下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
如前文所述，根据客户的不同，销售可以分为B TO B与B TO C两大类，两者的销售特点不同，如表1-1所示。
表1-1 B TO B和B TO C的销售特点比较
如果我们把表中的B TO C的C（个人消费者）换成SMB，这些区别依然是存在的，TO SMB从销售特性上来看，更接近TO C。为了行文的方便，在本书的后续内容中，我们提到的TO B销售，都是指大客户销售。
顺便说一下，有相当比例的读者，从事的业务可能是TO G（面向政府）的，政府的采购流程和约束条件确实和企业有不同，但是从销售模式和方法论层面来看，仍然属于TO B的类别，没有什么不同。
从表1-1我们可以看到TO B销售的几大特点。
与TO C的销售不同，TO B销售（大客户销售）由多人决策，这也是TO B销售最大的特点。多人决策将带来三个问题：
（1）不同采购者的倾向性和关注点不同。展示给某个人看的优势在其他人那里可能就没有吸引力甚至是缺点，这就需要销售人员对参与采购的各个人（部门）都有足够的关注，在方案的设计和呈现上对技能的要求也很高。造成这一现象的原因有两方面：一方面，不同部门的利益可能存在差异甚至对抗；另一方面，组织利益和个人利益也可能会存在差异。在大量研究TO B销售的文献中，用“业务需求”和“个人需求”来描述这一现象（也有用“结果与赢”“概念”这样的词来描述的，下文会有所介绍），业务需求指的是完成某个项目、选择某个供应商对组织带来的好处，个人需求指的则是给个人带来的好处。这两个“好处”很多时候是不会完全一致的，比如，选择某个新的供应商对保证供应安全有好处，引入新的技术对组织的创新有好处，但是这两个做法都可能会增加经办人的工作量而遭到抵制。
（2）不同的决策者之间经常会有对抗。在TO C领域里，做出采购决策的人数少，通常是一两个人就做出决策。同时，即使是在决策人数超过一人的情况下，这些人的利益分歧往往也比较小，比较容易协调。但是在TO B领域中，不同决策者之间经常会有利益冲突，比如，技术部门希望采购性能更优甚至是“高配”的产品，但采购部门希望严格控制成本，有些时候，这些冲突会上升到权力层面而变得更激烈，比如，几个重要人物都希望在某个重大项目中获得主导权，这些冲突都会对销售有影响。
（3）无法依靠一个人成单。很难说这张单子是哪一个人就可以决定的，哪怕是这个组织的一把手，也很难在全员反对的情况下把单子硬拍给你，与之相对应，哪怕这个人只是一个基层的员工，不能帮你成单，但是如果他是某一项关键技术、关键测试的把关人，只要他提出你的技术不达标，同样可以让你成不了单。
TO C销售的采购周期比较短，客户通常是瞬间决策（当然，金额高的耐用消费品如住宅、汽车，采购周期也会比较长，但是和TO B销售相比，仍然是短的），比如电脑、服装等的店面销售中，从接触客户到成单通常会在半小时以内解决问题。但是TO B的采购周期往往比较长，通常需数月甚至跨年，做过政府项目的读者应该对这个问题更有感触，从获取销售线索走到正式立项往往都要跨年了。
长周期使得销售的不确定性大大增加，一方面，权力会发生变化，执行部门会变，关键岗位人员会变，甚至决策人也会变。哪怕一个项目人员没有任何变化，在不同的采购阶段，出场的人物不同，权力分配也不同，很有可能前期拥有较大权力的人在采购的后期已经基本说不上话了。另一方面，需求会发生变化，业务需求和个人需求都会发生变化，从而导致前期确定的建设方向和范围要改，比如，可研阶段领导一心进取想做个大项目，立项之后突然有机会要升迁，为了在考察期不出问题，要求以稳为主，减少一期项目的范围和预算。
这种长周期带来的变化，要求大客户销售人员始终保持“战战兢兢”的状态，用通俗的话来说就是，合同没拿到，钱没收回来，什么都有可能发生。
当采购者代表组织进行采购时，由于金额高、参与人员多，一旦采购决策失误，对组织造成损失和引起负面评价，就会给采购者带来较高风险（比如，如果采购部采购的物品价格高于市场正常价格，其他人员就有理由表示质疑）。即使项目负责人选择了最优秀的供应商，后续的实施过程中也面临着大量的内部合作（比如，机器的安装试用、管理系统的上线都会涉及多个部门的工作），很难保证参与的各个部门都没有抱怨。
举个直观一点的例子，走在路上我渴了，到路边的便利店或是无人售货机上买瓶水，这一瓶水的金额很小，如果我打开喝了味道不好，可以随手扔了再买一瓶，根本不会对我产生任何不良影响。但是，如果我是公司的行政，我要买很多瓶装水放到公司里，供公司的员工以及来访的客人开会时喝。如果有员工说这个水不怎么样，这个牌子很差，拿这样的水给客户喝很不好，我们的人为什么买这样的水，就会给我带来不良影响。如果我以很高的成本买了特别好的水，我的领导可能又会觉得太浪费了。如此简单的产品都会带来这样的麻烦，更不用说那些技术要求复杂、对业务影响深远的大项目了，没有人敢随意决策。
正是有这种风险的存在，现在的采购动作越来越透明，需要销售人员对于整个采购流程有良好的把控，这种把控不是指“暗箱操作”，恰恰相反，销售和客户方的支持者做的所有把控流程的动作都是要放在阳光下的，要经得起审视和质疑。
在TO C销售中，通常客户是当场做出采购决策，销售人员有足够的机会在客户做出最终决策时当场施加影响（这也是零售特别注重“话术”和“异议处理”的原因）。但是，在TO B销售中，客户决策时销售人员通常不在现场，这就对销售人员提出了新的要求。
首先，在客户内部一定要有支持者，当客户内部进行讨论时，由于销售人员不在现场，一定要有人帮助销售人员说服其他人。同样，你不知道客户方的相关人员在内部做了些什么，他们是怎么评价你的，他们到底是在帮你还是在帮对手，这些，也需要支持者帮你打探。
其次，需要培训好自己的支持者。在信息的传递过程中，会产生大量衰减，支持者在内部传递哪些信息，做哪些动作，是需要销售人员和他事先规划好的。
在这些特点中，最重要的是第一个：多人决策。大客户销售正是因为这一特点的存在，才显得复杂和扑朔迷离，需要销售对客户的组织结构和内部关系有准确的识别。