下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
对于任何采购项目，客户首先要决定的当然是要不要采购，也就是要不要做这个项目，如果要做，项目目标是什么。通俗一点说，就是从未采购过同类产品/方案的客户要决定是否采购，已经有过类似采购的客户要决定是否升级和更换供应商。
在这个阶段，客户会做出三个判断：
第一个是，我们有问题吗？有问题才会有需求。问题是现状与期望之间的差距，它可能源于现在使用的产品表现不令人满意，或者无法满足企业今后发展的需要，也可能是与供应商的关系出现了裂痕。
第二个是，问题是否严重到需要花成本解决，要花多大成本？客户愿意支付的成本取决于它们对问题严重性的认识程度。有时候，客户的需求是明确的，它们清楚地认识到了自己面临的问题，以及需要采购何种产品。但是，在多数情况下，客户并不清楚自己面临的问题，或者虽然清楚自己的问题和目标，但是，不清楚要花多少成本来解决，心理预期可能远远低于销售的预期。这时候，销售人员就需要帮助客户对现状进行剖析，让客户看到解决方案的潜在价值，从而使他们减少对成本的担忧，选择我们所建议的建设方向。
第三个是，现在是解决问题的时机吗？即便客户已经认识到问题的严重性，也未必会马上着手解决。一方面，客户的资源（预算）是有限的，需要按问题的轻重缓急和内部平衡来确定资源的分配次序，很多大项目会分期，一期做什么达到什么效果，二期做什么达到什么效果，就是基于这个考虑。另一方面，客户会出于自身利益的考虑来决定何时启动和完成项目，比如项目必须在某个特定的时间点完成，在某个关键的时间点不适合大张旗鼓地做项目。
当客户处在采购流程的第一阶段时，销售人员需要做两件事：一是评估眼前的销售机会；二是发现和引导需求。
并不是所有销售机会都值得销售人员去全力争取，销售人员需要在接触初期就对客户做出一个基本评估，以确认自己投入多大的精力。销售人员主要需要评估两个方面的问题：
一是值得赢吗？就是这张单子我打还是不打？需要评估此单的收益和成本。销售人员常犯的错误是，只要看到销售机会就投入精力，认为“一个都不能少”，这往往会造成资源的浪费和分散，也会为自己带来一些不必要的失败，影响士气。正确的做法是，在初期对商机做出评估，制定目标（想要拿下全部业务还是分一块就好，是志在必得还是装装样子），并据此投入相应的资源和精力。
二是可能赢吗？就是这张单子我要怎么打？需要考虑竞争态势，找到自己的独特价值。
从销售进入一个单子的时机来看，可能面临着三种可能：
第一种：客户已经决定要买谁的了，但是还没招标、没签约；第二种：客户已经想好了要买什么，但是还没决定要买谁的，或者是已经有了初步的计划和预算，但是要买什么还没想好；第三种，客户还没决定要不要买，可能已经有了一个初步的意向，但是没下定决心。
第一种情况我们就不展开讨论了，这种情况下，客户的需求已经很明确了，没啥可挖的，除非客户内部的政治结构突然发生变化（比如突然有高层变动，或者你有非常强的外围关系协助），你才可能有机会。当然，作为销售还是可以去做工作试图改变需求，但是，已经落后太多了，想要拿到单子很难。
