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如今，世界上关于领导力的著作如恒河沙数。各路专家或大师都认为，带人是领导力的必备技能。随着各种高管教练以摩尔定律
的速度增加，这个群体难免鱼龙混杂，不少滥竽充数之徒充斥其中。
最开始向大众普及情商（emotional intelligence）概念的丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）是一名心理学家和记者。20多年前，他在《哈佛商业评论》（ Harvard Business Review ）发表的一篇名为《带来成果的领导力》（ Leadership That Gets Results ）的文章，早早地打响了研究领导力的第一枪。他认为，世界上存在6种基本的领导力风格。带人是其中一种，且对绩效、公司文化和公司财务表现有着“显著而积极”的影响。同时，带人也是最罕见的一种领导风格。
为什么呢？戈尔曼写道：“很多领导者告诉我们，在今天的高压经济中，他们没有时间来做漫长而枯燥的带人工作，没时间帮助别人成长。”
别忘了，这段话还是写于2000年。当时，全球化的迹象刚刚显现，电子邮件还是一种非常流行的交流工具，我们也尚未沉迷智能手机。就我自己与众多管理者的合作经验而言，我认为现在的情况变得糟糕了——我们的时间被严重地碎片化了。
尽管现在人人都把“带人”挂在嘴上，但能做到的却没有几个。就算有的领导者真的花了时间来带人，效果也并不显著。
有可能你已经接受过某种关于如何带人的培训。根据2006年Blessing White领导力发展公司的研究，73%的管理者都接受过某种形式的带人培训。从数据上看，情况并没有想象中那么糟糕。但是，那些带人培训的效果似乎不尽如人意。实际上，只有23%的“被带”人认为，自己的工作绩效或工作满意度得到了显著提升。10%的人甚至认为自己被“带”出了负面效果。（你能想象你的下属和你说这样的话吗？——“我期待你带完我之后，我会变得更加困惑和消极。”）
总而言之，很可能你尚未学会带人或者你的带人方式有些问题。
至于你为什么没有从之前的带人培训中有所收获，我猜至少有4个原因：
综上所述，目前的带人培训形势不容乐观。但是，一切并没有那么难，真的。
在本人的蜡笔盒公司，我们以非常实用的技巧，培训了超过12万名和你一样忙碌的管理者。
多年来，我们始终坚信以下观点：
但是，我们为什么要改变自己？你为什么会想要培养一种带人的习惯？
带人的首要动机，在于帮助他人释放其潜能。我知道你肯定愿意帮助他人，但那并不足以成为你带人的强烈动机。
事实上，当你在带人时，自己也是受益者。带出人才，可以减轻你的工作负担，并得到更好的工作成果。一旦培养出了正确的带人习惯，你将能够轻易地从职场的3个恶性循环中找到突破口。这3个恶性循环分别是：过分依赖、压力过大和迷失。
你或许会发现，自己身处一支依赖性特别强的团队当中。对于不会带人的你来说，这简直是双重打击。当你已经将团队成员训练得过分依赖你，他们便失去了自主权，你则会收获沮丧。因为你不仅成了团队依赖性的缔造者，还会是最终的承受者——几乎所有工作都压到了你的身上。最后的结果就是，你成了整支团队的瓶颈和阻碍。所有人都失去了主动性和积极性。你帮助得越多，人们就越需要你的帮助。他们越需要你的帮助，你就不得不花更多的时间去帮助他们。
当你养成了正确的带人习惯，你的团队成员将变得独立，因为他们获得了自主权和掌控感。一旦他们对你的需要减少，整个团队的工作流畅度将大幅提高。
也许，就算你精通所有的工作技能，也不能减轻因巨大工作量而带来的压力。你的坑挖得越深，整个世界向你涌来的速度就越快。随着你的注意力被各种杂事拉往不同的方向，你的精力被消耗在电子邮件大海中，你的时间被无穷无尽的会议占用，你的目标迟早会被模糊掉。你的目标越模糊，感受到的压力就越大；你的压力越大，目标就越模糊——这是一个无法破解的恶性循环。
养成正确的带人习惯，将助你忠于目标。你将能更好地管理自己的时间、精力和资源，解决最有意义的挑战。如此一来，你的团队成员也能把精力集中在最重要的事情上。
终于，你在真正重要的工作上迷失了。我的上一本书《忙到点子上》（ Do More Great Work ）的基本理念之一就是，仅把自己的事情做好还远远不够，你必须帮助别人搞定更多重要且有意义的工作。我们做的无意义的工作越多，我们的专注力就越弱。我们的专注力越弱，做出出色成绩的可能性就越低。
养成正确的带人习惯，将使你和你的团队重新找到真正重要的、有意义的工作目标。正确的带人习惯，可以帮你向下属注入勇气，走出舒适区，帮助他们从自己的失败经验中吸取教训，挖掘出自身的潜能。同时，让他们成长为自我驱动型人才。
人们所谓发现的一刻，
实际上是发现问题的一刻。
脊髓灰质炎疫苗发明者
乔纳斯·索尔克
What people think of as
the moment of discovery is
really the discovery of the question.
