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领导力敏捷度不仅是管理者的一个工具，更是在当今不断变化的经济环境中持续成功的元能力。本书用大量真实的例子描述现实中的领导力敏捷度，并将证实你的直觉，介绍目前只有极少数高度敏捷的领导者践行的新型领导力。
30多年来，我们面向美国、加拿大、欧洲企业的领导者开展咨询、教练与培训活动，其间获得的丰富经验以及做的大量研究共同为《领导力阶梯——敏捷领导的五层修炼》奠定了坚实的基础。本书中的故事和例子多数来自商界，但也适用于政府和非营利组织、专业公司、学术机构中的管理者。实际上，本书适合所有想要实现个人成长并成为更高效领导者的人。
如果你是一名领导力开发专业人员，认识到全球经济形势要求新的个人才能和领导能力，那么本书也适合你。本书不仅首次深入探讨了领导力敏捷度，而且介绍了在掌握这种能力的过程中领导者需要经历的五个层次。
值得注意的是，本书引用的研究表明，只有不到10%的管理者达到了在当今的商业环境中取得持续成功所需的敏捷度层次。
当前流行的领导力开发方法往往采取由外而内的路径：识别领导者面临的外部挑战，然后确定有效应对挑战所需的能力。近年来出现了一种由内而外的方法，聚焦高效领导力所需的心智才能与情感才能。
《领导力阶梯——敏捷领导的五层修炼》基于整合视角，采用由外而内和由内而外相结合的领导力开发方法。
从由外而内的角度看，本书强调在复杂多变的环境中开发敏捷领导力所需的技能，具体包括下述三个行动领域中的敏捷领导力：
●关键对话：直接面对面进行关乎重要成果的讨论。
●团队领导：旨在改善团队及其与环境之间关系的举措。
●领导组织变革：旨在变革组织及其与环境之间关系的举措。
本书也从由内而外的角度探讨了领导力敏捷度：提出了相互匹配的心智才能与情感才能，在上述三个行动领域实现敏捷领导力有赖于这些才能。第3章将详细介绍这些才能，它们有助于你更敏捷地预测并发起变革，同利益相关者展开合作，解决具有挑战性的难题，并从自身的体验中学习。
从由内而外的角度，本书揭示了个人成长与领导力有效性之间的重要关系：随着自身的潜力逐步得到发挥，成年人会形成一系列心智才能与情感才能，这正是敏捷领导力所需要的。例如，随着自身的成长，成年人能够更充分地理解并欣赏不同的观点。这种才能是我们所谓的“利益相关者敏捷度”的重要组成部分，即在你与利益相关者存在不同观点的情景中成功进行领导的本领。
在成长过程中，人会形成各种才能。对这些才能的理解是领导力敏捷度的核心，因此我们想要解释其来源。在职业生涯的初期，我们学习了东西方国家多学科的知识，接受了各种专业培训，这使我们能够帮助管理者（作为个人和领导者）成长。我们有幸接触成长阶段心理学，该学科认为人的成长过程可以划分为若干明确的阶段。
请想象人的整个成长过程，从弱不禁风的婴儿到地球上最聪明、最成熟、最全面发展的成年人。80多年来，成长阶段心理学家不断研究探索该过程。通过对比研究成果与现实经验，我们发现，该学科为理解人的成长过程描绘了一幅非常有用的示意图。下面简要介绍该示意图。
前因循阶段和因循阶段
20世纪50年代末，让·皮亚杰（Jean Piaget）
和爱利克·埃里克森（Erik Erikson）
等心理学家绘制出从婴儿到成年人的成长阶段示意图。所谓前因循阶段是指从婴儿到小学结束。
接下来是因循阶段，包括服从者阶段、专家阶段和实干家阶段。
多数儿童在开始读中学时进入服从者阶段。该阶段的前青春期儿童具备了最基本的抽象思考能力，可以生动地想象自己在他人心目中的形象。他们强烈渴望得到心仪团体的接纳，因此非常愿意遵守该团体的社会规范。
有人终生停留在服从者阶段。我们认为，成年人的真正成长（成为独立的个人）始于专家阶段。专家阶段的人具有强烈的问题解决导向，想通过提出某些观点并发展专业素养来脱颖而出。绝大多数高中毕业和进入大学的20多岁的青年人开始进入专家阶段。
少数人会成长至实干家阶段，但这部分人的数量仍然相当可观。实干家阶段的成年人具有强烈的个人认同感，经深思熟虑形成价值观、信念、人生目标体系。按照传统标准，实干家阶段意味着成年人实现了全面发展。多数最高管理者和行政人员、国家与州的政治人物、著名科学家以及其他成就卓著的专业人员都处于实干家阶段。即使在世界上经济最发达的国家，超越实干家阶段的人也很少。
