绪言
如何驯服“建议怪兽”，让自己更得心应手地带人？

我上一本书《关键7问》，写的是普通人带普通人。书中介绍了7个让你学会带人的问题，以及提出这些问题最有效的方式。如果你还没有读过它，我可以告诉你，它的核心思想就是少说多问，则事半功倍。培养带人习惯就是要让好奇心保持得久一点点，不急于给出建议。

那本书卖出了120多万册，取得了巨大的成功，为世界各地的组织和国家所使用。事实证明，带人并保持好奇心比我们大多数人之前想象的要难。不管我们的出发点有多好，我们都喜欢提建议，并且乐此不疲。

一旦有人开始说话，我们本来计划保持的好奇心就会夺门而逃，而我们的“建议怪兽”从潜意识里冒出来，摩拳擦掌地宣告：“我要为这次谈话增加一些价值！是的，我要这样做！”

这就是“建议陷阱”——提建议是你默认的管理风格。我敢打赌，你已经落入了这个陷阱，你和他人的互动方式会是这样：

你的建议为何总是收效甚微？

好吧，你的建议有时候还是管用的。过去的几天内，你可能刚给某人提过几个经过深思熟虑且管用的建议。但是，出于以下2个原因，你的建议经常会比你认为的更收效甚微。

你解决的是错误的问题

很多情况下，你在为错误的问题提供见解和解决方案。你被骗了，你相信你遇到的第一个问题就是真正的挑战，事实很少如此。但因为我们的过度热心，和提供帮助并准备投入行动的渴望，我们喜欢一头扎进第一个出现的问题里，即便它不是真正需要解决的问题。

此时此刻，在你的整个组织里，由于领导者的好奇心不持久，未能找出真正的挑战，大家只能在一些非关键的事情上忙里忙外。急于建议是在浪费金钱、资源、精力和生命。

你提供的解决方案是中下策

假设你避开了第一个错误，你发现自己正在应对真正的挑战。你用了一些时间来找出真正需要解决的问题，而不是试图解决碰到的第一个问题。恭喜你，做得不错。

然而不幸的是，你给出的一系列解决方案远不如你想的那么好。出现这种情况自有它的原因。首先，你对事情没有全面的了解。你只掌握了少部分事实，而大部分是你先入为主的观念，很容易就变得肆意臆断。

你以为你了解正在发生的事情。你的大脑天生就倾向于寻找模式和建立关联，让你确信自己了解正在发生的事情。相信我，你不了解。你得到的是一分事实，六分臆测。

再加上你的自利性偏见 ，这就无怪乎你这么喜欢提建议：你的每一个建议可都是金玉良言！举个例子，或许你还以为你车开得也比一般人都好。

除此之外，还要加上“先想到者先行”（first-idea-itis）的组织特征：先实施想到的第一个听起来不太奇怪且可行的解决方案。对事情没有全面的了解、自利性偏见、时限压力、怕自己给出的建议说不通的焦虑以及稳妥选择带来的安逸导致了这种组织特性的产生。

最终，这会让人们不愿探讨更多更好的选择，而是选择了第一个毫无新意的主意，而这个主意几乎从来不是最好的选择。但这还不算完，陷入建议陷阱的后果远比未能成功解决问题带来的临时挫败感要严重得多。

“建议怪兽”对团队的四重伤害

陷入建议陷阱的真正代价，是导致不正常的工作模式在个人之间、团队内部和组织内部反复出现。国际著名的领导力培训公司曾格福克曼公司（Zenger Folkman）的乔·福克曼（Joe Folkman）发现，那些酷爱提建议的领导“抗拒他人的反馈，不太讨人喜欢，也不善于培养他人。”与此类似，领导力研究员莉兹·怀斯曼（Liz Wiseman）发现，好奇心即喜欢提问和想带人，是有影响力的领导者与那些没有影响力的领导者最大的区别。

莉兹·怀斯曼的研究重点是“倍增领导者”（Multipliers），即那些利用自己的智慧来放大周围人的智慧和能力的领导者。她告诉我，“当倍增领导者走进房间时，会让人们头顶上的灯泡都为之失色；想法因此得以产生，问题得以解决。”这些领导者激励员工竭尽全力，实现超出预期的结果。好奇心作为领导者的核心行为有多重要？丽兹的回复非常好，我不得不引用全文：

在我评估的倍增领导者和削弱领导者（Diminisher）的48种行为中，我发现求知欲最能区分这两种领导者的特征。而且，倍增领导者团队得到的能力通常是削弱领导者团队的两倍。

当公司高管询问他们怎样确认聘用到的是不是倍增领导者时，我会告诉他们，“就看这个人有没有求知欲”，因为其他的领导行为，比如提出好的问题、倾听、指导和挑战他人，都是从求知欲衍生出去的。求知欲是好的领导行为的干细胞。