第二种情况下，客户的需求可能已经比较明确了，对简单一些的项目，已经决定要买某类产品或是服务，或者决定了要换掉原有的供应商。对复杂一些的项目，已经有了明确的立项或是明确的预算。这个明确需求可能是客户自己想明白的，比如，我是一家医院的消化科主任，随着门诊量和手术量的增加，需要采购一批内镜；再比如，我是一家工厂的采购，某个元器件的供应商无法保证货期，我决定换掉它。在这种情况下，客户已经做出了立项决定，但是还没有明显的倾向性。还有一种情况是，客户的这个需求已经受到了竞争对手的一些影响，比如，客户现有的项目预算是按对手的某个机型上报的。当然，也有可能客户的采购意愿已经很明确了，但是买什么还没想好，比如，我们就经常会遇到客户有费用，要做提高销售能力的培训，但是到底怎么做并没有清晰的计划，要广发“英雄帖”跟几家培训公司都聊聊，聊完之后，费用有可能追加，有可能减少，甚至有可能把原定的项目取消了过半年再说。
在这种情况下，比较狭义的挖掘需求（即推动客户决定采购）的动作并不多，在以往的培训班上，就有一定比例的销售人员表示：我们这个行业，客户有需求自然就会来询价，没有需求你再怎么说他也不会买。
此时，销售要做两件事，首先，至少要做到了解需求。分为两个方面，一是了解业务需求，即此次项目对于客户方的组织利益是什么，比如提升效率、降低成本、提高竞争力。二是了解个人需求，即此次项目中客户参与采购决策的每个人的个人利益是什么，比如树立权威、获得赏识和晋升机会等等。
很多时候，销售会把了解需求理解成了解客户要什么产品（参数/价格），这个理解是片面的，需要了解的是客户的问题和目标。在销售领域里有一句名言“从来没有任何人购买任何产品”，意思就是客户买的不是产品，而是产品能给他带来的改变，帮助他解决的问题和实现的目标（营销学的经典教材里是这样描述的“客户不是要买钻头，而是要买墙上的那个洞”）。
再深一步，销售需要了解的是需求是谁提的，是为了解决谁的问题。虽然我们经常讲客户需求，但是大客户销售人员必须清楚，采购决策不是客户做出的，而是客户里面的某些人做出的。
举个例子，你是一家银行的客户经理，有一天，一家客户找到你，说要更换主办行，原因是他们刚刚换了办公地点，你们的网点太少，离得太远了，有些业务处理起来不方便（这是好几年前培训中遇到的真实案例，以现在的办公条件而言，物理距离可能已经不是问题了），你怎么办？你告诉他其实现在需要跑网点办理的业务不多，每个月（或每两周）去一次就行，每次提前通知你，你开车来接就可以，很方便？
大错特错。你需要考虑的是，为什么会有这个要求？这个要求是谁提出来的？经常跑网点的是下面的会计和出纳，网点离得远对他们来说可能确实不方便，但是这个级别的人根本没有权力来决定是否更换主办行，甚至他们可能没有胆子在公司抱怨网点太远不方便。（财务经理一句话就可以回怼他们：“你们的工作就是干这个的。”）那么，更换主办行是谁的意思？真实的原因是什么？
再举个例子，上个月你带着公司的技术专家和某客户的技术部门做了交流，交流得非常愉快，对方的总工对你们的方案很认可，之后，开始着手进行测试。这个月，客户突然对你提了一个新的技术要求，糟糕的是这项新技术你比不上竞争对手，加进去会大大抬高你的产品配置和价格。所以，你准备怎么办？去说服客户这项技术没有必要，还是去向公司申请特价？
都不对。你需要考虑的同样是：为什么会有这个要求？谁提出来的？是下面的工程师出于学习新技术的目的擅自加进去的？是总工想要进行新技术的尝试？是有你不知道的大佬更支持对手所以给你挖了个坑？
各位读者，我们希望你在读到这里时，联系自己正在打的单子想一想，你确实了解客户需求，还是只是知道了一些经办人员对你提的要求。
在了解需求的基础上，销售人员需要再进一步：引导需求。也就是销售人员需要告诉客户，为了实现他的目标，他应该买什么。很多时候，客户已经意识到问题的严重性和目标的紧迫性，认为发起一个项目已经势在必行，但是建设方向还没有想得太明白。
