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拿下一个项目，有三个关键要素需要考虑：人、事、流程。
第一个关键要素是“人”，或者叫“找对人”，包含三个要点：你该找谁？怎么能见到他？见到了怎么搞定他？这里面又涉及几个基本概念：
组织结构指的是按照组织的正式分工，有哪些人会参与这个项目，相互之间的汇报线如何，其表现形式是组织结构图，这个工具相信大家都不会陌生。销售在分析一个项目的组织结构时，最关键的要求是要保持完整，完整并不是让销售搞清楚一个组织内部所有的人，而是指：
（1）重要的部门或条线不能遗漏。常规来看，一次采购会有三个部门或者三个条线参与：使用部门（往往是需求的发起部门），技术部门（产品和方案的评估部门），采购部门（采购动作的实施部门，比如招标、谈判）。有些时候，相关条线可能不止一个部门，也有一些特殊的项目里可能某两条线有重合（比如使用部门和技术部门重合），销售需要搞清楚这些相关部门，不能遗漏。
（2）重要岗位不能遗漏。重要岗位指的是在正式汇报线上的重要人员。举个简单的例子，某个单子里负责选型的技术工程师向经理汇报，经理向分管技术的副总汇报，副总向老总汇报。但是，销售只“打”到技术工程师就不再往上“进攻”了，或者销售通过技术工程师向技术部门的副经理汇报，然后跳过经理向副总汇报，这都属于遗漏了重要岗位的人员。
不能遗漏，不是指你一定要搞定这个人，现实当中也不可能搞定所有人，而是指你对这个人的存在是清楚的，搞定或者不搞定都是你思考之后的选择。比如，你知道这个部门有经理，但是，在这个项目当中，这个经理出于某种原因不想参与，或者金额就在副经理可以决策的范围内，你不去搞定他完全可以。或者，这个部门经理和副经理不合，你选择走副经理这条线而放弃经理这条线，也没问题。但是，你不知道这个部门有经理，或者明明知道有经理但是忽视了他，就属于遗漏了这个人，是不对的。
遗憾的是，现实当中，大量的销售人员会犯这个错误，而凡是被遗漏的人，都是给自己留下的风险。
决策结构指的是一个组织内的政治关系，搞清楚决策结构，意味着搞清楚了两个问题：
（1）谁说了算？或者说，谁的影响力更大？
从组织结构来看，有很多人都参与采购，都对采购结果有影响，但是，每个人在项目中的影响力是不同的。一个项目有可能是某个部门负责人说了算，也有可能是某位老总说了算，甚至有可能是这个组织的上级公司或是政府主管部门的某个人说了算，当然，也有可能是几方博弈分饼。
更为复杂的情况是，谁说了算是有可能随着项目的推进而发生变化的。采购可能会分成若干个阶段，在不同阶段的话语权不同，比如第一轮进短名单由技术把关，第二轮选择最终供应商由采购把关，话语权就会有转移，这还是一个简单的例子，比这种情况更复杂的单子比比皆是。
（2）组织里有没有派系？不同的派系之间有对抗吗？每个派系的老大是谁？组织里谁是他的人？谁对他的影响力比较大？在这个项目里面有不同派系参与吗？有对抗吗？
同样，这种派系也会发生变化，由于大项目的周期比较长，很有可能在项目的推进过程中，两个原来关系一般的人结成了同盟。比如，某位空降的领导地位逐渐巩固，下面中层的态度也从观望变成了效忠。
实际工作中，有相当比例的销售人员搞不清楚客户的组织结构和决策结构，从而犯下两个常见错误：
第一个常见错误是“吊死在一棵树上”，相信靠着某个人能拿下这个项目，特别是当销售有高层关系时更容易犯这个错误。
一个大项目会涉及多人决策，只搞定了某一个人或是某一个部门并不能保证你拿单，即使是搞定了客户的领导，他也未必愿意承担单独决策的风险，他的拍板也需要相关部门提供分析对比，以提供足够的支持，他有他的顾虑，“吃相不能太难看”。而且，很多时候，这个领导并不一定能完全掌控局势，说不定还有人跟他对着干呢。退一步说，即使这个领导真的可以把这个项目拍板定给你，你还需要和具体的职能部门确定交付内容，得要签一个比较有利的合同，得能顺利验收和回款，得在客户内部留下良好的口碑，最好能把这个项目做成标杆给其他项目做成功案例，这些都不是只搞定某一个人可以做到的。