而当提建议成为领导者的主导管理模式时，将带来以下4个方面的危害。

让建议接受者失去动力

在《驱动力》（ Drive ）一书中，丹尼尔·H.平克（Daniel H.Pink）清晰地阐述了激励人们的三种驱动力：自主性、掌控力和使命感。如果有人不断地接受别人的建议，却没有办法分享自己的想法，他们的自主性和掌控力无疑会被削弱，他们的使命感也大抵如此。

被人告知怎么去做——即使建议者出于最好的初衷，这都暗示着建议接受者之所以在这工作，不是因为他们具备思考能力，而仅仅是因为他们具备执行别人想法的能力。他们当然不会因此感到鼓舞，进而在工作中展示最好的自己，去发挥他们的创造力、奉献精神和能力，承担领导责任，尝试新事物。

如果你领导这些人，你会发现自己领导的是一个过度依赖的团队，一个什么事都找你的团队，一个放弃了自力更生和自主权，只为换取一份工资的团队。

让建议者自己不堪重负

你给的建议很有可能让别人失去动力，因为你的建议并非他人所需，也不如你所想的那样完美，这暂且不论。按捺不住提建议的冲动，意味着你在给自己原本就忙得不可开交的工作平添不必要的任务和责任。你不仅在做自己的分内事，你还替别人把他们的分内事也做了。后果显而易见，你再也没有时间和空间去做真正能够带来改变的事情。

当你发现自己陷入这种不堪重负的境地时，很有可能你已经变成了其他人的瓶颈。太多的信息和控制权堵塞在你这里，这又反映了第一个方面的危害：建议陷阱让建议接受者失去动力，因为他们没有机会承担本应属于他们的责任和履行本应属于他们的义务。

牺牲团队效率

陷入建议陷阱不仅会损害建议者和建议接受者，还会损害整个团队。一个由缺乏动力的建议接受者和不堪重负的建议者组成的团队，很难发现和关注真正的挑战。整个团队热火朝天地忙着，但不一定有效协同、有所成效，在做的事情也改变不了什么，也没有人清楚自己的责任到底是什么。建议陷阱导致1+1>2的团队效能无法实现。

限制组织变化

高层领导者不仅要对其直接下属团队的工作效率负责，他们还需要部署本组织的雄伟宏图和战略重点。当今世界的组织无时无刻不在经历变革，高层领导者需要足够灵活，才能适应变化，预见组织的未来。

而建议强迫症（Advice-Giving Habit）破坏了这一切。它会导致浪费，侵蚀创新，减少取得更大成功的可能。它降低你自己的灵活性，危及你的员工的参与度和抱负。“建议怪兽”会固化等级制度和流程，让你安常守故，让你的组织裹足不前。

养成带人习惯：大师级的经验与秘诀

《建议陷阱》一书前承《关键7问》，但更侧重“如何”变得更会带人。本书是一部指南或剧本，带你深入探究需要做什么才能改变一个人的行为，来帮助你在日常生活中进行练习和实践。

第一部分 深入探讨了如何改变你的行为方式，以及为什么克服建议强迫症如此艰难。我们将学习如何驯服你的“建议怪兽”，这个过程有4步，包括怎样理解简单的改变（Easy Change）与艰难的改变（Hard Change）。

要改变你的行为，你必须克服一些障碍，这些障碍让你的行为方式一成不变，让你在舒适区中困顿不前。我们将看到这种行为方式的转变将如何成就你未来的领导力。

第二部分 提供了更具体、更精确的技巧来帮助你更长时间地保持好奇心，帮助你把带人变成一种有力的、日常的领导行为。在这些技巧之间穿插着一些大师经验，借助来自诺贝尔奖获得者、世界冠军运动员、好莱坞大片主演等人的真知灼见，你会懂得如何运用这些技巧。

第三部分 帮助你养成带人习惯。首先，我会分享带人的一些大师级秘诀，尤其是变得慷慨。接着，我会让你转换角色，做一个好带的人，逼你练习“弱势”。当不是你向别人提问而是别人问你的时候，你要如何做才能充分利用时间？最后，一个大师级秘诀就是持续学习，你有机会向更多的老师学习，其中不乏享誉世界的教练和领导力专家。

我们的旅程即将开始。

噢，还有一点。决定写一本建议别人如何少提建议的书，这里面的讽刺意味我了然于胸。让我们拥抱悖论的智慧，存而不论。 s3Sr8/38yGtefNyHY/gPwhRsJfJ1MJNXoJe+gKkyHQYUQJFNAGqTHTx2Oh9lhVK3