下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
明确了自己的需求和采购的必要性后，客户就要确定采购标准，然后据此选定供应商。在这个阶段，客户通过考察不同供应商的方案和产品，确定最适合自己的采购指标和最符合这些指标的供应商。发出标书以及得出评标结果，是这个阶段的两个典型标志。对于不走正规招标流程的采购项目，这两个标志可能并不明显，但是客户依然会通过内部会议确定评价标准和拟合作的供应商。销售人员通过客户内部的支持者，依然可以得到相关信息。
在方案评估阶段，客户关注的是产品和方案，需要解决的问题主要有两个：
第一，什么样的产品才能满足自己的需求？也就是说，要制定什么采购标准。采购标准可能是客户自发形成的，也可能是某个供应商与客户内部的采购参与者共同讨论的结果。根据采购标准，销售人员或多或少可以判断出客户对供应商的倾向性。
第二，哪个供应商最符合这一标准？客户会根据采购标准对诸多供应商进行比较，然后做出选择。但是，由于在制定标准的过程中客户已经有所倾向，因此，不同的供应商在这个阶段受到的待遇会有所不同。客户会对自己所倾向的那个供应商进行详细的讨论和考察，对其他供应商往往只是提出一些指向性很明确的问题进行验证（比如针对产品的某项参数提出具体要求），甚至在选中了供应商之后对其他供应商只是要个方案保证采购流程符合规定。
在本阶段，销售人员绝不应该放弃树立和影响客户采购标准的机会。在大订单销售中，参与采购的人员众多，在这种情况下，销售人员帮助树立采购标准，就是为自己在客户内部的支持者寻找合理和正当的理由去说服其他人，特别是在客户内部不同人员支持不同供应商的情况下，符合企业需求的采购标准是在内部讨论中获胜的关键因素。如果销售人员放弃这一手段，在竞争中必然处于不利地位。
而当客户已经在竞争对手的影响下树立了对己方不利的采购标准时，如果不改变这一标准，按照竞争对手定下的规则参与竞争，己方获胜的希望将更加渺茫。例如，当一家规模较小的全国性商业银行与一家国有银行竞争时，客户提出把银行的网点数量、资产规模等作为评价指标，小银行就很难赢得这一单。
在这个阶段，销售人员首先要判断客户是否已经树立了采购标准，然后再采取相应的行动。
一般来说，如果客户和己方的讨论是开放式的、详细的，对于产品和方案的认知还比较模糊，就说明客户仍处在考察的初期，还没有形成采购标准。销售人员要做的就是将己方的优势写进采购标准，并尽量将竞争对手的优势排除出采购标准，如果无法排除，则尽可能降低对手优势项的权重。例如，销售人员可以做的事情是，向客户说明根据其现阶段的发展情况，采购设备需要考虑哪些因素，应该选择什么档次的机器，哪些指标是排在首位的，等等。除了产品本身之外，公司的品牌、服务、市场占有率等等也是常见的采购标准。理想情况下，公司的售前支持人员应该协同销售人员，按客户需要的格式给出评分表，供客户内部对供应商进行打分。
如果客户给予己方的会谈时间有限，而且提出的问题指向性很明确，考察的项目和日程安排也基本上是由客户提出的，那往往表明竞争对手已经给客户树立了标准。虽然客户也将你纳入了供应商名单，甚至跟你的关系也不错，但你恐怕只是个替补，是用来验证和压价的。这时候，你应该做的就是重新审视客户的需求，找到客户忽视的问题，以此向客户说明现有的采购标准并不合适，进而让客户考虑将你方的优势列入采购标准。通常情况下，销售应该要求见面，试图在见面中弄清和改变关键人的采购标准，才有可能让自己和竞争对手站在同一起跑线上。如果无法争取到见面的机会，销售有三个选择：一是搅局，给出一个全新的方案或是一个极低的价格来增加客户判断的难度；二是放弃，不为不可能到手的项目浪费资源；三是老老实实陪标，给客户留下好印象，寄希望于下次的业务机会。
总之，销售人员需要尽早给客户树立标准，如果在帮助客户确认需求的阶段就能影响客户接受自己对于产品选择的一些建议则更好，这样更容易树立自己的优势。