案例
李菁是某知名医疗设备公司的销售，她熟悉的一位医院院长刚刚调到另一家规模和名气都更大的医院担任院长。这家医院计划要进一台大型设备，以前这家医院一直被李菁的竞争对手把持，完全没有机会进入。这一次，李菁借着院长的关系参与了项目，院长也很支持她，但是，三个参与设备采购的职能科室的负责人联合出具了一份报告，力挺竞争对手，院长也只能无奈地同意了。
这个案例就是新来的老大搞不定中层，没法把单子给到销售（当然，还是有后续的合作机会的），销售要么在中层也取得突破，要么请院长推迟项目，等待院长地位巩固之后再启动。
第二个常见错误是找错了人，读者可能有过这样的经历：客户里的A开始跟你关系还过得去，突然发现你跟B走得很近之后跟你的关系急转直下，这是在客户内部存在权力冲突造成的，A希望自己的供应商能跟B划清界限。无论主动或被动，销售被卷入这种冲突之后，如果在决策结构上判断不准确，就很容易找错人，比如，本章第一节里描述的前三张单子都涉及对决策结构的误判，特别是第二张单子，之所以丢了就是因为在政治上踩了雷，销售不应该去“投靠”副总。
组织结构和政治结构解决的是该找谁的问题，销售路径解决的是你怎么见到他的问题。我们把这件事情简化一下来加以说明，假设某张单子中说了算的是这家公司的总经理，销售路径指的就是你通过谁可以见到和影响到这个总经理。
于是，销售就要面临两个问题，第一个问题是：这个人不见行不行？当然不行。比如本章第一节的第一个单子，你明知道总经理能做出决策，就是不见他，那么只能祈祷对手也没搞定他，或者这位总经理压根不想管这件事，这就是把成单的希望寄托于他人或是运气。第二个问题是：怎么见到他？最有效的手段就是通过内部人员的引见，这就是在客户内部建立销售路径。这个问题，我们在第四章和第五章会有进一步的阐述。
买点解决的是见到了人怎么搞定的问题。
我们给买点这个词下个定义：买点指的是采购者个人选择我们的理由，也就是做了这件事情对他有什么好处。每个参与采购的人员的目的均不同，每个人都会选择对自己最有利的供应商，这个“利”并非是不合法的、见不得光的灰色利益和潜规则（当然，不排除有些单子当中存在这种不合法的利益），而是一个人在采购当中的正当诉求。比方说，一名“技术控”希望在采购设备时选择最先进的设备便于自己学习，一名采购经理选择支持总经理介绍来的供应商以减少麻烦，一名总经理否掉老供应商希望以此来提醒和老供应商有利益往来的手下收敛。这些个人利益就是买点，都是销售人员需要去识别和满足的。
买同一个产品，不同的人的买点是不同的，同一个人也有可能有多个买点，哪家供应商能满足的买点更多、更重要，采购者就倾向于支持哪家供应商。
与买点相对应的词叫卖点，指的是采购者用来说服组织内其他人支持自己选择的供应商的理由。这些理由是一些听起来符合组织利益同时与采购者个人无关的点，这也是大客户销售的特点，每个人都是基于个人的买点做出选择，但是在台面上要基于卖点来强调自己选择的合理性，去说服其他人。比方说，技术控想要选择最先进的设备是为了便于自己学习，但是在内部讨论时他不能这么说，而只能强调设备的高性能。
销售要注意两个问题：
一是买点和卖点不是一回事，不能混为一谈。买点和卖点是有关联的，也有一定的重合，比如设备供应商对使用部门提供培训，可以让操作人员更快上手，更高效地使用，这是卖点，采购部门的负责人可以用这一点来说服使用部门。同时对于采购部门的负责人来说，这样做可以极大地减少实施的风险，使用部门也会因此而感谢他，这是买点。但是，这两者仍然是不同的，如果销售不能准确发现客户的买点而只强调卖点，很难和对方建立真正的同盟，更不用说某些情况下买点和卖点有可能是分裂的。
二是不同的人的买点往往是不同的，比如采购部门可能会看中价格，因为控制成本对他们来说是重要的关键绩效指标（KPI），但是使用部门则希望使用更好的产品，不希望为了省钱而加大自己的工作量。销售要找到那些真正能打动他们的点，在不同的人面前强调不同的利益。
