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专家层次的管理者如何理解领导力？托尼希望在老板、客户以及团队成员的心目中，自己能够成为一名领导者。当我们问及作为一名领导者意味着什么时，托尼说：
我最尊敬能够解决问题的领导者，他们既自信又有独特的风格，能够不断作出正确的选择。当他们确信自己正确无误时，敢于站出来捍卫自己的立场。他们保护、支持并指导较弱的同事，维护积极向上的团队精神。如果犯了错，他们会立即改正并承担责任。如果在工作中遇到困难，他们会加倍努力。如果工作一切顺利，他们会继续追求增长和更大的成功，而不是安于现状。
这是我心目中理想的领导者，我也希望人们如此看待我。在我的岗位上，我希望作为一名真正的专家（具备敏锐的商业头脑，真正了解业务、客户以及行业）受到尊重。在任何与业务相关的问题上，我希望成为市场和业界首先要寻找的人。若能做到这些的话，我想，当有用人需求时我将被考虑，甚至可能会进入公司的品牌营销部门任职，或者调到为十大客户服务的高级销售岗位。
当我们问托尼，需要怎么做才能成为更优秀的领导者时，他说：
我已经证明，我能够把握新产品和新岗位的细微差别，现在需要做的是全面了解品牌的发展方向和部门业务。我认为自己能够冷静地在公开场合发言，但在与同事和同行打交道时，我需要掌握更多事实。
当我们问托尼是否想要在其他方面有所提高时，他承认自己有时会固执己见，需要更虚心地接受他人的意见。接着他补充道：“但合理怀疑他人的观点对我帮助很大，因为这迫使我进行批判性思考。”
稍后，我们将借助三位管理者的故事来完整描述专家层次的领导者，他们分别是：一家银行的公司行动部门团队主管贝丝（Beth），她学会了如何在专家层次上开展更有效的关键对话；一家初创建筑公司的会计部门主管卡洛斯（Carlos），他有着专家层次团队领导者的局限；一家地区医院理事会总裁兼首席执行官凯文（Kevin），他致力于改善自己的组织。总体而言，这些故事体现了专家层次管理者能力的优势与不足。现在我们将简要概述这些能力，以便你在阅读故事时准确把握。
如果你是一名专家层次的管理者，你会具有强烈的问题解决导向，相比于前专家层次的管理者，你的思考更独立，也更有分析性。在提出领导举措时，你的导向可能更具战术性而非战略性。你往往关注自己管辖范围内的组织部门，很少采取措施改善同其他部门的关系。
处于专家层次时，你尚未充分认识到关键利益相关者的动机与期望在多大程度上会影响你的举措的有效性。如果你的举措的目标与假设同利益相关者的目标与假设存在分歧，那么你往往假定自己正确无误。稍后我们将讨论，你处理分歧的方式具体取决于你在既定关系中的权力风格是以独断性为主还是以包容性为主。
当你推进一项举措时，解决问题的高超才能开始发挥作用。然而，你不会退后一步看看各种问题如何关联，你往往逐个地解决问题，把解决每个问题都视为一项孤立的任务。当你依次解决单个问题时，创新性思维就退居次要位置了。尽管你没有认识到，但存在局限性的个人偏见可能会影响你的工作进展。你倾向于假定自己的判断正确无误，因此不太可能利用客观数据或不同观点来检验自己的观点。
成长至专家层次时，你会形成一种反思意识，这让你能够认识到反复出现的内心情绪，并塑造一种更独立的自我形象。仅仅作为团队的一员（先前层次的核心动机）已经不再足够。现在，你的自尊来自形成自己的信念，提高知识和技能，以及作为能够扭转形势并完成任务之人。当你感到没有取得足够的进步时，就会严厉地自我批评。总之，严厉地自我评判以及保持正确无误的倾向，让你在征求他人的反馈意见时犹豫不决。