下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
SDBE领先模型
差距是BLM和SDBE领先模型两个框架中非常重要的一个概念，BLM的起点和终点都是差距，而差距一般可以认为是企业目前的经营状况和结果，同期望值或理想值之间差距的量化陈述。两种方法框架，均认为差距是战略管理的起点，同时也认为与标杆对象之间的差距，是战略规划最直接的动力和原因。
华为之所以成为IBM最虔诚的学生，有几个很重要的原因：IBM的规模、体量、经营理念和稳健度都是华为所追求的；IBM从成立之初，始终立足于高科技行业，也符合华为的定位和特质；IBM曾从毁灭边缘复苏，并且持续焕发着生机，符合华为追求做百年老店的理想。
然而，华为选定BLM作为战略管理框架，一个非常重要而直接的原因，是BLM极其重视差距分析，重视稳健度和组织能力的改进。
至今，华为进入任何一个行业，做战略规划、产品预研的第一步，就是谦虚而谨慎地寻找标杆，信奉“三人行，必有我师”，虔诚地寻找自己与领先者在各方面的差距，决不轻言创新和颠覆，坚持学习，做微创新。
华为坚定地信奉，最好的创新就是学习和模仿。企业的本质和最重要的任务不是创新，而是商业盈利，稳健经营，赚到钱持续活下去；创新是大学、研究机构和创业公司的擅长之处，华为不能在无休止的创新中耗费精力。
华为历史上所有成功的产品线，不是几乎，而是全部，无一例外，都有自己的标杆学习对象。 数据通信领域的标杆是思科，无线通信领域的标杆是爱立信，光网络通信领域的标杆是北电和朗讯，手机终端领域的标杆是三星和苹果，营销和生态建设领域的标杆是小米和Ov（OPPO和vivo），操作系统领域的标杆是谷歌，智能汽车领域的标杆是博世，云计算领域的标杆是亚马逊和阿里……不管是谁，被华为盯上作为标杆之后，总是非常痛苦的。
华为的模仿和学习，不是单点，而是全面对标，进行像素级差距分析，找出自己存在的不足，然后再虔诚地秉承“先僵化，再固化，后优化”的理念，耐心而定力十足，循序渐进，持续改进，看似缓慢，但最终总能一步一个脚印，实现对标杆对象的超越。
一般而言，大家普遍认可， 领导力 ， 是一种影响力，领导力的发挥过程即是一种影响过程，是影响人们心甘情愿和满怀热情为实现企业目标而努力的艺术和过程。 同时，它有时也特指在管理者的管辖范围内充分利用人力和客观条件以最小的成本办成事，提高整个团体的办事效率和能力。
市场上各种号称打造“企业领袖”或“企业领导力”的培训机构及其课程，已经接近泛滥的程度。形形色色的成功学大师、领导力训练大师，在讲堂上口若悬河，讲述着领导力的真谛，以及如何打造企业的领导力。其中不乏真正的成功者和好的领导者。但是，真正能把企业领导力逻辑讲清晰、讲明白，又能在企业战略管理和日常经营中落实下去的领导者非常少，因为这个工作的难度和挑战非常大。
一个组织或企业的基因和特质，很大程度上是由创始人或创始团队决定的。一个组织、企业所能达到的高度和规模，跟领导人尤其是创始人的胸怀、眼界直接相关 。正如华为的任正非、阿里的马云、腾讯的马化腾，“大海航行靠舵手”，一个优秀的领导者或领导集体，能够在前路迷茫时，用有前瞻性的眼光、丰富的经验，穿透迷雾，避开陷阱，领导大家找到正确的前进方向；能够在损失惨重，士气低迷时，“狭路相逢勇者胜”，以勇气和坚毅带领团队杀出重围；能够在困难重重，一片黑暗之中，牺牲小我，成全大我，燃烧自己，发出微光，照亮队伍前进的道路。
具体企业如何对领导力进行界定和规范，又通过什么方法来构建，并对企业的战略和经营产生重大影响，后面我们再详细展开。
任何企业的管理大师，肯定同时也是价值观管理大师。乔布斯、任正非、松下幸之助、丰田喜一郎、稻盛和夫、马云、马斯克，这些在各自行业和领域的企业家，无不精于企业价值观的构建和管理。伟大的企业，必有伟大的文化和价值观，这才是一个企业生生不息的核心竞争力之所在。
企业价值观，一般是指企业在追求经营成功过程中，所推崇的基本信念和奉行的目标；是企业绝大多数员工赞同的关于企业存在意义的终极判断。 换言之，企业价值观是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为绝大多数员工所接受和奉行的共同观念。
一个企业，要是没有共同奉行的价值观和行为准则，无法有效团结员工，从长期来看，经营效率会下降。好的价值观，会促使员工孜孜不倦地为着企业的愿景和使命倾力奋斗。价值观就像是企业的灵魂一样，保证其绝大多数员工步调一致，大致整齐地向共同目标前进。一个企业价值观建设得好坏和成败与否，从长期来讲，直接关系到企业的经营成败和生死存亡。