第二个关键要素是“事”，或者叫“做对事”，核心要解决的问题有两个：客户为什么要买你的东西？客户为什么买你的而不买别人的？
要回答第一个问题，销售得搞清楚两件事：
（1）各采购参与者特别是高层需要解决什么问题，实现什么目标？这个问题听起来很简单，可是，在授课现场，学员的第一反应往往不尽如人意。举个例子，在一次医疗设备销售的培训中，我问：“医院为什么要买你的设备？”学员给的回答是：“只要医院有这个科室，就一定要买这个设备。一线品牌就两家，不是买我们的就是买友商的。”我再深入问：“是因为以往的设备到使用年限了要替换？是因为医院建了新院区门诊量增加，原来的设备不够用？是因为科室要开展新的术式所以要更新设备？是因为主任或是院长想要大力发展这个学科所以要花大力气升级硬件？是因为医院引进了某个学科带头人拿到了项目要买高端设备……”学员的反应各不相同，有会心一笑的，有恍然大悟的，有陷入沉默的。这几年，随着中国市场的发展和成熟，越来越多的人开始研究TO B销售，“顾问式销售”“解决方案销售”这些名字也已经普及，但是，如果前述的这个问题不清楚，无论如何对产品进行组合、包装，依然是推销的套路，离“顾问”还差得远。
（2）你的产品和方案是如何帮助客户特别是客户的高层解决问题的？在销售领域里有一项技巧叫“FAB”（特征、优点、利益），这项技巧已经存在了很多年（在雷克汉姆的《销售巨人》里对这项技巧也有非常清晰的陈述），相信很多读者都不会陌生。但是，想要用好这项技巧的核心是把自己的产品和对方的问题相关联。相信任何一家公司都会总结自己的“十大优势”之类的话术，但是，真正被客户看中的是你的这些优势怎么帮他解决问题和实现目标。本章开头的第四个单子之所以会丢，就是销售完全没有考虑客户的业务目标，只想着怎么尽快干完活拿钱。
回答第二个问题“客户为什么买你的而不买别人的”，销售要解决的问题是：找到自己和友商的差异化优势，并且让客户认可这个优势。
今天，产品同质化越来越高，想要树立差异化优势，上策是你能比友商更好、更早和客户（特别是高层）的问题相关联。如果这一步没有做到，就要设计具体的指标和参数，通过硬PK来干掉对手，这也是大家在招标中经常会用到的招数。
第三个关键要素是“流程”，指的是客户按什么方式去采购。大客户采购有自己的规则，哪些人参加、要完成哪些工作、在什么时间节点完成、依据什么最终选定供应商，这些规则在组织内部通常是有明确规定的，甚至有些是法律所要求的。
案例
有一年10月，一家企业的业务部门在做第二年的工作规划时，提出要在第二年对销售人员进行轮训，这个需求也得到了企业领导的支持。于是，人事部对此项目立项，并开始寻找供应商。人事部先进行了一轮电话洽谈，选择了11家供应商进入第一轮方案展示。本轮只有人事部参加，从11家供应商里选择了6家进第二轮。对6家供应商进行了深入的调研，对方案进行修改之后，再进行第二轮竞争性谈判，这轮谈判参与的部门有人事部、业务部和财务部。3个部门的7人小组（财务部1人、审计部1人、人事部2人、业务部3人）对6家供应商进行打分，选择了综合分数最高的3家。在当年年底各开展两期培训班进行试点，根据试点的表现分配第二年的培训项目。
在上述案例中，三轮选择当中每一轮的负责人和评价规则都不同，任何一个环节的疏忽都有可能让你丢掉项目或是减少份额。随着采购决策越来越公开和透明，哪怕是组织的一把手，想要推翻按流程定下来的供应商，也有一定的难度，而且容易给友商落下可攻击的把柄。而且，越是重大项目，和组织的核心目标关联越紧密，想要推翻按流程定下来的供应商就越难，因为关注的人太多了，强行改变带来的风险太大。我们要成为游戏规则的制定者，让整个采购的规则倾向你，在每一个节点上让客户做出有利于你的选择。本章开头的第三个单子，就是在流程上出了问题，让前期的努力付之东流。
在本章的最后，我们对人、事、流程三个词各加一个注释，来方便大家记忆。
人：政治关系。
事：业务价值。
流程：采购流程和游戏规则。
找对人、做对事、踩对点（流程）是做好大客户销售的三个关键要素。