Jonas Salk
可见，摆在我们面前的困难不可谓不大。但我们岂能就此放弃？养成正确的带人习惯，能够助你找到一种更好的工作方式。
这本书的核心是7个精华问题，它们能够助你打破3个循环怪圈，提升你的工作效率。这7个问题不仅可以运用于你的直系下属，也可运用到你的客户、供应商、同事、老板身上，甚至（并不保证一定）对你的配偶和青春期孩子也有奇效。
这7个问题拥有无限的潜力，不仅能够改变你的一对一面谈，你的团队例会，你的销售会议，还能改变日常工作中的各种偶遇时刻。这7个问题包括：
开场问题 这个问题能够让你在任何对话中以一种既专注又开放的方式开场。
追加问题 这个问题是世界上最棒的带人问题，是你的自我管理工具，也为之后的问题做好了铺垫。
焦点问题和基础问题 这两个问题涉及挑战的核心，让你必须将注意力集中在真正重要的事情上。
懒惰问题 这个问题将拯救你的时间。
战略问题 这个问题将拯救你的团队中其他人的时间。
学习问题 这个问题呼应开场问题，为整本书画上句号，这能确保每个人和你谈话之后都觉得非常受用。
你准备好了吗？我知道，你肯定迫不及待地想要一探7个精华问题的庐山真面目，但在正式开始前，我们先要走一个小小的弯路，探讨人改变自己行为的本质。除非你能把那7个问题付诸行动，否则学得再认真也是白费力。稍后，我将列出“新习惯公式”。你将明白为什么新习惯的开始阶段根本不是新习惯本身，为什么60秒的时间如此重要以及新习惯公式如何助你成功改变自己的行为。
本书提倡对他人多一点提问，少一点建议。这听上去简单，但并不意味着做起来也简单。如果你不知道如何付诸实践，掌握再精妙的道理也是竹篮打水。因此，在学习究竟需要做什么样的改变之前，我们先来了解如何改变。
我们已经知道，无论一个人的意愿有多么强烈，他都很难改掉自己的旧习惯。有下列习惯的人肯定不止我一个：
杜克大学的一项研究发现，我们清醒时的行为至少有45%受到习惯的支配。如果你知道这一发现，那就不会对上述现象感到奇怪。尽管我们希望自己的人生自己做主，但事实上，我们的行为不仅受可感知意识的控制，更受到自身潜意识的控制。这很神奇，同时也让人感到不安。
世界上有太多关于如何改变人类行为方式的知识。更准确地说，社会上充斥着大量误导大众的说法。你是否曾听说，只要坚持做一件事，21天就能养成新习惯？其实这并不科学，但这个说法一直流传，从未消失。
幸运的是，神经科学和行为经济学的相关研究正在产出越来越多的成果。在过去几年，这些严谨的科研项目已经逐渐为人们指出了一条明路——为养成一项有效的新习惯，你需要具备5个基本要素：一个理由、一个触发点、短而具体的定义、深度练习以及一个计划。
为什么你会在改变工作方式这件事情上感到苦恼？首先，你需要明白改变熟悉而低效的旧习惯之后，自己能够得到怎样的回报。注意，这并不是让你想象自己以后会有多成功。奇怪吧？研究发现，如果你花太多时间来想象成果，你的工作动机就会衰减。
里奥·巴鲍塔（Leo Babaut）在其著作《禅宗习惯：掌握改变的艺术》（ Zen Habits: Mastering the Art of Change ）中，提到了一种建立新习惯的有效方法。他谈到，我们应该发誓，而这个誓言必须和服务另外的人有关。比如，里奥为了自己的妻子和女儿戒掉了抽烟的习惯。因此，不要多想你的新习惯能为自己带来什么，而要多思考你的新习惯会为你和你爱的人带来什么样的改变。
查尔斯·杜希格（Charles Duhigg）在《习惯的力量》（ The Power of Habit ）一书中表达的重要观点之一就是如果你不知道自己旧行为的触发点是什么，你就很难改变它，因为你总会不自觉地重复。
你定义的触发点越具体，就越有效。比如，“在团队会议上”不如“当我被要求在团队会议上签到时”，而最好是“当珍妮在团队会议中问我对她的观点有什么看法时”。当你的触发点具体到这种程度，你的新习惯培养之路就有一个非常好的起点。