“顾问式销售”和“解决方案销售”一类的名词在大客户销售领域里已经流行很多年了，要想做“顾问”，你得比客户更明白怎么做才能帮他实现目标，而不是客户说什么你就听什么。引导需求是一个通过自身的专业去推动客户转变原有想法的过程，要做到这一点，销售需要能发现客户发现不了的问题，给出客户没有考虑到而且凭客户自身难以考虑到的解决方案。也就是说，销售得比客户更懂客户的业务，或者，比客户更懂你的产品怎么帮助他改善他的业务指标。前者很难，只有顶尖的业务专家才能做到，后者应该是所有销售都必须做到的。
还有一种情况，客户还没想好这事要不要做，此时，销售的主要工作是挖掘需求。
我们引用雷克汉姆模型来说明这个问题，如图3-1所示。
这是一架天平，左边是“买”，砝码是“价值”，也就是客户意识到自己的问题越严重，目标越诱人，就越倾向于买；右边是“不买”，砝码是“价格”，客户认为成本太高、时机不合适，就越倾向于不买。客户做出采购与否的决定取决于两边砝码的角力。销售要做的就是让客户意识到，现在的问题不解决会有大麻烦，或者，让客户看到，原来这件事情做了会有这么大的收益，从而促使客户决定采购。当然，降价也可以增加客户的采购意愿，有的公司就使用低价策略来打开市场。但是不要忘记，我们在第二章就说过，赢率、利润率、客户关系健康度这三个指标都是大客户销售要追求的，如果一味卖低价，就不需要销售了，有个接线员就够了，把销售队伍的人力成本降下来还可以卖更低的价格呢。
图3-1 雷克汉姆模型
同样，挖掘需求分业务需求和个人需求两部分，每个人的需求是不同的。我们用一个比较简单的场景来举例子：你是某芯片厂家的销售，要向某连锁网吧推荐你的新产品，但是网吧的网管和老板都觉得这批机器刚刚使用一年多，不换也没问题，而且你的产品和友商相比太贵了，不想用。针对这两个人，你挖掘需求的动作是不同的，比如，你需要告诉老板附近新开的两家网吧都配了高端的机器，吸引了大量的客流，对本网吧形成了威胁，如果迟迟不更新设备会导致客户的大幅减少；需要告诉网管现有机器功耗比较高，会因为温度过高使主板经常出故障，机器无法正常使用，网管要花大量的时间来维修，老板还会因此而有意见。这才是一个销售应有的行为，而不是一听客户觉得贵就抛特价，在网吧老板没有意识到购买新产品的重要性之前，你把价格降成什么样他都会觉得贵。
在需求确认阶段，销售人员最容易犯的错误是：在没有深入挖掘客户的需求之前，就忙着进行下一步动作，比如给方案。这样做的坏处有几个：
一是增加成本，在希望渺茫的机会或线索上浪费了大量的资源。
二是泄露机密，很有可能在没有摸清客户内部关系的情况下，向竞争对手的内线泄露了自己的机密。
三是丧失信任，在需求没有确认的情况下，你给出的方案往往是不匹配的，忙乎了半天客户说这不是我们想要的，并会因此对你产生不信任，丧失了进一步接触的机会。
销售人员越早帮助客户确定需求，就越容易取得客户的支持，并在此后的招标中占得优势。同时，由于大订单采购金额巨大，通常客户会在年初或是上一年度就确认了需求（有些大的政府项目连可研工作都会跨年），并规划了相应的采购预算。这就要求销售人员尽早下手，帮助客户界定需求，做出采购立项的决定和确定采购预算。因此，我们往往会看到，优秀的销售人员实施的单子大都是上一年度打下来的，而到了第四季度，他们的工作重点已经转向为下一年度打基础。
如果销售人员始终无法让客户意识到自己的问题，那他们能做的就只有等待，等着客户自己发现问题。而当客户明确了自己的需求，确定了采购预算，并正式立项后，需求确认阶段也就结束了，接下来客户该挑选供应商了。