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这是一本写给销售人看的书，身为销售，以完成业绩为天职，而业绩的构成可以用下面这个公式来表示：
销售业绩=商机×赢率×单均
这就涉及三个要素：
商机：在单位时间内（比如一年），可以参与多少个项目。
赢率：平均赢率是多少。比如，10个项目可以拿下2个，赢率就是20%。
单均：每一单的平均金额是多少。
无论你是做哪一行的销售，这个公式都是成立的。也就是说，如果想要业绩发生变化，你肯定要改变三要素当中的一个或多个。但是，在不同的销售模式下，如何提升三要素的侧重点是不同的。
对于TO C（面向个人消费者）或是TO SMB（面向小微客户）的业务而言，商机是无限的（无限的意思是：只要你去跑，总是会有新商机出来），在这些类型的业务中，以更高的效率、更低的成本迅速扩大对客户的覆盖，增加商机往往会排在销售动作和销售管理动作的首位。当然，在高效获客之后，客户的继续率以及年化收入是完成业绩的重要保障（如果把每年的续约看作一个项目，同样可以用三要素来描述业绩达成）。
但是，对于大客户销售而言，你面临的商机是有限的，或者说，在你负责的区域/行业，一年也就只有这些项目机会。比如，你是做医疗设备的，你所负责的那一个省份有多少家医院，这些医院在今年有多少家会有设备采购，这个数字是有限的；再比如，你是做楼盘销售代理的，一年里你所负责的城市有多少个楼盘会招代理，这个数字也是有限的。
所以，在大客户销售当中，更重要的工作是提高赢率和单均。也就是，面对一个项目机会，你要能拿下来。有些时候一张单子的成败会关系到你的业绩（甚至是你所在的团队/区域的业绩）是否能达成，因为丢了一张大单而引咎辞职的事屡见不鲜。同时，当出现一个项目机会甚至线索时，你需要把这一张单子尽可能做大，要么制定更大更全的解决方案，要么在单次采购中占据更大的份额，要么取得更好的成交条件（更好的价格、账期）。
从这个基本逻辑出发，大客户销售（打大单）和TO C或SMB（打小单）在以下三个方面有不同。
一是销售行为的特点不同。两者的销售流程有很大差异，小单讲究的是短周期快速成交，当然也会有花了半年时间联系多次才成交的客户，但是细算起来你在这个客户身上花的时间仍然很少，类似于“有人要买吗，没有我就下个月再来问问”的套路。大单要在一个客户身上花大量的时间，讲究的是早布局、早引导，有较为清晰的流程和阶段，对销售行为的要求更为复杂。在小单领域里非常有效的方法和技巧，很多在大单领域里用处不大甚至会起反作用。
二是销售管理的抓手不同。如果是做小单，销售管理的抓手往往是要研究客户共性，抓活动量、抓效率，要尽可能低成本高效率地获客。但是做大单，要研究客户个性，抓项目的有效推进，经常会出现一张大单影响业绩达成甚至人员/机构去留的情况。对小单如果要求销售对每个客户深入分析、个性服务，是在浪费资源，得不偿失；对大单如果天天打鸡血做动员，天天汇报成交数字和拜访量，也会搞得怨声载道。
三是对销售人员的能力要求不同。相对来说，做小单的销售更强调“勇”，也就是要能持续地往外冲，多见客户，不怕拒绝，是靠量来取胜的。做大单的销售更强调“智”，也就是对一张单子、一个客户要分析清楚，少犯错误，“先为不可胜，以待敌之可胜”。相对来说，做小单的队伍，单个销售人员对业绩的影响不大，同时人员流动率更大，对人员的考核周期和公司可以忍耐的成长周期也更短。
简单来说就是，这两种不同的销售模式，在销售流程、销售行为、销售管理、人员要求和培训上都有着巨大的差异，这种差异要远远大于行业和产品的差异，适用的方法论完全不同。比如，都是卖电脑，面向消费者的店面销售和面向大客户招标集采的销售，是完全不同的两种做法。一个卖电脑的店员，转型去做其他家电产品或者其他行业的店面销售，要比转型去做面向大客户卖电脑的销售容易得多。
之所以在开篇先讲这个问题，就是因为在培训市场上，大量的培训课程（销售类书籍）没有区分这两者的不同（或者听众和读者搞不清楚这两者的不同），而且有一定比例的销售管理者和培训负责人也不知道这种不同，经常会出现基本的方法论引进错误。比如，一个以做大客户为主的企业，想按“铁军”的模式来打造自己的销售团队，肯定搞不好。过去这些年，经常有客户慕“谋攻”（本书的同名培训课程）之名而来，但聊下来我们会发现，有些不是做大客户的，“谋攻”并不适用。其中，有的客户和我们开展了其他课程的培训和咨询合作，也有的客户聊下来我们发现影响其业绩的是其他问题而延缓了合作。如果我们只顾挣钱而推了不合适的课程和方案给客户，是起不到业绩改善的效果的，也不符合大客户销售的基本原则。而先搞清楚这个问题，对于本书的读者来说，就可以决定后面的内容是翻翻就好，还是需要仔细研读。