第二位艾德：实干家

你：你好，艾德。你担任首席执行官已经7个月了，工作进展如何？

艾德：正在推进。最艰巨的挑战是改变人们的思维方式。这家企业的历史非常有趣。私下里，塞塞莉娅的父亲是一个非常有创意的人。20世纪90年代，该公司是当之无愧的行业领导者，如今产生了成功综合征的心态。你知道，当一切顺风顺水，你对自己所做的一切感到自豪时，就会倾向于一直这么做下去。很快，你就会忘记关注外部，忽视市场变化，接着竞争对手就会开始抢你的饭碗。这正是公司面临的基本问题。我正在让所有人重新围绕市场进行思考，考虑更长远的问题，并从客户的角度看问题。

你：你是怎么开始的？

艾德：最初的6周左右，我主要是听取各方的意见，熟悉执行团队，同各层级的员工谈话，联络现有以及流失的客户，到工厂走动，让自己四处露面，甚至召开了一场员工大会。我认为，领导力同履行使命时表现出的个人品质关系密切，是挑战和激励他人超越自身极限的本领。

我非常熟悉这个行业。公司最大的战略问题在于丧失了创新优势。在这个行业，新技术会迅速涌现，因此我们需要重振公司的创新型领导力传统，改进新产品开发流程和其他业务流程，这样才能更好地满足客户需求。从战略角度看，我们还需要通过改进服务并扩大服务范围来解决商品化问题。

上任至今，我始终在做的另一件事是审视公司的人员。合适的战略和结构非常重要，但落到实处有赖于合适的人员。

你：和该公司的执行团队共事，你感觉如何？

艾德：除非发生重大事件，否则我们通常一周开一次会。开会时，我首先会更新并分享若干重要信息，然后把大部分时间用来讨论重要问题，包括战略性问题和操作性问题。我明白，我需要促使执行团队更关注外部形势，所以每次开会时，我都尝试引入某个议程，并让他们朝议程方向讨论。例如，我制定了一套更容易理解的客户调查程序，以确保高管层能够讨论取得的成果和造成的影响。

上任几个月后，我开始进行一项战略规划，效果非常不错。战略规划不能事无巨细或过于冗长。我主要用它来确保团队和各位主管都掌握相同的信息，更重要的是确保我们在追求同样的成果。通过让他们思考如何执行塞塞莉娅下达的命令，我让他们真心接受了该命令！不仅如此，我还让他们采纳了某些在我的前一份工作中行之有效的新策略。

尽管如此，我不能说所有事情都一帆风顺。我不认为每个人都能应对当前的挑战。有一个人尤其让我担忧，他就是制造副总裁拉伊（Ray）。我看得出来，他只是在敷衍，并未真正认识到需要作出改变。目前，最高管理层的其他几位成员也有疑虑。但是拉伊确实表现得非常明显，所以我必须作出回应。

你：迄今为止，你有没有遇到特别具有挑战性的谈话？

艾德：上周我与拉伊的谈话是最具挑战性的谈话。这种谈话从来都不轻松，但经验告诉我，如果不采取措施解决主要的绩效问题，将来一定后悔。从上任起，我与拉伊多次交谈。没过多久我就告诉他，如果他想与我们共同努力，那么需要怎么做。我请求人力资源副总裁帮助确保我采取的方式恰当无误。实际上，人力资源副总裁帮了我很多忙。

前任制造副总裁是达恩（Dan）。塞塞莉娅的父亲从首席执行官兼董事长变为专职董事长之后，提拔达恩担任首席执行官，达恩随后任命拉伊为制造副总裁。不幸的是，拉伊被提拔到了一个无法胜任的职位。他只能硬撑，像乌龟那样把头缩到壳里，希望不被人发现。

总之我认识到，若拉伊待在现在的岗位上，我就不可能完成塞塞莉娅下达的命令。上周，我坦率地告诉拉伊必须让出制造副总裁的位子。我们给了他很优厚的待遇，可能会请一位外部人士接替他。我们可能还需要撤换另外几个人。

比较两次谈话，你会发现第一位艾德与第二位艾德采取的方法截然不同。第一位艾德关注的主要问题彼此无关，而第二位艾德以成果为导向，认为首要工作是执行塞塞莉娅的命令。第一位艾德似乎主要通过下达命令进行领导，而第二位艾德希望促使人们接受一种更关注客户和市场形势的战略性思维方式。不同于第一位艾德，在进行具有挑战性的谈话时，第二位艾德似乎更擅长作出妥协，发起关于重要绩效问题的讨论，并接受了人力资源副总裁的反馈和建议。

进而，下述问题就会浮现出来：艾德认为自己的目标和战略得到了副总裁的支持，果真如此吗？在前一份工作中奏效的策略，在当前企业中会同样奏效吗？下一个层级的经理（如海外分公司经理）是什么态度？副总裁最终是否会像第一位艾德那样通过给各自的下属下达命令来完成任务？第二位艾德是否会让副总裁处于这种境地？ RomMsQ65chRpkbsyJYksnPlWYYIO7TjLEZTQngp87o+/FRTB15HWv0V+0IC9+8QI