的最大特色。
无问西东，只要是好东西，都要学，任正非及其治下的华为，学习力确实惊人。很多熟知任正非的人都说，任正非不仅仅是在向你“学习”，他简直就是“血洗”你的思想和智慧。你的角度和思想他总能很快掌握，马上就能比你阐述得更为深刻，并且能够立刻通过相关方法，在华为具体落地。
任正非多次说，三人行，必有我师，华为必须坚定实行拿来主义，学习一切有益于华为发展的东西，博采众长。他向美国学创新，向英国学改良，向日本学精细运营，向德国学质量文化，向以色列学团结自保；向清教徒学严格自律，向西点军校学强制淘汰，向解放军学如何打胜仗，向美国军队学铁三角运作，向中国共产党学组织管理；向IBM学流程制度，向微软学生态建设，向苹果学极致产品开发，向亚马逊学云计算技术，向丰田学精准生产，向索尼学经营理念，向小米学网络营销，向OPPO、vivo学渠道管理；向李小文学“扫地僧”的坚持，向衡水中学学奋发图强，向都江堰学习“深淘滩，低作堰”的理念……华为通过孜孜不倦、认真虔诚的学习，打造了一个卓越的学习型组织，并时刻完善自己。
这一切，构成了任正非所说的一桶‘糨糊’，一桶集各家之所长的‘糨糊’，把中国乃至全球都罕见的近20万规模高素质人才，有效地团结在一起，向着共同的愿景和使命努力奋斗。总之，华为通过向标杆学习，汲取一切有益于自己的营养，打造高效的学习型组织，努力发展和壮大自己，弥补宏大愿景与经营现状和组织能力之间的差距。