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首先，请读者们考虑一个问题，在你的公司/团队里，如果有人丢了一张单子，你问他为什么会丢，他的回答是什么？高层关系不行？产品和方案不行？成功案例太少？价格太高？公司的反应比较慢？货期不行？同样，如果一张单子赢了，你问他为什么会赢，他的回答又会是什么？把上面那些理由反过来说，就是赢单的理由吗？
我们希望读者们通过学习本书，至少能做到一件事：一张打完的单子摆在你面前，或者，当你复盘自己打过的单子时，你要能准确地判断出为什么会赢，为什么会输。
我们先来看四张输掉的单子，你猜猜丢单的原因可能是什么。
第一张单子，以内部评标的形式决定供应商，主要是我们和一家友商两家竞争，参加评议的一共有7个评委，其中有5个人是支持我们的，最终结果是选择了对手。
第二张单子，销售打动了客户的总经理，新的一个项目当中，第一轮就把我们最大的竞争对手给挤出局了。在过去的很长一段时间，我们但凡遇到大项目的招标都输给了这家竞争对手，这一次它出局了，看起来我们机会很大。可是第二轮招标过程当中，帮我们干掉竞争对手的领导，又打压我们，导致单子丢了。
第三张单子，销售是一家银行的对公客户经理，已经和客户分管海外业务的老总谈好了合作，就等着这个客户上会走流程了。可是会上财务老总力挺竞争对手，我们的方案连讨论的机会都没有。
第四张单子，销售面对的是一家老客户的新项目，跟客户的关系也很好，是客户负责的这个项目的分总管打电话催着这个销售来参加的，而且并没有公开招标，只是走了一个竞争性谈判的流程，邀请了三家供应商过来聊一聊。所有人都认为这张单子是内定好了的，但是谈完之后，这张单子给了竞争对手。
这几张单子是怎么丢的？其实，以目前透露的信息来看，根本就猜不准，无论作为读者的你此时想到的原因是什么，都有可能对，也有可能不对。我们把背后的故事补齐，就会发现这里列出的四张单子，都输在“道”上，跟“术”的关系不大，其实，在大客户销售这个领域里，单子的成败基本都是由“道”来决定的。
第一张单子，参加评标的7个评委，有5个是我们的人，可是对手说动了客户的一把手临时来参加评标，而且一把手在会上说，打分太麻烦了，咱们举手表决吧，然后他率先举手支持我们的对手。没有人敢让他别参加评标，也没有人敢在现场明确反对他的意见。
第二张单子，此地的采购以前一直是采购部门的负责人和分管采购的副总两个人来把持，之前我们屡屡败北就是因为那个竞争对手是这两人的专用供应商。而总经理对这一状况有所不满，这一次出手参与采购，淘汰那一家就是为了震慑副总经理，希望他有所收敛。可是我们没有意识到这一点，在进入第二轮之后，我们通过关系找到了副总，争取到了他的支持。总经理发现采购副总在支持我们，在第二轮就把我们也淘汰了，以确保此次采购充分贯彻他的意志。
第三张单子，客户是一家集团公司，虽然海外业务的老总跟我们谈得不错，但是财务副总和竞争对手一起给了一个综合方案，建议集团把各个事业部、各个子公司的现金归拢到集团，做集团的现金池，由集团来统一管控，这样可以极大地减少集团的财务成本，获得更高的收益。这样的方案在集团层面提出的时候，没有人有理由反对，所以海外业务部因此失去了跟我们独立合作的决策权。
第四张单子，虽然我们和客户的关系非常好，但是我们疏忽了方案的设计，对手的方案聚焦在客户的业务目标，指出了客户做这个项目是希望获得什么，希望在哪些业务指标上取得变化，因此需要如何去实现。与之相比，我们做的方案就是个施工计划（这是实际案例中客户的原话）。什么叫施工计划？施工计划就是明确你要哪些东西，什么时间要，需要什么时候完工，预算是多少，我派多少人来给你安装，什么时间可以给你全部安装完成。两者相比，没有人可以决定把这个项目给我们，因为实在是差得太远了。
如果没有篇幅的限制，这样的案例我们可以一直列下去，在过去的10年里，我们公司的每位顾问每年要收集1 500个真实的案例，访谈和分析其中的500个用于授课，我们可能是这个市场上看过真实打单案例最多的公司。从这些案例当中，我们发现，很多人其实不知道自己这张单子赢在哪里、输在哪里，不知道赢了的单子是不是还有漏洞，输了的单子是不是还有机会捞回来（就算本项目捞不回来，后续这个客户的单子是不是有机会捞回来）。
回到现实当中，你觉得操作这几张单子的销售，在销售例会上会说什么？如果我们问得再深一点：
第一张单子，没有搞定老大我们不知道吗？做了什么防范？
第二张单子，老总为什么会突然插手采购我们知道吗？看清了里面的决策结构和政治关系吗？为什么当时要去做副总的工作而不做老总的工作呢？
第三张单子，我们知道财务副总的话语权更大吗？知道客户的合作流程是什么吗？什么范围内的合作不需要上会就能开展？
第四张单子，我们知道客户方的业务目标吗？知道竞争对手的方案吗？
当我们针对一个项目做深度的研究时，会发现很多时候销售人员考虑得太少，被表面的信息和态度所迷惑而错失战机。我们希望各位读者在阅读了本书之后，能够在工作中多想一想，这张单子为什么会是目前的局面？客户告诉我的话是真的还是假的？如果我在销售例会上汇报我的单子，我能回答得出前面列的那些问题吗？深究下去，往往会让人发出那句著名的感叹：你以为你以为的就是你以为的啊？
大客户销售是一个对“智”要求比较高的工作，这个“智”指的是销售能够看透迷雾，找到决定一张单子的最重要的因素和最有效的销售动作。
如果我们再深入一步，一名优秀的销售着眼的应该是三个指标：
（1）赢率。简单来说就是10个单子摆在你面前你能拿下来几个。这个不用多解释了，销售的首要任务就是把单子拿下来。
（2）利润率。也就是单子做下来挣不挣钱，不可否认价格是成单的重要因素，在很多项目当中我们要根据竞争形势在价格上做出一定的让步。但是，对于销售而言，给公司带来合理的利润和完成销售额一样是天职。如果一名销售只是靠拼价格来拿单，那他对公司和客户的价值就大打折扣了，从长期来看也生存不下去。
（3）客户健康度。做大客户销售需要跟客户保持长期的合作关系，在进行每个项目的PK（竞争）和实施时，都要考虑长久的合作。一张单子做下来，不能以损害客户关系为代价。