如果你用一种抽象的方式来定义自己的新习惯，你的动机就没那么强烈；如果新习惯的动作持续太长，你的大脑就会想出各种方法偷懒。
“行为设计学”创始人B.J.福格建议，我们应该把自己的新习惯定义得短而具体，动作长度不要超过60秒。只有头两步处理得干脆利落，你才能积跬步以成千里。这在我们这本书中尤其重要，7个精华问题无一不符合这一原则。
丹·科伊尔（Dan Coyle）的著作《一万小时天才理论》（ The Talent Code ）研究了为什么世界上的某些地方会成为某种天赋的热点区域，比如巴西人擅长足球。科伊尔发现热点区域的人懂得如何练习相应的技能，并将这种行为称为“深度练习”（Deep Practice）。
请在下一封信中
给我好的建议，
我保证一定不遵循。
美国女诗人
埃德娜·圣文森特·米莱
Please give me some good advice
in your next letter.
I promise not to follow it.
Edna St. Vincent Millay
深度练习有三大构成要素：
当你遇到困难的时候，往往都很容易放弃，破罐破摔。“反正已经咬了一口，索性就把整个蛋糕吃掉吧。”杰里米·迪安（Jeremy Dean）在其著作《其实，你一直受习惯摆布》（ Making Habits, breaking Habits ）中帮助我们认清了这样一个事实：在培养习惯的过程中，人们不可能做到事事完美。
我们有可能一次没做好一件事，甚至一整天都没做好一件事，这是注定的。你必须知道，当自己没做好的时候，应该怎么处理。我们应该建立一个弹性系统，一旦出错，能够及时得到弥补。
因此，请保证你的习惯有一定的弹性。
在蜡笔盒公司的带人技巧工作室，我们越来越专注于帮助客户定义具体的习惯，并投身其中，而不是列出一个人们永远不会去实践的习惯清单。为帮助人们培养习惯，我们提炼出了上述观点，并创造出了“新习惯公式”。它是一种简单、直接、高效、精确、可行的方法，能够帮助你培养任何你想要的习惯。
该公式分三个部分：识别触发点、识别旧习惯和定义新习惯。下面详述其工作原理。
识别触发点，即找到你面临选择的时刻。在那个十字路口上，究竟是走已经走过无数次的老路，还是朝着尚未探索过的新道路前进？如果你辨认不出这样的选择时刻，就会持续错失改变旧习惯的好时机。
你辨认出的触发点越具体，效果越好。查尔斯·杜希格说，所有触发点都不外乎5个维度：地点、时间、某种情绪状态、某个人或某个动作。你可以用其中一个或几个维度，来识别出非常具体的触发点。
例如，你的触发点可能是“我和鲍勃（人物）举行周例会时（时间）感觉到非常沮丧（情绪状态），因为他说他还没有认真想过那个问题（动作）”。
清晰地描述自己的旧习惯，这样你才知道自己究竟要停止什么样的行为。再强调一次，你描述得越具体，效果就越好。例如，接上一个例子，我问鲍勃“你想过……吗？”，我实际是一边在心里反对他，一边用提问的形式向他提出建议。
定义你的新习惯，该习惯的动作长度不宜超过60秒。我们已经知道，你通过这本书需要完成的行为转变就是少给一些建议，多提一些问题。而7个精华问题最妙的地方在于，每个问题你都可以在60秒之内问完。
所以，我们给上面的例子写一个结局——我将问鲍勃：“那么，你现在有什么想法呢？”
在7个精华问题的末尾，我将邀请你基于相关问题培养一个新习惯。同时，我们将重新回顾这些概念，并就每个问题列出一些真实案例，告诉你新习惯公式和相关问题如何在现实生活中起到作用。
培养带人习惯不难，但也谈不上容易。用新方法做事需要勇气，新方法开展不顺时需要一定的适应性。无论我们想要做出什么样的改变，总是会在最初的时候受到各种各样的考验。
改变定律之一：
只要你开始行动，
就会受到考验。
One of the laws of change:
As soon as you try something new,
you’ll get resistance.
