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雅达利散漫的组织文化并未让瓦伦丁退却，他所考虑的重要问题是该公司能否在《乒乓》早期的人气积累基础上再接再厉。幸运的是，商业运营是瓦伦丁擅长的领域。与阿瑟·洛克不同，瓦伦丁是一名有实际经验的商业运营家，在担任半导体推销员的岁月里，他学会了如何将产品转化为利润，即采用能为自己赚取最大利润的产品版本，并且努力向尽可能多的客户开放销售渠道。在雅达利的案例中，瓦伦丁敏锐地抓住了布什内尔诸多“半成想法”中的一个：如果《乒乓》这款游戏可以卖给家庭，而不是酒吧，那么它的市场就可以得到巨大的扩张。瓦伦丁认为，要想进入家庭市场，雅达利必须做两件事：首先，工程师们必须将游戏调整为可供私人使用的版本；其次，公司必须与一家有声望的零售商合作，凭借其影响力将《乒乓》推销进每一位美国消费者的购物车里。
1974年末，在参观了雅达利工厂一段时间后，瓦伦丁做出了决定。他还不打算投资，因为雅达利的运营太混乱了，但他认为公司很有潜力，所以并没打算放弃。相反，他倾向于谨慎地分阶段参与投资，并决定从亲自撰写雅达利的商业计划开始推进投资。如果布什内尔接受了他所建议的发展策略，并且他所撰写的商业计划也吸引到了其他风险投资人的关注，瓦伦丁才会投资。换句话说，只有在雅达利至少降低了部分风险的情况下，瓦伦丁才愿意拿自己的钱去冒险。 通过将积极行动主义和渐进主义结合起来，瓦伦丁使雅达利成为风险可控的投资标的。
在当时的金融市场环境下，瓦伦丁可以承受得起逐渐介入。20世纪60年代，美国曾经的军事和经济并重的扩张政策让位于艰难时期的紧缩政策，国防投入的削减导致数千人失业，1973年的阿拉伯国家石油禁运危机让美国同时陷入低速增长和高通货膨胀双重困境。首次公开发行（IPO）的公司数量从1969年的1 000多家暴跌至1974年的仅15家，标普500指数在此期间的回报几乎为零。股市暴跌几乎摧毁了新生的对冲基金业务，《福布斯》上一篇文章的标题发出了质疑：《熊市是否扼杀了风险投资》。在1969年吸引了1.71亿美元的新资金后，风险投资人在1974年只筹集了5 700万美元，在随后的一年里甚至只筹集了1 000万美元。《纽约客》的一幅卡通画中，两个男人咯咯地笑着说：“风险投资！还记得风险投资吗？”
但逆境也带来了一些好处。瓦伦丁可以耐心地跟踪雅达利的情况，没必要担心竞争对手与他争夺投资标的。他适时地开始为雅达利撰写发展策略，重点关注家庭版《乒乓》的开发。但他不会把这项任务交给雅达利的管理层，因为他们甚至没有基本的簿记能力。到1975年初，在瓦伦丁的推动和督促下，雅达利制造出《乒乓》的家庭版，以该公司一名女性员工的名字达琳（Darlene）作为产品代号。现在，雅达利只需要找到一个强大的分销商，就能满足瓦伦丁的两个投资条件。
雅达利寻求分销商的首次尝试以失败告终。雅达利团队将家庭版《乒乓》的原型机带到美国国际玩具展览会，最后却空手而归。玩具反斗城公司（Toys “R” Us）断然拒绝与之合作，雅达利与无线电器材公司（Radio Shack）的谈判也进展缓慢。于是瓦伦丁再次出手，准备帮助雅达利推进分销事宜。他与母公司资本研究与管理公司的一位投资经理进行交流，这位经理在美国零售巨头之一西尔斯公司（Sears）
占有重要地位。瓦伦丁询问这位经理能否将布什内尔引荐给西尔斯。
瓦伦丁得到肯定的答案后便带着布什内尔去拜访了西尔斯，他要求布什内尔穿着得体，“不能打扮得像个小丑”，而且举止不可过于滑稽。布什内尔照办了，西尔斯的一位买家很快对他们进行了回访。到1975年3月中旬，西尔斯订购了75 000台家庭版《乒乓》游戏机。雅达利现在终于拥有了瓦伦丁一直在等待的东西：有前途的新产品和强大的分销商。