后因循阶段
在过去的几十年中，研究者已经确定了成年人发展的更高阶段，称之为
后因循
（post-conventional）阶段，只有很少人能够到达该阶段。
研究表明，后因循阶段的人目标更明确、眼光更长远，并且在应对变革与不确定性时有更强的适应能力。他们更欢迎不同的观点，并且具备更强的能力解决同他人的分歧。他们具有更深刻的自我意识，更愿意总结经验教训，更重视他人的反馈意见，更擅长处理内心矛盾。
某些识别并描述了这些阶段的研究者已经在领导力研究领域声名远扬，他们分别是：《行动探询》及其他一系列著作的作者托伯特，《不断完善的自我》（The Evolving Self）与《超越我们的头脑》的作者罗伯特·凯根，十几本著作的作者肯·威尔伯，他们的作品都立足于一个成长阶段框架。
尤其是威尔伯，他的思想已经在日渐壮大的全球前沿性思想家与变革推动者网络中广泛流行。
领导力敏捷度层次
20世纪80年代初，一系列学术研究表明管理者具备更高阶段的才能会对领导方式产生影响，确定了两者在统计上显著相关。这些研究还表明，相比因循阶段的管理者，后因循阶段的管理者在绝大多数情况下工作更高效。为什么？因为他们的思考更有战略性与合作性，他们能够更主动地寻求反馈，更有效地解决冲突，更积极地培养下属，更有可能重新界定问题并充分利用问题间的相互关系。
我们借鉴了这些观点，认为成长阶段通常对管理者采用新领导方式的能力有重要影响。例如，后因循阶段的管理者往往发现，鼓励直接下属参与关键决策相对容易。教导实干家阶段的管理者采取同样的做法时，他们可能会征求意见，希望赢得支持，但可能不愿意让直接下属对自己的想法产生重大影响。
随着时间的推移，我们想要更系统地了解成长阶段与有效领导力之间的关系。为了阐明该主题的知识现状，我们制作了表Ⅰ-1，涵盖前文提到的三个行动领域（关键对话、团队领导、领导组织变革）中成年人的五个成长阶段。当我们把现有知识填入表格时，发现依然有许多空白。
表Ⅰ-1 成长阶段对领导力的影响
为完成该表格，我们启动了一项持续多年的研究项目，通过问卷调查、深度访谈、案例研究、学习日记等，审视数百位管理者在每个行动领域中采取相关举措时的思考过程与行为特征。
第1章概述了完成后的表格。随着本书内容逐步展开，我们还会更详细地论述。
我们的研究围绕下列两个核心问题展开：当个人从一个阶段成长至另一个阶段时，究竟是什么发生了变化？当领导者成长至更高阶段时，如何变得更高效？概言之，我们认识到：当个人从一个阶段成长至另一个阶段时，会形成一系列心智才能与情感才能，这些才能有助于个人更有效地应对变革和复杂状况。也就是说，当领导者成长至更高阶段时会变得更高效，因为在该过程中，他们越来越擅长应对当今工作场所中复杂多变的情况。总之，研究表明，当领导者从一个阶段成长至另一个阶段时，领导力敏捷度层次会提高。
对于上述由内而外的观点，我们需要补充若干由外而内的考虑：如你所料，体验很重要。通常因为缺乏体验，某些管理者未能形成与成长阶段匹配的领导能力。由于相似的原因，某些管理者在三个行动领域的领导力敏捷度层次并不一致。这些发现凸显了采取整合方法发展领导力敏捷度的重要性：提高敏捷度的最有效方式是在日常举措中同时发展与成长阶段相匹配的素质与领导能力。我们将在第三部分详细论述。
本书是一个分阶段的指南，提出了一个包含五个层次的领导力敏捷度的框架，有助于个人和领导者挖掘自身的潜力。
第一部分
在第1章中，我们将解释“敏捷度势在必行”的原因。当今全球经济的发展趋势要求几乎所有组织及其领导者都高度敏捷。本章讲述了一个敏捷领导力的生动例子，概述了这项元能力的五个层次，简要介绍了各个敏捷度层次在三个行动领域（关键对话、团队领导、领导组织变革）的具体表现。通过阅读本章内容，你可以初步了解五个敏捷度层次，并思考所在组织最常用的是哪个层次。
在第2章“五位艾德的故事”中，我们通过五个场景帮助你更全面地理解五个敏捷度层次。本章首先介绍了一项普遍的领导力挑战：聪明乐观、经验丰富的艾德是一家中型企业的首席执行官，该企业遭遇发展困境。在经典电影《土拨鼠之日》（Groundhog Day）的启发下，我们首先讨论了若艾德处于专家敏捷度层次，他会如何应对挑战。接下来，艾德会四次重复相似的经历，每次都处于更高的敏捷度层次。你可以借鉴本章内容非正式地评估自己以及其他管理者的领导力敏捷度层次。