SDBE领先模型，把价值观的构建这一看似比较虚无缥缈的课题，放在特别重要的地位。本书后续将重点讲述价值观的作用，以及如何讨论和构建企业的价值观，又如何在战略管理和日常运营中把企业价值观落实到微观操作层面。
战略，即传统意义上的战略规划。 S DBE 领先模型中的战略规划，是指通过完整地执行价值洞察（“五看”，即看宏观、看行业、看客户、看 对手、看自己）、战略构想（“三定”，即定愿景、定使命、定战略目标）、创新组合（“四组合”，指产品技术、制度流程、商业模式、资源综合利用四个方面的创新）等标准动作之后，落脚点放在商业设计的整个分析过程和结论上。
战略规划在SDBE领先模型中的逻辑和意义在于，通过前述的差距分析和标杆管理活动，通过“五看、三定、四组合”输出商业模式设计，通过科学的战略解码把三至五年的战略构想，转化为当年可供执行、操作和衡量的业务计划，供具体执行和经营使用。战略规划环节，聚焦的是如何根据战略构想和识别的差距分析，决定企业中长期资源分配的方向和重点。
战略规划是纲要，落脚点是业务和商业模式设计，纲举则目张。战略规划是龙头，它是战略解码和业务计划的来源，头抬则身动；战略规划是明灯，它让企业看清自身，大致照亮了企业活动的边界；战略规划也是望远镜，帮助企业看清中长期发展的方向，掌握好节奏。
解码，即 战略解码（Strategy Decoding），把企业战略转化为各级部门、全体员工可理解、可执行的具体目标和行动措施 。拥有强大的战略执行力是企业的理想，但是现实与理想往往有很大的差距！《财富》杂志曾经做过调查，只有10%的企业战略得到了有效的执行！大量的企业战略，即使正确合理，很多被束之高阁，很难得到实施。
提升战略执行力需要从多个方面着手，如强化执行文化、优化资源配置、提升领导能力等，而开展战略解码，无疑是非常关键的一个环节。企业比较典型的做法是，运用平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）策略进行战略解码。平衡计分卡策略提出了四个维度（财务、客户、内部运营、学习和成长）的战略实施路径的框架，提供直观的战略地图（Strategy Maps）工具，可以帮助企业识别各个层面的策略目标、KPI指标和战略行动方案。平衡计分卡策略分析得出的战略行动方案往往站在企业自身的角度，有一定的局限性，也缺乏针对客户与竞争对手的分析。对于如何根据战略目标（三至五年）制定出下一年度具体的关键举措，也没有专业的方法和工具。
从华为多年的实践中，我们总结出多种办法来弥补BLM的不足，以便其真正能够在华为落地。例如在战略解码环节，华为采用三星使用的BEM（业务战略执行模型），BEM通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。在部门级别上，华为则普遍采用简化的BSC战略解码法和指标鱼骨图等，以保证战略目标被正确、高效地解码，据此形成KPI指标体系并制定出关键举措。
此处的计划，指的是年度经营计划，也就是前文提到的BP。BP明确了供公司或各级组织遵照执行的K PI 及关键举措，是落地战略规划的纲要性作战指导。
在本章之前我们提过，很多管理者有个误区，认为战略规划是个一次性行为。而包括BLM、SDBE领先模型等在内的现代战略规划管理框架，无不认为企业的战略应该是一个持续滚动、逐步复盘和修正的动态过程。不管企业的愿景和战略目标有多宏伟，基础性的事务和日常运营工作都得一步一步来做。不积跬步，无以至千里。企业的战略规划解码之后，BP所聚焦的就是下一年度的商业计划。
年度经营计划应包含过去一年本组织的总体运营情况总结，以及未来一年各部门的具体目标、产品策略、区域销售策略、客户拓展策略、服务策略、品牌策略、交付策略、财务预算、人力预算、人员培养、团队气氛建设等等内容，是跨度为一年的具体作战方案。 只有采用这样细致的作战方案，才能把战略构想及其解码后的中长期目标，落到可实际操作的细节中来，形成商业运营闭环。
执行，就是部署并落实战略规划和年度经营计划下的日常经营措施，即传统所述的执行管理（Execution Management）。 其中涉及如何排兵布阵和非常细致的工作安排，包括组织的设计与调整、重要岗位的识别和人员任用、工作主流程的优化和调整、组织绩效和个人绩效的过程管理、重大计划的里程碑设置和风险考量等等。这一切都是为了尽最大可能，把战略规划和年度经营计划中的各项内容落到实处。