比如，当对方反问：“你在说什么呢，威利斯？”你可以按照下述方式应对考验。
从容易的地方着手 如果你希望用不同的方式进行管理，从最愿意配合你想法的人开始。或者挑情况最糟糕的人，死马当活马医，反正也不会有更糟的情况了。
从点滴做起 不要试图一次性就把本书中的全部内容应用到整个管理工作中。找个切入点，慢慢开始实践，在细节上夯实基础。之后，再进行下一项。
寻求支持 以下是我给自己设计的支持系统：一名教练；两个策划小组，一个策划小组每周开一次面对面会议或电话会议，另一个策划小组每3个月检查一次；手机上安装3款培养习惯的应用软件。另外，你可以找一位朋友或同事一起培养习惯，相互监督、鼓励、练习、庆祝。
重新开始练习 有时候，新养成的习惯会被遗忘；有时候，你会发现自己的新习惯变得有些勉强。只有通过深刻而反复的练习，你的新习惯才会变得越来越自然。
奥维德说：“没有比习惯更强大的东西。”这既是一个坏消息，也是一个好消息。坏消息是，你的人生很可能因为大脑无意中习得的坏习惯而变得一团糟；好消息是，现在你懂得了习惯背后的原理和机制，你可以有目的地打造自己的成功习惯。温斯顿·丘吉尔说过：“我们塑造自己的精神世界，然后它反过来塑造我们。”既然我们活在自己的习惯之中，那就请按照你自己的意愿，去塑造正确的带人习惯吧。
这些新习惯，可以从你对别人的第一个提问开始。这就是第一章要阐述的内容。
带人＆提问进修课贯穿全书，请留心这些珍贵的课程，并把它们运用到工作和生活中，让7个精华问题发挥最大能量。
我的朋友马修·梅（Matthew May）是《追寻优雅》（ In Pursuit of Elegance ）和《精简》（ The Laws of Subtraction ）的作者，他给我讲述了自己第一次开车穿过巴黎市中心的故事。
当汽车行驶在巴黎地标性建筑凯旋门附近的圆形交叉路口上时，马修很快意识到，这里的交通有点异常。由于整整有12条道路的出口汇集在这个路口，正常的交通规则不再适用。直行道上的车辆不停地涌来，而已经处于圆形交叉路口的车辆只能龟速前进。即便如此，交通仍然在运转，在那段路上马修度过了精神最为紧张的一段时间，因为他好几次以为从四面八方涌过来的车会撞到自己。
有时候，作为被提问的一方，人们的感觉就像马修在凯旋门附近开车。一个又一个的问题，从四面八方接踵而至，你根本没有时间来思考和回答，最后只能被无数的问题弄得头昏脑涨。
有的人称之为“被问题淹没”。这样的交流不但没有帮助，而且会造成不愉快的氛围。
这里是你的新习惯
当下述情况发生时
我问了一个问题之后……
我不再
马上问第二个问题，紧接着问第三个、第四个问题。因为这些都是很棒的问题，我等不及想知道他们的回答。
而是
只问一个问题，然后安静地等候回答。