第1章和第2章从由外而内的视角探讨领导力敏捷度，介绍了基础概念模型的两个部分：五个敏捷度层次以及三个行动领域。第3章介绍了这个概念模型的其余部分：领导力敏捷度的四种能力以及支持它们的心智才能与情感才能。
第二部分
第二部分包含五章，分别用真实的故事更详细地阐述了五个领导力敏捷度层次。每章都从一个小故事开始，论述了领导力对特定敏捷度层次的管理者意味着什么。其他故事展示了相应敏捷度层次在三个行动领域（关键对话、团队领导、领导组织变革）的具体表现。在每章的最后，我们都概括了支持相应敏捷度层次的心智才能与情感才能。这些章节可以帮助你微调根据第2章所做的自我评估，并阐明了如何才能成长至更高层次。
第三部分
最后两章帮助你运用从第一部分和第二部分学到的知识来提高自己的领导力敏捷度。第9章引导你进行一次更个性化的评估，帮助你识别自身敏捷度方面的优势与不足。第10章从一个故事开始，介绍如何能够在当前的敏捷度层次内变得更高效。第10章讲述的第二个故事表明了从一个层次发展至新层次需要采取的措施。两个故事都附有相应的解释，这些解释基于我们的研究以及多年来与领导者共事的经验。
其他内容
本书有两个附录。附录A介绍所研究领域几十年来的发展状况（这奠定了本书的基础）以及我们的研究方法。附录B介绍我们界定的个人成长阶段，并提供了一张表，比较我们的模型与该领域其他研究者的模型。
脚注部分更详细地论述了许多关键点。除非你是一名领导力开发专业人员，想要更详细地了解某些知识点，或者想更多地了解领导力发展领域或成长阶段心理学，否则你可能希望每章的内容更流畅，而非仔细阅读这些注释。你可以暂时跳过注释内容，以后再详细阅读。
本书的最后介绍了相关资源，告诉你在何处能找到发展领导力敏捷度所需的各种帮助。
关于本书使用的术语，在此有必要简单作出说明。
超越领导者-管理者两分法
我们混合使用
领导者
（leader）和
管理者
（manager）指代在组织中扮演一定角色的人。然而，我们认为，当前流行的领导与管理（两种类型的活动）两分法确实是有道理的。在过去的30年中，这种区分发挥了积极作用。但我们的领导力敏捷度层次框架提供了一种更深刻地审视这种区分的方法。
一般而言，相比于成熟的管理，专家层次的领导力敏捷度更接近监督式领导。从事管理（在这个词的经典意义上）所需的才能形成于实干家层次。更有远见的领导方式（有人干脆简称为领导力）出现在促变者层次。现有文献很少涉及共创者层次与协同者层次的领导力。
在本书中，
领导力
（leadership）是一种行动方式，而不是某个组织角色或职位。由于我们区分了五个不同的领导力敏捷度层次，因此本书的领导力定义非常宽泛，适用于这五个层次：领导力是一种行动方式，这种行动方式具有积极主动的态度和使事态变好的意图。
领导举措 （leadership initiative）是指以这种态度和意图采取的任何行动。这意味着，一个人不需要处在掌权职位就可以践行领导力。所有敏捷度层次的领导者都发现，这种关于领导力的思考方式有助于他们以更积极主动、意图更明确的方式开展工作。
能力与才能
本书广泛使用的术语“能力”是指有效执行任务所需的知识、技能与本领。在本书中，当由外而内审视领导力时，我们讨论的是与各个敏捷度层次相关的能力。当由内而外审视领导力时，我们讨论的是支持这些能力的心智才能与情感才能。我们发现，以上述方式运用这两个术语有助于坚持领导力发展的整合方法。
匿名讲述真实的故事
本书共讲述了22个真实的故事，它们都来自我们与客户打交道时的经历和深度访谈。每个故事中的人物都是匿名的，我们在不违反保密原则的前提下阐述重要细节。我们更改了相关的人名和组织名，并且会改变统计特征（如行业或公司所在地等），偶尔也会改变性别或种族。在某些故事中，我们虚构了领导者的部分背景以适应其“虚拟身份”。
引用
书中绝大部分引用都来自对领导者的访谈。在访谈过程中，谈话内容确实有点漫无边际。因此，本书对许多引用的访谈对话进行了编辑加工，但并不改变其意义，只是为了表述更清晰、更明确、更通俗易懂。