在执行管理过程中，战略规划是望远镜，供企业管理者执行时把握宏观节奏，不偏离大方向；年度经营计划就是显微镜，帮助管理者了解日常经营状况，让管理者以此为依据带领组织里的每一个人，奋力划桨，全力为实现本年度的经营计划而拼搏。
SDBE领先模型集各类战略规划方法之大成，为企业的战略管理提供了平台，为各主管提供了思考框架，具有较好的可裁剪性，方便在实际管理工作中提取运用。本书为SDBE领先模型提供了很多的实际图例，真正使这个从战略规划至执行的闭环管理框架从学术殿堂走向企业，以期对各类企业的战略管理实践起到一定的参考价值。
SDBE领先模型提炼出战略闭环管理的各种要素，包括差距分析、标杆管理、战略、解码、计划、执行、价值观与领导力。SDBE领先模型基于这些要素进行有效管理，以及进行这些要素之间的矛盾协调、分析和促进，为企业的经营和发展提供动力，具有不可估量的价值。
除了以上价值外，SDBE领先模型还有如下特点：
SDBE领先模型是在战略基础上改良的。它继承并发展了BLM的特点，使用比BLM更为简洁、更统一的框架来描述整个战略—解码—计划—执行的闭环管理。
它提供了一个统一的战略规划和执行的思考框架，为整个企业的高、中、基层管理提供了一个统一的平台。对于每个环节，都使用简洁明了的语言下定义，使得不同层次的管理者可以在同一维度进行讨论，不会失真，也不容易走偏。战略管理的运作在一次次的循环中得到改善和提升，最后整个企业的战略规划与执行管理更为高效、顺畅。
华为从IBM引入BLM时，就是看中它天然地包括了差距分析和执行管理这两个部分。很多流行的战略管理模型，分析到战略规划形成战略目标（构想）就戛然而止，缺乏可执行性。IBM发明BLM时，最开始不是将其用于咨询，而是将其作为战略思考和管理工具来使用的，这就使得BLM在先天上就具备可落地、可执行的基因。
经过华为的实践，SDBE领先模型相对于BLM，又进了一步。它引进了SP和BP两个具体操作流程，为管理者分阶段思考提供了指导；引入了战略解码这个重要环节，运用BSC或BEM指导如何将战略构想和模式设计转化为可量化考核的战略目标；根据华为的实践，把关键任务具体化为可量化的KPI体系和不可量化的关键举措，使整个战略规划更具可操作性；最后，SDBE领先模型把绩效管理和活力曲线管理等具体的绩效管理方法也涵盖进来，使得整个战略管理的闭环真正成为可能。
这个世界很多领域正处于“战略无人区”。所以，很多企业更适宜的做法是谨慎而细致地选择标杆对象，对照行业各方面的最佳实践，在中长期内改进自己在战略管理和日常经营上的短板，缩小与标杆之间的差距，从而实现自己的战略构想。
因此，SDBE领先模型，我们一般也简称其为对标战略管理法。它比BLM更强调差距，更强调标杆管理的指引功能，它的一切都是围绕着如何缩小与标杆（假想标杆或实际存在的标杆）之间的差距，包括各个维度的差距，因此实用性更强，更能指导企业实际的战略管理工作。
IBM的BLM方法框架本来就对领导力和价值观非常重视，而华为更是自认为是理想主义集团，非常信奉精神力量的作用。华为至今没有上市，就是担心资本介入公司管理和运营之后，会过分追逐短期利益，丧失对愿景和使命的追求，抛弃自身的价值观。
所以华为在实际战略规划和执行管理中，特别注意领导力和价值观的关键而独特的作用。在战略执行过程中，特别注重领导力和价值观在日常运营和绩效（组织绩效和个人绩效）考核中的落地，SDBE领先模型在这方面提供了相关的操作方法和手段。这些平易的做法，不喊口号，但润物细无声，静水潜流，行之有效。很多企业，其领导力和价值观的管理流于形式和表面，最后只能沦为摆设。
SDBE领先模型是基于华为的战略管理实践进行改良和优化的，因此它在BLM的基础上，对于概念的界定和运作的规范，更注意逻辑的缜密性，以及在对战略的闭环管理过程中，注意上下左右对齐。如果在战略管理中，忽视了这一点，在企业日常经营中，就必然会逻辑混乱、思路不清；某些部门主管，在一些战略方向性的判断和事务的性质认定上，会不同程度地产生认识上的不一致，从而导致执行上出现大的问题。
SDBE领先模型，是在华为多年实践中逐步固化、改良、优化的战略框架，通过引入标杆管理、战略解码、KPI及关键举措、人员胜任度评估、组织和个人绩效管理、领导力和价值观的具体落地的方法等，战略规划及执行更加逻辑顺畅，利于多边对齐，以减少组织中战略思考的混乱和执行过程的阻力。